Основные направления инновационных изменений в потребительской кооперации Сибири

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен.

Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

В теории управления изменениями выработан подход, согласно которому изменения осуществляются на трех уровнях: индивидуальном, командном и организационном. Индивидуальные изменения лежат в основе всех достижений организации. Как только у отдельного человека появляется стимул сделать нечто новое, начинает меняться мир.

Фил Кэррол утверждал: «Вам надо начинать в первую очередь с себя. Всякий процесс преобразования — это последовательность индивидуальных открытий и решений, принимаемых людьми. Он должен начинаться с изменения самого себя. Корпоративное изменение и тому подобное — это результат, а не метод» [3].

На организационном уровне перемены затрагивают:

• -    цели, задачи, миссию, стратегию;

• -    технологии;

• -    организационную структуру;

• -    методы и способы управления;

• -    персонал;

• -    организационную культуру (внутренние ценности, правила, процедуры);

• -    стандарты качества.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Рост связывается с количественными характеристиками предприятия (рост объемов продаж, производственной мощности, доли рынка и т.д.), тогда как развитие позволяет накапливать потенциал, обеспечивающий дальнейший рост компании.

Неоклассическая экономическая теория базируется на идеях роста, полагая, что экономика стремится к состоянию равновесия, а поведение предприятий соответствует принципам максимизации прибыли и минимизации затрат [9, 10].

Соотношению роста и развития социально-экономических систем посвящены исследования ряда ученых. Так, по мнению Б.Ливехуда, рост происходит в том случае, если переменные изменяют свое значение при неизменной структуре объекта [9]. Под развитием понимается качественное изменение структуры объекта, возникающее при невозможности дальнейшего роста в существующих условиях функционирования.

Э.М. Коротков, рассматривая две взаимоисключающие тенденции существования социально-экономических систем – функционирование и развитие, следующим образом раскрывает их содержание [5]. Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики. Развитие – это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся внешней среды. Другие авторы делают существенные уточнения: функционирование предполагает текущую деятельность в относительно стабильных условиях, обеспечивающих платежеспособность организации [9].

Следовательно, развитие означает целенаправленные изменения деятельности для перехода на более высокий качественный уровень выполняемых функций, структуры организации, на выпуск новой продукции. Фактом развития являются повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии. При этом, конечно, изменяются условия функционирования организации.

С.И. Ожегов под развитием понимает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному.

Организационные изменения по масштабности делят на локальные и системные (инновационные) [9].

К локальным изменениям предлагается относить:

• •    пересмотр и введение отдельных функций;

• •    создание нового структурного подразделения;

• •    перепозиционирование ключевых сотрудников (менеджеров);

• •    реорганизацию отдельных бизнес – процессов.

К системным (инновационным) изменениям следует относить совокупность новаций, охватывающих все стороны деятельности для достижения поставленной цели. Базовыми элементами таких изменений являются:

• •    продуктовые новации;

• •    технологические новшества;

• •    организационное проектирование новой компании;

• •    реорганизация компании (слияние, разделение, выделение, поглощение и т.п.).

В концепции развития потребительской кооперации Российской Федерации до 2015 года формулируются основные направления ее деятельности для обеспечения стабильного поступательного развития, повышения авторитета и участия в решении социально-экономических проблем и безопасности страны в сфере продовольственного обеспечения. Одним из таких направлений является модернизация системы управления с ориентацией на экономический рост и повышение эффективности [4].

Потребительская кооперация России насчитывает более 183 лет истории, обладает традициями и большим человеческим потенциалом. Численность пайщиков и организационная структура потребительской кооперации Сибири представлены в таблице 1.

Таблица 1

Численность пайщиков и организационная структура потребительской кооперации Сибирского федерального округа за 2009-2011 годы

Потребительские союзы	Численность пайщиков, тыс. чел.			Итого потребительских обществ
	2009 год	2011 год	2011 год к 2009 году, %	2009 год	2011 год	2011 год к 2009 году, %
Центросоюз	3776,9	3587,0	95,0	1234	2721	2,2 раза
Сибирский федеральный округ	368,0	245,3	66,7	603	572	94,9
Республика Алтай	6,0	4,9	81,7	13	13	100,0
Бурятский	17,7	13,2	74,6	30	30	100,0
Тувинский	6,9	4,6	66,7	18	18	100,0
Хакасский	10,0	8,9	89,0	20	20	100,0
Алтайский	24,7	22,6	91.5	166	170	102,4
Иркутский	41,5	42,2	101,7	51	49	96,0
Кемеровский	51,6	30,6	59,3	51	48	94,1
Новосибирский	72,3	67,4	93,2	150	129	86,0
Омский	38,4	37,3	97,1	34	32	94,1
Томский	11,8	11,1	94,1	38	35	92,1
Забайкальский	87,3	2,6	3,0	21	20	95,2

Потребительская кооперация осуществляет торговую, заготовительную, производственную деятельность, оказывает социальные и бытовые услуги населению, производит сельскохозяйственную продукцию (табл.2).

В силу сложностей переходного периода конца 80–90-х годов ХХ века потребительская кооперация утратила экономические позиции: значительно сократились объемы деятельности и численность пайщиков.

Значительная часть организаций потребительской кооперации не могут преодолеть негативную тенденцию спада объемов и эффективности деятельности (табл.3).

Таблица 2

Совокупный объем деятельности потребительской кооперации Сибирского федерального округа за 2013 год, млн руб.

