Особенности формирования стратегии управления персоналом в зарубежных компаниях

Персонал организации как один из факторов производства и реализации товаров и услуг играет важную роль в ее функционировании и развитии, поскольку все остальные факторы лишь переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт, в то время как персонал способен создавать стоимость большую, чем стоит он сам. Стратегическое управление персоналом организации - это процесс, связывающий между собой функционирование человеческих ресурсов и общекорпоративную стратегию развития организации с целью улучшения ее позиций на рынке. Б. Спектор, Пол Р. Лоуренс и Д. Милс в своей книге, посвященной управлению человеческими активами, отводили важную роль внутренним политикам организации, а также практике управления персоналом, которые должны быть тесно взаимосвязаны с действующей стратегией, чтобы поддерживать конкурентоспособность компании и возможность ее оперативного реагирования на внешние вызовы [1].

Методология формулирования и определения стратегии управления персоналом (HR-стратегии) впервые была разработана Л. Дайером и Т. Холдером, в соответствии с которой авторы выделяли четыре основных принципа:

• -    оценка целесообразности, которая связана с периодическим пересмотром необходимого для организации числа работников и их качественных характеристик в данный период времени;

• -    определение желаемых результатов посредством изучения последствий применения HR-стратегии и их соответствия принятым в компании политик и процедур;

• -    постановка целей, в которых отражены стоящие перед компанией вопросы и проблемы, основанные на ее текущей стратегии;

• -    определение средств достижения поставленных целей.

При этом, чем лучше учтены внешние и внутренние взаимосвязи отдельных элементов в области управления персоналом, тем точнее будет сформулирована HR-стратегия. Так, внешнее взаимодействие проявляется через согласование целей HR-менеджмента, требований общекорпоративной стратегии и окружающей среды компании. В рамках второго подхода устанавливается причинно-следственные связи между поставленными HR-целями, средствами их достижения, а также внутренние взаимосвязи и степень синергии между этими средствами.

Кроме указанных принципов, являющихся базовыми при подготовке HR-стратегии современных организаций, можно также выделить принципы ориентации на долгосрочную перспективу, системности, последовательности, финансовой обоснованности и законности.

Формирование и подготовка HR-стратегии организации строится на пяти основных этапах: анализ миссии и целей организации, внутренний и внешний анализ системы управления, разработка HR-стратегии, построение и внедрение HR-стратегии, ее последующая оценка (рис. 1).

Рис. 1. Этапы формирования и подготовки HR-стратегии

На первом этапе для определения направлений формирования стратегии управления персоналом анализируются общекорпоративные миссия и цели организации. Миссия отражает ценности организации, ее стремления и указывает направление, в котором действуют менеджеры компании, а цели содержат в себе краткосрочные измеримые результаты, строящиеся на текущих хозяйственных операциях организации.

Этап анализа системы управления подразумевает анализ структуры службы персонала, а также выявление сильных и слабых сторон, возможностей и потенциальных угроз организации. Те факторы, которые в наибольшей степени могут оказать влияние на будущее организации, рассматриваются в качестве стратегических, а их анализ и оценка производится с помощью SWOT-анализа (от англ. «Strengths» -сильные стороны, «Weaknesses» - слабые стороны, «Opportunities» - возможности, «Threats» - угрозы).

При проведении SWOT-анализа важно сохранять краткость и конкретность изложения, соотносить сильные и слабые стороны с ключевыми факторами успеха в данной отрасли, рассматривать их в кон- курентных условиях рынка, если это возможно. Применяя данный вид анализа, менеджеры получают возможность выявить и систематизировать внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на организацию, с минимальными издержками на его проведение.

Кроме SWOT-анализа на практике применяется COPS-анализ (от англ. «Culture» - культура, «Organization» - организация, «People» - люди, «HR-Systems» - системы управления персоналом) с целью оценки потенциала персонала с точки зрения корпоративной культуры, организационной структуры, их профессиональных и личных качеств, системы управления персоналом. В рамках проведения такого анализа составляется таблица с вопросами, относящимися к каждому из четырех вышеуказанных блоков, а затем формируются комментарии, по которым, впоследствии, дается характеристика факторов, оказывающих влияние на организацию.

Для анализа внешней среды организации широко применяется PEST-анализ (от англ. «Political» - политический, «Economical» - экономический, «Social» -социально-культурный, «Technical» - технологический). Методика PEST-анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа могут служить информационной базой для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Данный вид анализа может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рис. 2) или в табличной форме [2]. На практике также применяются расширенные варианты PEST-анализа:

PESTEL, PESTELI, STEEP, LONGSPET – в которых также рассматриваются экологические, правовые, этические факторы, а также проводится дополнительный отраслевой анализ рынка, анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне. Важную роль при проведении PEST-анализа и всех его производных форм анализа играет построение прогнозов на ближайшие 3-5 лет, что позволяет оценить влияние внешних факторов на прибыль организации в долгосрочной перспективе и использовать полученные данные для разработки стратегии.

