Основные направления изменений системы дополнительного профессионального образования руководителей школ

Введение. Около 10 лет назад в рамках проектировочной работы авторы определили и представили перспективные подходы к обновлению системы повышения квалификации управленческих кадров системы образования [1]. На момент публикации содержавшиеся в тексте положения являлись частью проекта концепции развития кадрового потенциала системы образования Санкт-Петербурга, которую предполагалось реализовать в среднесрочной перспективе. С научной точки зрения, спустя десятилетие после обозначения концепта представляется важным провести рефлексию его воплощения. Указанная задача, относительно редкая в российской научно-педагогической традиции, сейчас представляется авторам значимой и рассматривается в качестве «отправной точки» для будущих исследований в изучаемой области. Можно также отметить, что период в 10 и более лет представляются достаточным периодом для проявления и фиксации изменений в любой социальной системе; не является исключением и отрасль образования в 2011–2022 годах. За прошедшее время в ней изменилось многое; трансформации подверглись все ее составляющие, в том числе управленческие практики, на обновление которых был нацелен проект концепции, подготовленный в 2011 году.

Обзор литературы. Ученые по-разному оценивают изменения в образовании, произошедшие в рассматриваемый период. Большинство авторов позитивно относятся к ним, отмечая динамизм в развитии образования. Однако ряд исследователей не разделяют подобные оценки. Можно отметить, что общим фоном изменений в образовании на протяжении 2010-х - начала 2020-х годов оставалась отмеченная С. С. Кравцовым и Н. Б. Крыловой нарастающая бюрократизация школьной практики и процессов управления ею [2]. Даже новый импульс развития образования в 2018 году, полученный с началом реализации национальных проектов, согласно оценкам Е. В. Андриенко, способствовал лишь «усилению надзора и контроля в ущерб развитию содержания образования и развитию его материально-технической базы» [3, с. 76]. В то же время 2010-е годы обогатили науку новым прочтением процессов в российском образовании. Так, по мнению М. В. Богуславского, начиная с 2014 года, они стали носить ретроинновационный характер, что исследователь определял как особый феномен «возвратной модернизации» [4].

Методология (материалы и методы). Происходящие в педагогической практике и управлении образовательными учреждениями и системами изменения можно рассматривать как разнонаправленные или «концептуальные» [5]. На протяжении последнего десятилетия они оказывали влияние на профессиональные интересы и предпочтения работников системы образования: со стороны последних происходило повышение разнообразия запросов на обучение, велся поиск альтернативных форматов профессионального развития и др.

В то же время сама система повышения квалификации и переподготовки кадров для образовательных организаций (далее - ДПО) в 2010-х испытывала значимые трансформации. Осознавая системообразующую роль институтов в развитии любой отрасли, эти изменения исследовались учеными [6]. Обобщая позиции ведущих исследователей (И. В. Гришина [1], А. А. Петренко [7], Т. В. Потемкина [8], Т. И. Пу-денко [9] и др.), состояние ДПО к настоящему времени можно охарактеризовать следующим образом:

‒ наряду с традиционными центрами дополнительного профессионального образования ДПО оформились новые структуры, участвующие в профессиональном развитии работников системы образования, между этими структурами существует состояние, которое можно определить как конкурентное;

‒ позиции субъектов действующей системы ДПО (ИРО, ЦНППМ, структуры ДПО в вузах и др.) относительно ее будущего существенно различаются и их обобщение, по разным причинам, затруднительно;

‒ образовательные программы ДПО диверсифицированы по структуре и видам, в отрасли ведется поиск новых технологий и форматов обучения; расширяется спектр платных образовательных программ;

‒ в образовательном процессе, несмотря на очевидные требования времени и имеющиеся ресурсы, ограниченно используются информационные технологии и элементы дистанционного обучения.

Одним из подтверждений структурных изменений в системе ДПО к 2022 году стали итоги отбора организаций. В сформированный федеральный реестр были включены 1087 организаций ДПО по всей стране, в т. ч. более 30 из Санкт-Петербурга.

