Особенности и перспективы системы управления трудовыми ресурсами в современных ТНК (на примере филиала Hyundai Motor Company в Санкт-Петербурге)

HR-менеджмент – сравнительно новое направление как для отечественного управления производством и организации труда на российских предприятиях, так и для научного осмысления этих процессов. Новым это направление является и для социологии управления и экономической социологии. Как за рубежом, так и в России данное направление находится в стадии становления основных исследовательских принципов и приоритетов, и пока характеризуется некоторой теоретической эклектичностью [3, с. 282]. Тем не менее, в современном обществе, к которому часто применяют эпитет «постиндустриальное», меняется не просто подход к управлению процессом организации производства, но вместе с этим трансформируется вся сфера управления трудовыми или человеческими ресурсами предприятий, включая и ее традиционные индустриальные приоритеты. Управление человеческими ресурсами как важнейшее направление современного менеджмента по мере осуществления практических экономико-социологических исследований и теоретического осмысления их результатов постепенно наполняется научным содержанием, определяющим его специфику и исследовательские перспективы. Современная проблематика изучения процессов управления человеческими ресурсами предприятия включает множество сложных тем: организация подбора кадров и HR-брендинг, внутренний PR и формирование благоприятного производственного климата, новые формы организация труда и повышение его производительности и многое другое [см.: 2; 4; 5]. Отельной, становящейся все более популярной темой в отечественных экономико-социологических исследовани- ях трудовых ресурсов, является изучение особенностей управления корпоративной культурой труда и ее влияния на качество человеческого капитала предприятия [1, с. 80–83]. Весьма важным для развития отечественного HR-менеджмента является изучение опыта управления человеческими ресурсами, которым располагают иностранные компании, в частности, транснациональные корпорации (ТНК), которые имеют филиалы в России.

Задачи, стоящие перед HR-специалистами постоянно эволюционируют, и со временем от них требуются все более гибкие подходы к управлению и развитию человеческих ресурсов предприятия. Они включают не только поиск новых путей для мотивации работников, но и другие важные области управления человеческими ресурсами. Именно этим аспектам современных исследований в сфере HR-менеджмента посвящена данная статья. В статье рассмотрены особенности регулирования социально-трудовых отношений на примере российского филиала южнокорейской автомобильной транснациональной корпорации – Hyundai Motor Company .

На современных предприятиях регулирование социально-трудовых отношений выходит на первый план. Управление персоналом из вспомогательной сферы менеджмента трансформируется в активную, инновационную область управленческой деятельности, определяющую возможность развития иных сфер управления производством, провозглашая главный принцип современного менеджмента – эффективное управление, это, прежде всего, эффективная организация социально-трудовых отношений. Все больше работодателей понимают, что

Общество

Terra Humana

персонал – это не просто важный трудовой ресурс (задействованный в производстве наряду с иными ресурсами и им равноценный), а порой определяющий в современных условиях ужесточения глобальной конкуренции фактор функционирования и развития организации – человеческий капитал – главное конкурентное преимущество современного предприятия. Пожалуй, ярче всего подобные трансформации проявляются в особенностях управления человеческими ресурсами восточных транснациональных компаний, в частности, южнокорейских.

В феврале 2008 г. между Правительством Санкт-Петербурга и компанией Hyundai Motor Company был заключен Меморандум о строительстве шестого зарубежного автомобильного завода – «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (ХММР) на территории промышленной зоны Каменка. Петербургский завод Хендэ стал первым в России автомобильным заводом полного цикла, с четырьмя основными производственными подразделениями: штамповки, сварки, окраски и сборки. В строительство завода было инвестировано более 500 млн евро. На заводе установлено самое современное оборудование, позволяющее не только сократить затраты времени на различные производственные операции, облегчить труд работникам, но также существенно повысить качество производимых автомобилей. С августа 2010 г. началось комплексное тестовое производство в цехах штамповки, сварки, окраски и сборки, направленное на выявление и устранение возможный дефектов. Официальное открытие завода состоялось в сентябре 2010 г., а в январе 2011 г. было запущено массовое производство автомобилей популярной марки «Hyundai Solaris».