/ Политические факторы

• -    свобода слова и нормы законодательства

• -    стабильность правительства

• -    тип управления государством

Экономические факторы

• -    темпы роста экономики, процентные ставки, курс валют, уровень инфляции

• -    уровень располагаемого дохода

  
  
  

  • -    тенденции к регулированию и дерегулированию

  • -    законодательство в области труда и социальной помощи населению

  __________________ PEST

  Социально-культурные факторы

  
  

• -    численность населения, половозрастная структура населения - привычки и характер повеления работников, их отношение к работе - степень развития здравоохранения, образования, социальной мобильности в стране

  

населения

• -    уровень безработицы, ситуация на рынке труда, стоимость труда

• -    степень развития бизнес-структуры

анализ ______________________

Технологические факторы

• -    развитие сети Интернет и мобильной связи

• -    степень развития инноваций

• -    активность и развитие научнотехнических исследований

• -    вклад технологий в развитие рынка

• -    степень использования, внедрения и передачи технологий

Рис. 2. Матрица внешних факторов для проведения PEST-анализа

Разработка HR-стратегии, в качестве следующего этапа после проведения анализа внутренних и внешних факторов, подразумевает определение целей организации в области управления персоналом, определение на их основе ключевых показателей эффективности (от англ. «KPI» – Key Performance Indicators), анализ внутренних ресурсов организации и непосредственную разработку стратегии [3]. Определение показателей KPI связано с необходимостью оценки деятельности отдельных сотрудников, отделов и организации в целом. При этом данные индикаторы должны быть документально подтверждены, связаны с плановыми показателями результативности деятельности организации, быть совместимыми со спецификой деятельности предприятия, отдела и долж- ности оцениваемого работника [4]. Оценка выполнения ключевых показателей эффективности играет важную роль в системах контроля и мотивации сотрудников: с одной стороны, руководители организации могут определить степень квалифицированности сотрудников на занимаемых должностях, а с другой – повысить их заинтересованность в достижении поставленных целей путем вознаграждения в материальной и нематериальной форме.

На этапе разработки стратегии управления персоналом топ-менеджеры организации проводят оценку влияния стратегических факторов на принятые стратегические решения. Вопрос о том, кто принимает соответствующие решения и почему они принимаются в данном случае, различные авторы рассматривают как поня- тие «стратегического выбора», посредством которого решения и действия по управлению персоналом принимаются основной группой менеджеров внутри организации. Стратегические решения в последствии определяют ресурсную базу компании и ее внешнюю среду: например, «ресурсы» могут включать в себя новые заводы или продукцию, а окружающая среда – новых клиентов и потребителей, привлеченных в организацию в результате реализации ее новой стратегии [1, c. 41].

В процессе построения HR-стратегии производится описание идеального состояния HR-системы, посредством которой будут достигнуты цели организации, составляются рекомендации по своевременной корректировке и развитию системы. При этом решения принимаются не только HR-менеджерами, но и высшим руководством. Выделяют два способа формирования стратегии управления персоналом: «сверху вниз», когда руководство са- мо определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам, а также «снизу вверх», когда каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия для дальнейшего их сведения в общую HR-стратегию организации. Чтобы подготовленные материалы отделов соответствовали общекорпоративной стратегии, руководству необходимо задать подчиненным соответствующее направление для разработки стратегии. На этом этапе важную роль играют стиль руководства, лидерские качества, степень информированности и организации системы контроля.

В качестве завершающего этапа можно выделить оценку внедренной HR- стратегии, в процессе которого определяется, в какой степени фактические измене- тегии соответствуют прогнозу. Данная оценка проводится в краткосрочной и долгосрочной перспективе в разрезе отдельных подразделений и организации в целом. В случае каких-либо отклонений от плана производится поиск и анализ причин и факторов, повлиявших на данные изменения, проводятся соответствующие корректировки в системе управления персоналом. Таким образом, в рамках опера- тивного изучения менеджерами возникших отклонений и принятию мер по их устранению организация следует намечен- ному плану по реализации стратегии управления персоналом для достижения поставленных целей на общекорпоратив- ном уровне.

Подводя итоги, важно отметить, что стратегическое управление персоналом организации является функциональной подсистемой, обеспечивающей выполнение общекорпоративной стратегии и направленной на совершенствование качест- ва человеческих ресурсов организации в будущем. Процесс выбора и последующей реализации стратегии развития предприятия включает в себя ряд диалектически взаимосвязанных этапов, среди которых выделяют анализ внешней и внутренней среды организации, определение общего направления ее развития и выбор конкретной стратегии, реализациюи контроль избранной стратегии. Эффективность разработанной HR-стратегии зависит от полноты удовлетворения текущих потребностей организации, применения детального анализа и исследования отдельных факторов в процессе ее подготовки, комплексного и последовательного подхода изучения элементов системы управления, учета потребностей линейных руководителей, со- трудников, а также организации в целом и всех заинтересованных лиц ее внешней ния в организации после внедрения стра- среды.