В 2010-х и начале 2020-х годов системообразующей основой организации повышения квалификации работников региональной системы образования оставались программы государственных учреждений ДПО, перечень которых ежегодно утверждался распоряжениями Комитета по образованию. В рассматриваемый период перечень учреждений ДПО, находящихся в ведении Комитета, увеличивался: 2020 год - 5 учреждений, 2021 год - 9, 2022 год -10. В этот же период посредством персонифицированной модели в работу по повышению квалификации были включены другие лицензированные учреждения ДПО и вузы региона. В анализируемый период в Санкт-Петербурге проводились исследования по актуальным вопросам развития образования: управление школой в условиях изменений в образовании (2016 год); состояние учительской страты в регионе (2018 год); развитие «авторских школ» (2018-2019 годы); управление инновационными процессами в образовании (2021 год) и др. [10; 11]. Был организован выпуск методической литературы, проводились конференции, семинары и круглые столы по актуальным вопросам образовательной практики, обеспечивалась информационная поддержка деятельности учреждений ДПО региона через специализированные сайты и порталы.

В рамках проекта региональной концепции развития кадрового потенциала системы образования Санкт-Петербурга 2011 года намеча- лось организовать около полутора десятков устойчивых форматов организации повышения квалификации, профессиональной переподготовки и работы с резервом управленческих кадров, а также обновление образовательных программ для решения названных задач. Среди наиболее значимых и успешно реализованных на практике, по мнению авторов, можно отметить:

‒ включение в программы дополнительного профессионального образования педагогических и руководящих работников образовательных учреждений элементов дистанционного образования, что получило мощный стимул с 2020 года, обусловленный пандемией COVID-19;

‒ проведение событий для руководителей образовательных учреждений по актуальным вопросам управления в рамках программ Петербургских международных образовательных форумов, которые ежегодно включали более 150 подобных мероприятий;

‒ организацию научно-практических конференций различного уровня для представления разработок по осуществляемым программам переподготовки для обсуждения полученных результатов;

‒ поддержку участия директоров в конкурсах профессионального мастерства.

За рамками обозначенных выше направлений, отличавшихся высоким динамизмом развертывания, разнообразием содержания и технологий, по-прежнему оставались такие составляющие дополнительного образования работников образовательной системы как: анализ и презентация инновационного опыта в сфере образования регионов России и стран мира, поддержка руководящих кадров образовательных учреждений в проведении ими научных исследований. Авторам представляется, что два последних направления сохранят свое значение для совершенствования условий и содержания обучения в системе ДПО в средне- и долгосрочной перспективе.

Определяя перспективные направления для обновления ДПО педагогических и руководящих кадров системы образования, необходимо основываться на данных, получаемых в рамках исследований, и результатах их анализа. Такой подход обеспечивает научную обоснованность в определении планов развития в области ДПО; при этом представляется необходимым обеспе- чить рефлексию данных научных исследований через их обсуждение в различных форматах (конференции, семинары, публикации и др.) с педагогами-практиками и управленцами.

Результаты и их описание. Представим некоторые направления развития ДПО руководителей образовательных учреждений на основе результатов авторских исследований 2021–2022 годов по проблемам управления образованием, в частности: готовности руководителей образовательных учреждений к выполнению функций в соответствии с профессиональным стандартом, управления профессиональным развитием педагогов и формирования корпоративной культуры, организации государственнообщественного управления образованием и особенностям внешней коммуникации образовательных учреждений. Из представленного перечня понятно, что изучаемые вопросы касались как управления внутриорганизационными процессами, так и обеспечения внешних связей учреждений, т. е. демонстрировали широкий спектр задач, решаемых директорами школ в профессиональной деятельности.

Обратимся к результатам исследования готовности руководителей образовательных учреждений к выполнению профессиональных функций в соответствии с профессиональным стандартом и на этой основе обозначим возможные направления развития практик в системе ДПО. Исследование проводилось в 2021 году по авторской методике среди руководителей учреждений Красносельского района Санкт-Петербурга (выборка составила 72% руководителей).

Полученные данные позволили определить трудовые функции и действия директоров школ, гимназий и лицеев, над развитием которых необходимо работать. Среди трех наиболее важных умений респонденты отметили: умение прогнозировать и планировать (67,6%), умение делегировать полномочия (58,8%) и умение комплексно решать проблемы (47,1%). Приведенный перечень представляется понятным и обоснованным:

‒ он корреспондирует не только с требованиями профстандарта, но и собственно с этапами управленческого цикла;

‒ в нем также находит отражение подход к управлению организациями на основе распределенного лидерства, который получил до- статочно широкое распространение в социальной сфере в последнее десятилетие.