Используя ультрасовременные технологии, разработанные на основе научных достижений собственных исследовательских центров, корпорация постоянно развивает и совершенствует линейку автомобилей. Специально для российских потребителей была разработана новая модель автомобиля С-класса, адаптированного к условиям российского климата и потребностям наших жителей. Название автомобиля «Solaris» было выбрано путем голосования, что, по мнению корейских менеджеров, дало возможность нашим гражданам непосредственно приобщиться к процессу создания именно такого автомобиля, который они хотели бы видеть на российских дорогах. С августа 2011 г.

на российском заводе Hyundai также запущено производство второго автомобиля «KIA Rio».

Сегодня на заводе трудятся порядка 2400 работников, из них около 2000 – работники производственных подразделений. При подборе сотрудников производственных подразделений, за исключением управленческого состава, компания не ставила обязательное жесткое условие – наличие опыта работы. Одной из особенностей политики HR-менеджмента в данной корпорации является то, что компания заинтересована в привлечении молодых, целеустремленных, готовых привносить свои новые идеи работниках, пусть даже не обладающих должным опытом. Опыт приходит с годами, а стремление к самореализации в производственном процессе, проявляющееся в креативности, искусственно воспитать нельзя, можно лишь создать максимально благоприятные условия для раскрытия трудового потенциала молодых работников. Многие из этих работников без большого опыта, которые принимались на должности простых операторов в заводские цеха, были в дальнейшем переведены на должности бригадиров и начальников участков именно потому, что стремились проявить свою креативность, самореализоваться в труде. Около 50% работников прошли обучение на зарубежных заводах компании в Южной Корее и Чехии. Кроме того, ежегодно работникам, более всего проявившим себя в деятельности направленной на повышение производительности труда, предоставляется возможность поездки на стажировку и для повышения квалификации в Южную Корею.

При подборе кадров на позиции офисного состава учитывалось несколько факторов: наличие профильного образования, свободное владение иностранным языком (английским и/или корейским) и желание самореализоваться посредством работы в крупной международной компании.

Помимо российских работников существенная часть офисного состава представлена корейскими менеджерами. Корейские сотрудники играют активную роль в управлении российским филиалом компании. Все управленческие и производственные решения обязательно проходят процесс обсуждения, согласования и утверждения с корейскими коллегами. И это еще одна из особенностей данной транснациональной корпорации. Посредством такого общения корейские специалисты стремятся лучше понять потребности рос- сийских работников, влияние социокультурных особенностей на их деятельность, а также изучить проблемы, возможности и перспективы адаптации российских трудовых (в том числе и управленческих) ресурсов в рамках существующей структуры организации труда южнокорейской компании.

В основном корейские сотрудники, работающие в петербургском филиале, занимают высшие руководящие должности. Но корейские менеджеры периодически привлекаются для непосредственного управления производственным процессом, решения узких производственных задач, например, для совершенствования старого и/или для установки принципиально нового оборудования. Тем самым они непосредственно помогают российским работникам быстрее осваивать новую технику и технологии, стремясь к максимально оперативному преодолению реальных и профилактике возникновения возможных социокоммуникативных барьеров, которые могли бы помешать внедрению и освоению новых технологий, повышению производительности труда, что также является особенностью HR-менеджмента данной компании.

Поначалу неизбежно возникали некоторые разногласия и трудности в общении между российскими и корейскими работниками, но они были довольно быстро и благополучно преодолены на основе вышеописанного подхода к управлению человеческими ресурсами. Однако корейские специалисты по HR-менеджменту не остановились на достигнутом. В целях предупреждения возникновения препятствующей осуществлению эффективного производственного процесса социальной напряженности и для улучшения межкультурной коммуникации в компании были организованы постоянные специальные тренинги, на которых участникам рассказывается о различиях культур и о возможностях взаимовосприятия имеющихся социокультурных различий. Уже в первые дни работы в компании новые сотрудники проходят обязательное обучение, т.н. «вводный курс», в рамках которого их знакомят в первую очередь с культурой Кореи, с особенностями работы в южнокорейской компании, а также со всеми нормативными актами и правилами, регламентирующими трудовую деятельность, существующими в компании.

