Ошибки управления проектами на примере строительства северного широтного хода

Строительство пирамид в Гизе, первый полёт человека в космос, создание сети Интернет без сомнения можно отнести к некоторым из величайших проектов, когда-либо осуществлённых человеком. Согласно своду знаний по управлению проектами: «Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» [1]. Управление проектами в свою очередь обеспечивает некую систему действий, направленных на достижение задач и целей проекта, в том числе с соблюдением заложенных требований.

Различные аспекты управления проектами раскрываются в работах таких зарубежных авторов, как Р.Д. Арчибальт (Archibald) Й.А. Шеррер (Sherrer), О. Шиби (Schibi), Д. Уайлман (Wilemon), Б. Фливбьерг (Flyvbjerg) и др., таких российских авторов как А.Ю. Соолятэ, С.В. Валдайцев, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, О.В. Мотовилов, и др., что говорит об актуальности проблематики управления проектами в научном сообществе и в кругах практиков (компаний).

Согласно исследованию «Pulse of Pro-fession» Института управления проектами (PMI) 2017 года компании теряют порядка 97 млн. долл. из каждого вложенного 1 млрд. руб. по причине низкой эффективности реализации проекта [2]. Бесспорно, можно утверждать, что речь идёт об изначальном отсутствии потенциала у подобных проектов, неверно избранной стратегии, нехватке возможностей и др. Но стоит только посмотреть на проблему с управленческой стороны и сразу возникают вопросы, почему данные проекты в принципе были допущены к реализации, если их потенциал изначально был под вопросом; но если проект, согласно прогнозам, должен был оказаться эффективным, а вышло наоборот, то вопросы следующие – какие методы и подходы использовались при проведении прогнозирования, заключена ли ошибка в самом прогнозе; на каком этапе жизненного цикла проекта произошло первое отклонение от прогнозных значений, по каким причинам и каким меры были приняты в ответ на выявленные расхождения.

Из чего следует, что успех проекта напрямую зависит от сопровождающей его на всех этапах жизненного цикла управленческой деятельности. Ошибки, допускаемые на каждом из этапов, влекут за собой отклонения от прогнозов на следующих этапах, которые в конечном результате могут оказаться фатальными и привести к краху проекта и даже компании. Согласно своду знаний по управлению проектами, в общем виде процессы управления проектами группируются на следующие этапы: инициация, планирование, выполнение, наблюдение, завершение; при этом подчёркивается, что в 80-90% случаев проблемы возникают именно из-за ошибок, совершаемых на этапе планирования, а лишь 10-20% ошибок появляются из-за неверных действий команды.

Можно ли на основании данного соотношения говорить о необходимости сосредоточения строго на первых самых важных этапах проекта, скорее всего, ответ окажется неоднозначным, так как с одной стороны – неоспорим вклад работ и результатов, получаемых в стадии инициации и планирования, с другой стороны – не менее важным оказывается этап реализации и корректировки, поскольку каждый проект действует в рамках заданных ограничений, в том числе в условиях изменяющейся среды.

Ограничения, накладываемые на проекты, характеризуются в основном, как бюджетные, временные, качественные; существуют и иные ограничения, но в рамках работы нет потребности в характеристике каждого возможного ограничения, поскольку они могут меняться с географией бизнеса, рыночными условиями, отраслевой спецификой и т.д. Помимо наличия ограничений, необходимо осознавать их взаимосвязанность, так, например, если требования по качеству увеличиваются, то и бюджет может расти, так же как и временные затраты. Но зачастую проекты сталкиваются с невыполнением сроков, раздуванием бюджета, при этом не повышая качества итоговых результатов.

Именно поэтому и является необходимым на стадиях инициации и планирования выбрать верный подход к реализации проекта, определить наиболее подходящую бизнес-модель, методы, инструменты, а также рационально оценить возможности компании при назначении сроков, бюджета и ответственных лиц, чтобы впоследствии не приходилось жертвовать качеством во имя исполнения сроков и бюджетов.

В качестве примера рассмотрим один из инновационных проектов федерального значения – строительство Северного широтного хода, далее СШХ. Проект предполагает строительство железнодорожной магистрали в Ямало-Ненецком автономном округе, протяжённостью 707 км, основной целью которого является разгрузка существующего южного маршрута, обеспечение сокращённого транспортного маршрута к портам Балтийского, Баренцева, Белого и Карского морей [3].

Строительство началось ещё в 194050 гг., известное под названием «501 стройка», но с уходом Сталина данный мега-проект закрылся. О возрождении стройки задумались лишь в 2000-х гг., этот момент и можно взять за начало работ над проектом, поскольку именно в период 2009-2015 гг. проводился анализ, разрабатывалась концепция и проектная документация специально созданной компанией-концессионером ООО «Корпорация развития»; следует уточнить, что проект реализуется несколькими участниками в рамках государственно-частного партнёрства в форме концессионного соглашения.