В этом контексте важно отметить факт, что только 26,5% респондентов отметили как значимое направление улучшения «умение непрерывно саморазвиваться». Такой результат представляется неоднозначным и работа в системе ДПО по обучению технологиям саморазвития может стать новым компонентом образовательных программ и проводимых мероприятий. Это жизненно важная новация для системы повышения квалификации, т. к. пример саморазвития руководителя важен для многих педагогов в их работе в этом направлении, что, в свою очередь, кумулятивно может повлиять на общие результаты образовательного процесса в школе.

В ходе контент-анализа ответов респондентов также были выделены актуальные запросы, по которым требуется обсуждение и их детальная проработка в разных форматах на постоянной основе. На основе частоты упоминаний в ответах руководителей составлен ТОП-3 наиболее значимых тем: сетевое взаимодействие, организация современной цифровой среды в школе и осуществление инновационных программ/проектов учреждения. Было выявлено 16 других разномасштабных и разноплановых тем: от трендов развития образования до разработки бренда образовательного учреждения. Вся совокупность полученных запросов полностью соответствуют четырем основным трудовым функциям, содержащимся в профстандарте. Имеющиеся результаты также свидетельствуют о широком спектре профессиональных интересов руководителей учреждений и позволяют оценить их деятельность как сложную и изменчивую. Такие оценки подтверждают мнения ученых и, несомненно, могут стать фундаментальной основой для организации научно-методического сопровождения руководителей в рамках системы ДПО и вне ее.

Изучение особенностей управления профессиональным развитием педагогов и формирования в образовательных учреждениях корпоративной культуры было организовано в 2022 году на базе пяти учреждений Выборгского, Калининского, Невского и Приморского районов Санкт-Петербурга. В работе использовались материалы международных обследований школьной среды и условий труда учителей

(Teaching and Learning International Survey) 2008–2009 годов, адаптированные для решения обучающих задач. Исследование было организовано в рамках реализации программы повышения квалификации «Эффективные технологии профессионального развития педагогов», разработанной в Академии цифровых технологий Санкт-Петербурга.

Исследование проводилось в «школьных командах», объединявших руководящих и педагогических работников. В ходе анализа собранных данных было установлено, что в образовательных учреждениях руководство системно подходит к организации деятельности педагогов для достижения ведущих образовательных целей, в т. ч. привлекая их к выработке и обсуждению планов работы. Был подтвержден высокий «образовательный ценз» респондентов, выявлено разнообразие используемых в учреждениях форматов профессионального развития. Среди наиболее распространенных форматов респонденты отметили: посещение курсов (95% анкет) и участие в конференциях и семинарах (80%); среди наименее распространенных – посещение других учреждений (36%) и включение в программы наставничества (40%). Важно учесть, что представляемые сведения, по условиям опроса, обозначали активность респондентов в предшествующие 18 месяцев. В этой связи незначительная доля педагогов, посещавших другие учреждения для ознакомления с их работой, может быть связана с ограничениями, введенными в условиях пандемии COVID-19. Особо можно отметить, что представленные данные приведены по всей выборке, т. е. являются «усредненными»; в то время как они отличаются по учреждениям, что, несомненно, обусловлено проводимой кадровой политикой и сложившейся в учреждениях управленческой практикой.

Определенный интерес представляют данные, полученные от респондентов относительно оценки ими эффективности различных форматов профессионального развития. Самые распространенные по данным опроса форматы оказались не самыми эффективными. Например, посещение курсов, отмеченное 95% респондентов, получило однозначно высокую оценку примерно у 20% их них. В перечне форм профессионального развития, содержавшегося в анкете, несмотря на незначительную частоту упоминания респондентами, были достаточно высоко оценены возможности для профессионального развития, которые предоставляет участие педагогов в научных исследованиях и участии в инновационной деятельности образовательного учреждения.

В этой связи можно предложить в рамках системы ДПО при обучении руководителей образовательных учреждений уделять внимание представлению возможностей различных форматов профессионального развития и освоению руководителями в ходе обучения принципов построения образовательных траекторий в целях развития всех категорий педагогических работников.