В корпорации также действует принцип – «открыто передавать информацию». Руководители, чтобы получить или пере- дать информацию, обязательно отправляются «в народ». Для выстраивания эффективной коммуникации и «стирания границ» между офисом и производством создаются специальные управленческие отделы. Одним из таких отделов на российском заводе Hyundai является отдел трудовых отношений (Employee Relations), одной из основных задач сотрудников которого является ежедневное посещение производственных подразделений, общение с сотрудниками, помощь в решении возникающих проблем, разработка социальных проектов, внесение предложений по улучшению условий работы и многое другое. Представители секции управления трудовыми отношениями имеют трехсменный график работы, совпадающий с графиком непосредственно занятных в производстве работников, что позволяет эффективно взаимодействовать с сотрудниками всех трех производственных смен и осуществлять постоянный мониторинг состояния социально-трудовых отношений.

Одной из важнейших задач отдела трудовых отношений является урегулирование конфликтов между работниками и работодателем. Поэтому сотрудники отдела должны не просто знать все проблемы, существующие в производственных подразделениях, но также быстро ориентироваться в «кризисных» ситуациях и оперативно предлагать пути их решения. На сотрудников данного отдела возложена большая ответственность за создание бла- гоприятного социально-психологического климата в коллективе в масштабах всего завода. Вообще существование такого отдела также является одной из особенностей HR-менеджмента данной корпорации. Сотрудники данного отдела вносят свой вклад также и в формирование специфической корпоративной культуры труда, основанной на доверии, которая служит предпосылкой к появлению здоровой социальной атмосферы в компании, помогают выстраивать социальные коммуникации между сотрудниками и самой корпорацией, стремясь выработать у работников отношение к ней, как к родному дому. Ведь зачастую работникам просто важно видеть, что компания постоянно озабочена их судьбой, прислушивается к их мнению. Эта система необходима также для того, чтобы избежать увеличения типичных для любой крупной организации барьеров передачи информации, когда сотрудники производственных подразделений изолированы от всего происходящего в компании, а все их вопросы, замечания и

Общество

проблемы зачастую остаются без должного внимания со стороны руководства.

Во многом от того, как выстроены социально-трудовые отношения, как взаимодействуют подразделения, зависит продуктивность работы всей компании. Еще одной особенностью организации труда в корейской корпорации является наличие традиционной для стран Востока специфической внутригрупповой иерархии. Под иерархией понимаются отношения, основанные на уважении к старшим работникам, с большим опытом работы, а также повышение по карьерной лестнице по принципу длительности работы в компании. При этом повышение по службе могут получить лишь те сотрудники, которые не только обладают высокой квалификацией или способностями, но и за время работы в компании доказали ей свою преданность. Традиционно в компании сложилось, что перемещение на следующую ступень по карьерной лестнице происходит лишь по истечении четырех лет работы. Раньше этого срока работник не имеет права претендовать на более высокую должность. Следует подчеркнуть, что в российском филиале южнокорейской компании данный подход является куда более гибким, и работникам предоставляется возможность претендовать на повышение, даже если они не отработали положенный срок на одной позиции, что также свидетельствует о весьма гибкой трактовке корейскими HR-менеджерами традиций своей компании применительно к российским условиям организации труда. Компания ориентирована на долгосрочный найм молодых и креативных работников, поэтому стремится всеми возможными средствами избежать дорогостоящей в современных условиях текучки кадров.

