Особенности кадровой политики и оценки результативности труда в IT-компаниях

В настоящее время специализированные IT-компании, занимающиеся разработкой программных продуктов, приобретают все более значимую роль в обеспечении эффективного функционирования других производственных и коммерческих предприятий. Интенсивное развитие информационно-коммуникационных технологий и переход информации в разряд ключевого организационного ресурса, необходимого для обеспечения конкурентных преимуществ экономических субъектов, предопределило повышение востребованности в продуктах, производимых IT-компаниями, что, в свою очередь, способствовало усилению внимания последних к формированию собственного высокопрофессионального и стабильного кадрового состава. Именно качество персонала, его знания, умения, технические навыки и профессиональные компетенции предопределяют потенциал, возможности и, соответственно, успешность деятельности таких компаний и перспективы их дальнейшего развития. Данное обстоятельство на фоне сохраняющегося дефицита IT-специалистов послужило объективной причиной того, что кадровая политика в таких компаниях становится объек- том особого внимания со стороны руководства.

Рациональная и грамотно разработанная кадровая политика в IT-компаниях способна решить существующую проблему подбора и удержания в организации высококвалифицированных кадров, для которых, более чем для какой-либо другой категории персонала, свойственна перемена места работы, если их не устраивают условия трудовой деятельности. В качестве ключевых аспектов кадровой политики IT-компаний, требующих особо тщательной проработки, были выделены следующие:

• -    подбор персонала. Отметим, что крупные компании IT-индустрии пользуются практически всеми существующими ресурсами для поиска сотрудников: от открытия своих образовательных программ в ведущих технических вузах до поиска через кадровые агентства, осуществляют прямой поиск руководителей и ведущих разработчиков, а в случае ухода ключевых специалистов применяют и технологии хедхантинга. Небольшие организации чаще всего используют стандартные инструменты и технологии: собственные базы данных, вакансии на job-сайтах, рекомендации и связи. Для отбора требуемого спе-

• циалиста и оценки его технических навыков (hard skills) чаще всего используют профессиональные тесты;

• -    адаптация сотрудников. Если привлекаемый специалист не имеет достаточного опыта в новой предметной области, эффективной мерой адаптации выступает назначение наставника из числа более опытных сотрудников компании. Этот аспект кадровой политики представляется в большинстве случаев необходимым, т.к. деятельность каждой компании в сфере разработки программных продуктов обладает определенной спецификой и существенными отличиями от деятельности других подобных организаций;

• -    обучение персонала для повышения и развития его творческого потенциала посредством направленного приобретения опыта, систематической смены рабочего места, участия в совместных проектных группах и пр. Этот аспект также представляется весьма значимым в силу его способности повысить привлекательность трудовой деятельности в конкретной организации;

• -    мотивация персонала. Основным мо-тивационно-стимулирующим фактором является достаточно высокий фиксированный оклад, устанавливаемой организацией. Кроме того, к факторам мотивации IT-специалистов следует отнести: условия и содержание труда, техническое оснащение рабочего места, возможность карьерного роста, возможность самореализации и творческого подхода к решению профессиональных задач, которые могут восприниматься «как личностный ориентир для собственного развития» [1, с. 188]. В целом можно утверждать, что именно система мотивации способствует решению таких задач как обеспечение устойчивого роста результативности труда, снижение текучести персонала, закрепление стабильного профессионального состава.

Одним из значимых аспектов, непосредственно связанным с формированием действенной системы мотивации труда в IT-компаниях, является возможность разработки системы стимулирующих выплат (или системы премирования) за достижение высоких результатов с целью повыше- ния эффективности труда специалистов. Это обусловливает необходимость проведения оценки результативности труда сотрудников, желательно с использованием четко обоснованных количественных и качественных параметров, в том числе для обоснования величины таких выплат.

Отметим, что решение данного вопроса является достаточно сложным в связи со спецификой выполняемых трудовых функций IT-специалистов: это умственная и творческая работа, основанная на использовании специальных технических знаний и навыков, результаты которой зачастую не имеют четко выраженных критериев. Исследованию данной проблемы в настоящее время уделяется пристальное внимание в научной литературе, отмечаются различные варианты ее возможных решений.

Так, по мнению Т.Н. Лобановой, несмотря на неоднозначность и нестандартность поставленной проблемы, «измерить и нормировать производительность труда IT-специалистов можно, прежде всего, на основе тщательной проработки специальных параметров – ключевых показателей результативности (KPI)» [2]. В различных исследованиях, посвященных рассматриваемой теме, отмечаются следующие показатели эффективности работы IT-специалиста, команды или отдела: удовлетворенность заказчика, соблюдение сроков выполнения заданий, качество выполненной работы, минимизация количества ошибок, рисков и издержек, ряд других [3]. Однако очевидно, что такие показатели излишне абстрактны и не позволяют оценить результативность работы каждого сотрудника и его вклад в реализацию командного проекта.

Сергеев Д.Д., исследуя вопросы оценки результативности труда в IT-сфере, определяет набор конкретных количественных показателей, разграничивая их по следующим укрупненным категориям IT-специалистов [4, с. 57]:

• -    для системных администраторов и специалистов технической поддержки: «среднее время, прошедшее с момента возникновения аварийной ситуации до поступления сигнала системному админи-

• стратору»; «среднее время устранения аварийной ситуации» и др.;

• -    для разработчиков программного обеспечения: «количество и уровень важности ошибок», «оперативность исправления ошибок» и пр.;

• -    для управленческих работников в IT-области: итоговые финансовые показатели деятельности организации – рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, рентабельность продукции и т.п.

Такое разделение обусловлено принципиальными различиями в трудовых функциях указанных специалистов, что определяет и существенное различие в использу- емых показателях результативности их труда.

