Особенности корпоративного управления в условиях глобализации

В настоящее время складывается целый ряд принципиально новых форм метакорпораций. Некоторые из них связаны с развитием внутреннего предпринимательства и децентрализацией компаний (круговые корпорации, горизонтальные корпорации), другие - с развитием Интернет-технологий (виртуальные производственные цепочки, квазихолдинги, проектные сообщества). К последней группе нередко причисляют и виртуальные компании, однако в литературе встречается несколько определений последних: во-первых, в качестве виртуальных компаний рассматриваются объединения компаний, связанные исключительно контрактными отношениями и работой над конкретным проектом, во-вторых, речь идет о сообществах компаний, объединенных с использованием новейших информационных технологий. Можно упомянуть еще несколько новейших типов метакорпораций. Так, введение систем банковских карт привело к возникновению групп, в состав которых входят банки-эквайреры (бенефициары) и банк-эмитент карточек, играющий роль центрального элемента. В Интернете сегодня складывается еще одна форма метакорпораций — «виртуальные универсальные банки», то есть Интернет-компании, обеспечивающие связь клиента со специализированными банковскими институтами и предоставляющие собственно услуги.

В последнее время наибольший рост стратегических альянсов происходит на международном уровне в рамках глобализации деятельности компаний.

Процессы глобализации обусловливают рост взаимосвязей и взаимозависимости национальных экономических систем. Влияние глобализации на международную конкуренцию осуществляется через тенденцию превращения корпоративных структур в глобальные компании, развитие отраслей и рынков, усиление регулирующей роли международных институтов и использование ими более эффективных механизмов регулирования системы взаимозависимых и взаимосвязанных международных отношений. В институциональном плане глобализация проявляется на макроуровне (глобальные финансовые и экономические институты), на мезоуровне (национальные государства, региональные группировки) и на микроуровне (ТНК, глобальные компании, фирмы).

Глобализация требует выработки новых подходов по активизации государственного экономического регулирования, функции которого меняются под воздействием новых центров принятия решений в мировом хозяйстве - финансовых центров, международных экономических организаций.

На современном этапе актуальна организация переговорного процесса по развитию международных правил регулирования, призванных гармонизировать национальные законодательства и устранять любые формы дискриминации. Правила экономического регулирования также интернационализируются, что требует от государств контроля над их соблюдением. Важную роль в этом процессе играют «глобальные» институты - ВТО, МВФ, МБРР и др.

Экономически процессы транснационализации обусловлены преимущественно возможностью и необходимостью перелива капитала из стран с его относительным избытком в страны с его дефицитом, где, однако, в избытке имеются другие факторы производства (труд, земля, полезные ископаемые), которые не могут быть рационально использованы в воспроизводственных процессах из-за нехватки капитала. Кроме того, эти процессы стимулируются потребностью в уменьшении рисков путем размещения капитала в разных странах, а также стремлением приблизить производство к перспективным рынкам сбыта и рационализировать налогообложение и таможенные платежи для корпорации в целом.

Интеграция и глобализация бизнеса, рост доли корпораций в промышленной сфере, их вовлечение в социально-экономическую деятельность, развитие мирового хозяйства требуют новых подходов к разработке современных методов корпоративного управления, внедрению компьютеров и локальных сетей, а также инновационных процессов технологий.

Анализ провалов бизнеса различных корпораций показывает, что они связаны не с дисбалансом власти, а с ошибочными стратегическими решениями. Баланс власти является лишь необходимой и достаточно важной основой для построения эффективной системы корпоративного управления, которая должна быть построена так, чтобы, по возможности, предупреждать появление стратегических ошибок, эффективно корректировать в случае их возникновения и существенно видоизменять стратегию поведения.

Процесс разработки стратегических решений, основанный на наборе различных предположений, представляет, естественно, значительные сложности процессу контроля за их реализацией, особенно в случаях, когда контролирующий орган не был вовлечен в разработку стратегии. Поэтому в стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны принимать непосредственное участие в разработке стратегических решений наряду с менеджментом. При построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты: с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений; с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений; с независимости и дистанцированности на зависимость, но не от менеджмента, а от компании:

• •    члены совета директоров должны быть не только представителями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;

• •    процедуры деятельности совета директоров должны быть смещены с отчетности и оценки эффективности прошлых решений на широкое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегий и политики компании;

• •    члены совета директоров должны иметь самый широкий доступ к информации;

• •    члены совета директоров должны посвящать работе в компании существенную часть своего рабочего времени;

• •    труд члена совета директоров должен оплачиваться соответствующим образом, т.к. он становится активным участником процесса создания акционерного капитала;

• •    процесс коммуникаций между менеджментом, советом директоров и участниками рынка капиталов должен быть существенно улучшен;

• •    должен быть создан более работоспособный, плюралистический и адаптирующийся к изменениям процесс принятия корпоративных решений.

Необходимо отметить, что сбалансированная система корпоративного управления предполагает эффективный мониторинг стратегических решений, а стратегически ориентированная система - их эффективность.