Среди содержательных результатов исследования можно также отметить данные об организации в образовательных учреждениях оценки работы учителей и «обратной связи» о ней, что может рассматриваться как компонент организационной культуры. «Обратная связь» рассматривается как особая мотивирующая ситуация, в которой работа учителя изучается и анализируется руководителем, коллегами или внешним представителем. Согласно полученным данным «обратная связь» представлена во всех учреждениях и обеспечивается на регулярной основе. Ее ведущими субъектами в современных условиях в 60% случаев выступают коллеги и члены администрации; участие руководителей учреждений и внешних представителей в оценке работы педагогов ограничено. Большинство респондентов признает, что получаемые педагогами оценки в ситуациях «обратной связи» были справедливы и полезны для их профессионального развития: более 70% педагогов отмечают, что «обратная связь» содержала предложения по улучшению работы. Данные исследования позволяют отнести систему «обратной связи» к перечню форматов профессионального развития педагогов, т. к. она не только является действенным средством управления, но и имеет значительный потенциал роста, оказывая влияние на совершенствование компетенций работников.

В рамках характеристики профстандарта руководителя образовательного учреждения и определения роли системы ДПО в его обеспечении необходимо обратиться к особенностям работы с родителями и социальными партнерами Перечень субъектов «внешнего»

взаимодействия образовательных учреждений велик, но в нем есть два ведущих: родители и организации-партнеры. Для уточнения особенностей работы школ с родителями в 2022 году было организовано исследование среди 2688 родителей учащихся 12 учреждений Невского района Санкт-Петербурга. В ходе него было установлено, что почти половина родителей часто посещают школы (5,7% приходят 1–2 раза в неделю, 15,9% ‒ 1–2 раза в месяц, 28,6% – 1–2 раза за учебную четверть). Основными причинами посещения являются участие в родительских собраниях (87%) и классных и внеклассных мероприятиях (40%). Среди причин частных обращений родителей в школу на первом месте находится инициатива общения с классным руководителем (отмечена у 48% респондентов). Установлено, что 83% родителей удовлетворены степенью своего участия в учебном процессе ребенка полностью или «скорее удовлетворены».

Такое положение во многом предопределено образовательной практикой и характеризует взаимодействие семьи и школы как достаточно интенсивное и результативное, однако оно требует ресурсов и специального управления и может стать предметом поддержки со стороны системы ДПО.

Обсуждение. На основе представленного анализа реализации концепции развития кадрового потенциала системы образования Санкт-Петербурга и результатов проведенных авторами исследований можно сформулировать ряд предложений по актуальным и перспективным направлениям совершенствования ДПО руководителей образовательных учреждений.

Прежде всего, базовым основанием этой работы можно определить требования профессионального стандарта руководителя. Среди возможных содержательных направлений практической работы авторы особо выделяют:

‒ организация обучения руководителей образовательных учреждений технологиям саморазвития;

‒ формирование инновационного образовательного поведения руководителей школ;

‒ поддержка директоров в проведении ими научных исследований, а также их скоординированное включение в анализ результатов исследований регионального и всероссийского уровней;

‒ представление инновационных разработок и лучшего управленческого опыта региональных и национальных систем образования;

‒ проектирование траекторий профессионального развития руководящих и педагогических работников с использованием различных форматов, в т. ч., находящихся за рамками системы ДПО;

‒ обучение технологиям работы с родителями обучающихся и социальными партнерами;

‒ организованное взаимодействие внешних профессиональных консультантов (в лице отдельных профессионалов или групп) и управленцев в системе образования, в ходе которого осуществляется выявление проблем и посредством консультирования поддерживается их решение, осуществляется постановка новых задач развития, для повышения эффективности как организации, так и системы в целом.

Заключение

При ответе на существующие вызовы системе ДПО педагогов и руководителей образовательных учреждений необходимо понимать их природу.

Вызовы исходят из базовых принципов образовательной системы, подкреплены и трансформированы ее реальной практикой, стремительной меняющейся в соответствии с объективной логикой социального прогресса.

Появление новых управленческих задач обуславливает необходимость повышения квалификации руководителей школ, а в связи с этим изменений в системе ДПО. Проектируя такие изменения, предварительно следует оценить существующий уровень квалификации руководителей школ.

Главная задача в условиях высокой неопределенности и многозадачности – подготовить лидеров (агентов) перемен, которые умеют маневрировать в различных обстоятельствах, рассматривают каждое изменение как новую благоприятную возможность и знают, как сделать возможности эффективными для организации.