Рухляда И.В. в своем исследовании делает акцент на специализации труда в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения. Он утверждает, что основным фактором функционального разделения труда в таких компаниях является деление процесса создания программного продукта на определенные этапы [5, с. 15], и на каждом из выделенных этапов осуществляют свою трудовую деятельность специалисты, составляющие в целом команду компании – разработчика программных продуктов (рис. 1).

Рис. 1. Специализация труда в IT-компаниях на основе процесса создания программного продукта

Глубокое разделение труда IT-специалистов, основанное на обособлении их функциональных обязанностей, подтверждается также наличием обширного перечня разработанных и действующих в

РФ профессиональных стандартов в сфере IT [6]. Это позволяет утверждать о высоком уровне индивидуальности подхода к разработке критериев результативности труда в отдельной компании, в том числе, на основе четкого выделения трудовых функций, выполняемых отдельными специалистами, закрепленными, как правило, в их должностных инструкциях.

Анализ информации, представленной на схеме (рис. 1), позволяет утверждать, что для каждой из выделенных категорий IT-специалистов требуется проработка своих «индивидуальных» критериев оценки на основе исследования конкретных трудовых функций, в оптимальном варианте – тех функций, которые закреплены в их должностных инструкциях.

Тем не менее, для категории «разработчики программного обеспечения», или «программисты», практика деятельности IT-компаний предлагает свои оригинальные решения.

Одним из самых очевидных критериев результативности работы разработчиков программного обеспечения (ПО) является количество решенных ими задач за единицу времени (день, неделю, месяц). При этом необходимо учитывать, что задачи имеют различную сложность. По мнению Г.Р. Арутунян, руководителя отдела информационных технологий OPEN Group, к проведению такой оценки существует два подхода: во-первых, задачу можно оценить в человеко-часах, которые «потратит на решение некий эталонный разработчик»; во-вторых, оценка в абстрактных, условных единицах стоимости отдельной задачи, или в системе Story Points [7]. Преимущество второго подхода (в условных единицах измерения) над первым (в человеко-часах) определяется неоднозначностью и неравноценностью задач, решаемых разработчиками, т.к. «бывают простые задачи, которые, тем не менее, требуют значительных затрат по времени, а бывают сложные задачи, которые требуют особых знаний и профессиональной компетенции сотрудника» [7].

В частности, при использовании Story Points для оценки выполняемых разработчиками задач берутся степени числа 2: ½, 1, 2, 4 и 8. Соответственно, простые задачи имеют оценку ½ или 1, более сложные задачи – оценку 2 и 4, самые сложные – 8 баллов (сторипоинтов). Также следует отметить применение для этой цели «чисел Фибоначчи»: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 [8]. При этом сложную задачу с оценкой более 8 рекомендуется декомпозировать, т.е. разбить на более мелкие подзадачи с меньшим количеством баллов, чтобы избежать значительных погрешностей. Определение количества баллов зависит от времени выполнения той или иной задачи (табл. 1).

Таблица 1. Соотношение затраченного времени и количества баллов в системе Story Points (пример) [8]

Оценка в идеальных днях	Баллы (сторипоинты)
до 1 дня	1
1-2 дня	2
2-3	3
3-5	5
6-8	8
9-13	13
14-21	21

Согласно такому подходу, если решение задачи требует новых компетенций, которые нет у специалистов компании или есть у немногих, то ее решение оценивается большим количеством баллов-сторипоинтов (13 и более). Это, помимо всего прочего, становится дополнительным стимулом для членов команды ориентироваться на собственное обучение и повышение квалификации.

В качестве показателя затраченного времени используется оценка в «идеальных днях» (трудоемкости или длительности разработки), т.е. количество времени, необходимое для выполнения работы (решения определенной задачи) в идеальных условиях – при отсутствии влияния различных негативных факторов. Примером таких факторов, снижающих эффективность работы, могут служить: слабое описание задач (слишком детальное, слишком короткое, плохая структура); частое переключение между задачами (потери времени); технические проблемы и ошибки в архитектуре и мн. др.

Отметим, что данный подход целесообразен к применению для оценки эффективности работы команды в целом, что позволяет определять такую величину, как ее мощность (производительность, результативность) в виде количества сторипоин-тов, которые команда может сделать за единицу времени.

Также представляет интерес упрощенная процедура оценки результативности работы команды разработчиков, которая на практике применяется в небольших IT- компаниях и позволяет количественно определить уровень достижения поставленных задач. Параметрами для проведения такой оценки служат:

- время выполнения задачи относительно первоначальной оценки. Так, первоначально аналитиками определяется ориентировочное время выполнения определенной задачи в часах, которое в случае необходимости корректируется руководителем разработки. Затем по результатам выполнения задачи фиксируется фактическое время, затраченное на нее, которое сопоставляется с первоначальной оценкой в категориях: «быстрее», «в пределах нормы», «с задержкой». Последнее нуждается в комментариях и указанием причин задержки;

- процент багфиксинга, т.е. исправления ошибок, найденных во время тестирования задач. Определяется в процентах посредством соотношения времени исправления бага (программной ошибки) к времени выполнения задачи, на которую этот баг создан. Нормальным считается значение, не превышающее 20-25%, но бывают и исключения.

Однако рассмотренные процедуры поз- воляют оценить результативность труда именно разработчиков, не учитывая или учитывая лишь косвенно вклад в общий результат работу других IT-специалистов, задействованных в проекте (аналитиков, тестировщиков и пр.). Следовательно, формирование системы специфических критериев для каждой категории сотрудников IT-компаний представляется актуальной задачей и выступает предметом дальнейшего исследования.