В 2012 году началась стадия реализации, участниками которого в том числе являются ПАО «Газпром» и ОАО «РЖД». В качестве модели жизненных циклов данного проекта рассматривается «модель водопада», и именно с переходом на новый этап начали возникать проблемы:

Во-первых, изменилась ситуация – федеральный бюджет оказался неспособным финансировать указанную в проектной документации долю (69 из 220 млрд. руб.). Принятая мера: пересмотр общего бюджета, его увеличение до 236,7 млрд., пересмотр структуры бюджета – ОАО «РЖД» берёт на себя 105,5, в отличие от ранее заявленных 30 млрд. руб. финансирования, [4] в то время как капитальный грант за счёт бюджетных средств сокращается до 10,7 млрд. руб.

Во-вторых, изменились условия – выявились нарушения со стороны ООО «Корпорация развития», отказ контрагентов от сотрудничества. Принятая мера: расторжение договора, создание новой компании-концессионера – ООО «СШХ», приступившей к работе в 2015 г.

Из этого следует, что на начальном этапе управления проектом оказались существенные управленческие просчёты и ошибки, которые на данном этапе повлекли за собой увеличение бюджета, но с учётом специфики проекта – существуют также и иные накладываемые ограничения – климатические и технологические.

Здесь имеется в виду сложность реализации проекта, связанной с тяжёлыми климатическими условиями Крайнего Севера и, как следствие, потребность в инновационных технологиях строительства, состава используемых материалов и др. Учитывая данные ограничения, на этапе инициации и планирования было необходимо уделить особое внимание данному аспекту, проработав различные сценарии развития событий, например, если технологическое решение появится своевременно и в рамках бюджета; если технологическое решение будет найдено, но потребует дополнительных временных и материальных затрат; и если технологического решения не будет найдено, то возможно ли сотрудничество с зарубежными научноисследовательскими центрами и компаниями.

Так, мы подошли к третьей ошибке – технологический просчёт со стороны «производственной»; неверная оценка стоимости и отсутствие альтернатив со стороны управленческой. В рамках проекта одним из технологически-сложных уча- стков является строительство моста через реку Обь (обусловлено большой шириной реки в 2,5 км, и особенностями грунта), изначальная оценочная стоимость строительства которого составляет порядка 60 млрд. руб., заявленные технологии не подошли, запуск строительства участка откладывался несколько раз; в 2018 году была заложена долгожданная капсула в первый камень будущего моста; но начало работ вновь отложили до 2019, а затем и 2020 года. По итогу, в одном из прямых эфиров с жителями, губернатор ЯНАО Дмитрий Артюхов сообщил о переносе сроков начала работ [5], как следствии и завершения на неопределённый период, в связи с проведённой переоценкой стоимости реализации, которая по новым данным может даже превзойти стоимость строительства всего Северного широтного хода, т.е. превысить 236,6 млрд. руб.

Как итог – ошибочные оценки на начальных этапах, преувеличение возможностей человеческих ресурсов – повлекло раздувание бюджета в 2015 на 7%, что можно отнести к рамкам допустимого, а в 2020 на 75% больше от предыдущего значения, что к рамкам допустимого уже отнести нельзя.

Автором были составлены S-кривые бюджета проекта в ходе изменения прогнозных данных (рис.), из графика видно, что произошёл резкий скачок кривой вверх, что обусловлено критичным изменением стоимости реализации части проекта – строительства моста через р. Обь, а также возросшей стоимостью эксплуатации, на один лишь мост необходимы затраты в 113 млрд. руб. (до 2052 г. – дата завершения проекта, обусловленная окончанием договора концессии), не учитывая стоимости эксплуатации остального участка СШХ.

Прогноз 2009

^™ Прогноз 2015

^™ Прогноз 2020

^^^^^™S-кривая бюджета 2015 ^^^^^ ■ iS-кривая бюджета 2020

Рис. Изменение S-кривой бюджета проекта, в млрд. руб. (составлено автором)

Увеличение бюджета является не единственным последствием ошибок управления – также страдают и сроки сдачи работ, так как по одному из участков до сих пор не назначена дата начала работ – под сомнением и предварительно обозначенная дата сдачи всего проекта СШХ в 2025 году, поскольку экономия на качестве практически невозможна, учитывая сложность технологии и необходимость её соблюдения в суровых условиях севера, с высокой вероятностью сроки сдачи перенесутся на более отдалённую перспективу.

Итак, в ходе работы было определено, что управленческие ошибки, совершаемые на ранних этапах проектной деятельности, влекут за собой серьёзные последствия – риска нереализации проекта, увеличение расходов, перенесение сроков, потеря имиджа и репутации, потеря контрактов и

К ошибкам в управлении проектами на основании проведённого анализа можно отнести – выбор некорректной методики проведения предпроектного анализа, непринятие во внимание всех ключевых факторов влияния, ненадёжные оценки, недостоверное определение объёмов работ, низкий уровень проработки технологической части и др.

Необходим системный и междисциплинарный подход, прежде всего определение методов управления проектом, принципов, инструментов, которых будет придерживаться команда в ходе всего жизненного цикла проекта. Если же в рамках проекта не выбрана конкретная методология работы, то проект будет качать из стороны в сторону с маленькой вероятностью выхода из моря грёз к успешному достижению целей.

др.