Потребитель ские союзы	Оборот рознич ной торгов ли	Опто вый оборот	Оборот общест вен ного пита ния	Закуп ки сель хоз продук тов и сырья	Произ водство потреби тельских товаров	Совоку пный объем деятел ьности	2013 год в сопост авимы х ценах к 2012 году,%
Центросоюз	173867	10955	16047	24350	21508	251673	102,3
Сибирский федеральный округ	22832	681	1647	2963	2526	31103	100,8
Республика Алтай	244	2	25	10	45	346	101,5
Бурятский	1663	87	92	296	155	2344	94,4
Тувинский	308	55	33	30	63	581	99,3
Хакасский	346	29	65	48	19	519	99,8
Алтайский	5466	120	295	700	587	7219	99,0
Иркутский	1796	63	231	234	243	2610	100,5
Кемеровский	2866	33	164	506	305	3922	101,8
Новосибир ский	6662	159	366	510	443	8249	100,1
Омский	1220	122	125	222	218	1921	110,8
Томский	990	3	188	328	283	1799	98,6
Забайкаль ский	979	8	51	49	147	1238	104,3

Такой уровень рентабельности подвергает сомнению целесообразность экономической деятельности вообще [2]. Показатели производительности труда и заработной платы за рассматриваемый период в целом по облпотребсоюзу по всем видам деятельности увеличились примерно в равной степени в 1,84 раза. Что также нельзя назвать радикальными. Потребительская кооперация нуждается в большой и серьезной реконструкции утверждает председатель Новосибирского облпотребсоюза С.А. Липский. Пока, по большому счету работаем мы на проедание. Председатель совета Асиновского райпотребсоюза Томской области О. Громов пишет о том, что сама жизнь диктует необходимость перемен не единичных, точечных, а системных [1].

Таблица 3

Рентабельность деятельности и инвестиции в основные фонды Томского облпотребсоюза за 2008 – 2012 годы, млн руб.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	2012 год к 2008 году, %
Совокупный объем деятельности	1476,6	1500,0	1629,4	1758,0	1779,2	120,5
Чистая прибыль	30,3	33,4	25,1	20,1	28,6	94,4
Инвестиции в основные фонды	41,4	33,7	46,2	60,5	65,4	158,0
Рентабельность деятельности, %	2,1	2,2	1,5	1,1	1,6	76,2

В числе основных причин указывается низкий уровень управления в многоотраслевых потребительских обществах. Именно так можно прокомментировать слова председателя совета Томского областного союза потребительских обществ А.В. Савенко. По его мнению, тормозит развитие потребительской кооперации то, что у некоторых руководителей отсутствует желание что-то дополнительно делать, желание меняться [10]. Он отметил, что в условиях стремительных перемен в экономике страны в связи с вступлением в ВТО организации потребительской кооперации нуждаются в техническом перевооружении, управленческих и социальных инновациях.

Результаты хозяйственной деятельности потребительских обществ и союзов Томского облпотребсоюза характеризуют организационные изменения как локальные, что не обеспечивает прорыва в развитии. По мнению исследователей, кардинальные изменения отражаются на росте стоимости (капитализации) предприятия и его роли на отраслевом рынке[Анис]. В связи с этим предлагается формировать группы изменений в матрицу с учетом их радикальности (новизны) и уровня добавленной стоимости (рис.).

Уровень        1

радикальности изменения

0,5

А Изменения радикальны и обес требуют больших объемов рост инвестиций, но не обеспеч	D Изменения радикальны и печивают значительный и добавленной стоимости.
вают высокий уровень доб существенные. ленной стоимости. В	ав Инвестиции С

0                               0,5                                   1

Уровень добавленной стоимости

Рис. Матрица формирования групп изменений [9]

Позиция Томского облпотребсоюза на данной матрице – это поле «С», которому соответствует, по нашему мнению, стратегия ограниченного роста. Обоснование этой позиции заключается в следующем: во-первых, отсутствие дополнительных источников инвестиционных ресурсов; во-вторых, отсутствие у руководителей желания что-то дополнительно делать, желание меняться свидетельствует о недостаточной мотивации у топ-менеджеров проявлять свои способности, брать на себя дополнительную ответственность, стремиться к реализации высших потребностей. В то время как именно способности, навыки, значительный опыт, ценные организационные ресурсы являются сильной стороной компании, которые нельзя скопировать и которые обеспечивают ей конкурентные преимущества на рынке.

Исследователи и практики по проблемам потребительской кооперации России отмечают как одно из перспективных направлений ее развития заготовительную деятельность на селе [8]. Основные показатели деятельности Томского облпотребсоюза за период с 2008 по 2012 годы также свидетельствуют о наиболее значительных успехах кооперации в закупках сельскохозяйственной продукции.

Таким образом, к общим направлениям инновационных изменений потребительских обществ и союзов Сибири можно отнести:

• •    формирование новых конкурентных преимуществ выпускаемой продукции (услуг) на основе развития закупок и переработки

сельскохозяйственной продукции, чтобы занять устойчивое положение на рынке в будущем;

• •    адаптация к изменяющимся требованиям потребителей для повышения потребительской привлекательности продукции (услуг);

• •    поиск дополнительных инвестиционных ресурсов для создания современной материально-технической базы для закупки и переработки сельскохозяйственной продукции;

• •    формирование организационной структуры потребительской кооперации, характеризующейся предпринимательскими свойствами (гибкостью, быстрой реакцией на потребности пользователей, динамичностью управленческих процессов и др.);

• •    создание новых социальных потребностей на основе инноваций.