В корпорации также существует особая система внедрения инноваций, в рамках которой каждый сотрудник, независимо от своего статуса, может предложить свое решение каких-либо производственных проблем и задач. Для управленческой модели южнокорейской компании в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой базовой ценностью является не техника и технологии,

Terra Humana

а люди и их стремление к самореализации в инновационной деятельности.

Одним из важнейших направлений формирования социально-трудовых отношений является непрерывное обучение и переподготовка персонала, которые осу- ществляются как внутри фирмы, так и за ее пределами (разумеется, за счет компании). Цель – развитие разнообразных навыков и способностей для выполнения широкого круга производственных операций, эффективного решения многих производственно-технических и организационных задач, формирование навыка целостного понимания общекорпоративных производственных задач. В компании не приветствуется чрезмерно узкопрофессиональный подход к делу, это является еще одной особенностью организации труда в южнокорейской транснациональной корпорации.

Весьма широко используются методы организации труда на основе регулирования неформальных отношений. Например, в компании организуется совместный отдых работников. В российском филиале в 2011 г. впервые были проведены День Семьи и День Спорта. Во время проведения Дня Семьи члены семей российских работников имели возможность познакомиться с корейской культурой, узнать, как организовано производство автомобилей в филиале, познакомиться с руководителями-корейцами.

В 2011 г. в компании принята новая стратегия развития, рассчитанная до 2020 г. Девиз «Drive your way» («Выбери свой путь») был изменен на «New thinking. New possibilities» («Новое мышление. Новые возможности») . В рамках новой стратегии компания представила пять главных своих ценностей, с которыми были ознакомлены сотрудники всех предприятий этой компании по всему миру. Следование этим пяти основным ценностям является важнейшим условием при построении сильной корпоративной культуры труда, которая, как полагает руководство, будет развиваться параллельно росту глобального статуса компании.

Первая ценность – это Вызов (Challenge), которая гласит: важно не останавливаться на достигнутом, постоянно двигаться вперед, использую любую возможность для решения сложных задач и достижения поставленных целей. Вторая – Сотрудничество (Collaboration). Данная ценность дает понять, что работник не один и всегда может рассчитывать на поддержку своих коллег. Коммуникации между отдельными людьми и отделами в целом должны строиться на взаимоуважении и постоянном стремлении к сотрудничеству (а не конкуренции). Третьей ценностью являются собственно Сотрудники (People). Руководство компании уверено, что будущее компании находится в руках каждого сотрудника. Четвертая ценность — Клиент (Customer), компания старается развивать корпоративную культуру, ориентированную на клиентов, учитывать все их пожелания и стремится к улучшению качества своей продукции. Последней (разумеется, не по значимости) ценностью является Глобальность (Globality). Она выражается не в подчеркивании высокой роли глобально-унификационных процессов и необходимости следования в их русле, а, напротив, в уважении разных культур и традиций, в стремлении стать глобальной компанией с высоким уровнем гражданской ответственности, ведь заводы корпорации располагаются в разных странах со своими социокультурными и институциональными особенностями.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что главная особенность системы управления человеческими ресурсами в южнокорейской корпорации заключается в ультраперсональном подходе к каждому работнику. Следует отметить, что успех корейской компании во многом основан на весьма специфической восточной философии – философии постоянного, непрерывного совершенствования всего и вся. А персонал, с точки зрения HR-менеджмента корпорации, – не просто эффективные (пусть и рассматриваемые как яркие индивидуальности) винтики огромной производственной машины, но прежде всего – интеллектуальный капитал — средоточие мудрости, опыта, творческой активности, стремления к самосовершенствованию и самореализации на основе понимания и воспроизводства традиций компании. Разумеется, подобный подход не решает всех проблем организации социально-трудовых отношений, которые возникают постоянно в рамках любого производственного процесса, но предоставляет возможности избежать появления многих из них или решать их с наименьшими для трудового коллектива и компании экономическими и социальными издержками, что и определяет особенности и перспективы системы управления трудовыми ресурсами в филиале южнокорейской транснациональной корпорации.