Особенности материальной мотивации в управлении человеческим капиталом инновационно-ориентированного предприятия

Человеческий капитал современного инновационно-ориентированного предприятия — важный фактор успеха его развития. Управление человеческим капиталом позволяет компании добиться его эффективного использования на всех стадиях инновационного процесса как в ходе выпуска продукции и оказания услуг, так и на стадии разработки инновационных продуктов, способов производства и управления.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Мотивация — ключевая функция управления человеческим капиталом. То, как выстроена система мотивации в компании, зависит ее будущее.

Мотивацию сотрудников можно определить как создание руководством компании таких условий труда, которые побуждают выполнять работу в определенном количестве и качестве, демонстрировать определенное поведение в процессе работы [9].

Мотивация в сфере управления человеческим капиталом чаще классифицируется на материальную и нематериальную. При этом материальная мотивация может быть как денежной, например заработная плата, включая премии, бонусы, доплаты, надбавки, «социальный пакет», опционы на акции компании, так и неденежной, например, подарки, скидки на собственную продукцию или услуги [10].

В числе основных недостатков материальной мотивации работников можно выделить прежде все ее кратковременный эффект действия. Работник быстро привыкает к изменению своего материального положения и любое его последующее ухудшение воспринимается как сильный демотивирующий фактор. К тому же способы материального стимулирования неизбежно ведут к росту расходов организации. Однако надо отметить, что материальная мотивация, как правило, понятна для большинства работников и системы такого стимулирования просты во внедрении и использовании. Но, несмотря на это, материальная мотивация — это необходимое условие для работы персонала. Вместе с системой нематериальных стимулов она должна отвечать интересам инновационного развития предприятия.

Материальная мотивация — это в любом случае отток денежных средств из компании. То, насколько эффективно они будут распределяться и какой результат принесут, зависит всецело и полностью от того, какие инструменты материальной мотивации и в какой момент будут задействованы руководителями компании. Инновационно-ориентированные компании с учетом вложений в инновации наиболее заинтересованы в эффективном стимулировании труда своих работников.

Одни из принципиальных вопросов в области оплаты труда, которые стоят перед руководством инновационно-ориентированного предприятия, следующие:

• 1.    Должен ли сотрудник, проявляющий инновационное поведение и (или) участвующий в инновационных проектах, вознаграждаться больше других сотрудников данной компании, занимающихся текущей деятельностью? И на сколько?

• 2.    Должен ли сотрудник, проявляющий инновационное поведение и (или) участвующий в инновационных проектах, вознаграждаться больше рынка или больше конкурента? И на сколько?

С одной стороны, кажется очевидным, что те работники, которые «ведут» компанию к но- вому инновационному будущему, должны цениться руководством. Компания должна выделять их и посредством большего вознаграждения отмечать и стимулировать на дальнейшую работу. К тому же эта разница в материальном вознаграждении будет являться стимулом и направлением для других сотрудников.

Но не все так однозначно. С другой стороны, это может оказать демотивационный эффект на сотрудников компании, не участвующих в инновационных процессах. Например, компания внедряет инновации в производственный процесс и работники, занятые в других сферах, не имеют возможности полноценного участия. Это может привести к конфликтам между подразделениями и снижению показателей производительности в текущей деятельности.

Иными словами, руководству компании обязательно нужно выделять инновационную активность, но так, чтобы не снизить текущие показатели.

Вторым принципиальным моментом является сложность увязки материального вознаграждения, которое предусматривается в текущем периоде с результатами будущего, которых может и не быть. Если говорить о материальном стимулировании текущей деятельности, то таких сложностей не возникает. В текущих процессах можно довольно точно оценить исполнение целевого показателя и увязать его с нормой вознаграждения.

В инновационной деятельности, особенно на ранних стадиях инновационного процесса, крайне сложно делать прогнозы по целевым показателям. Как следствие, если прогнозы окажутся завышенными относительно результатов, то материальный стимул будет недостаточным. Если же результат превзойдет ожидания, то вознаграждение может оказаться избыточным.

В ситуации неопределенности находится как компания, так и работник. В соответствии с теорией ожидания мотивация работника изначально будет слабой, поскольку у работника не будет чувства наличия прямой взаимосвязи между теми результатами, которые он ожидает достигнуть, и вознаграждением, которое он получит. Валентность или ценность вознаграждения для него будет также не определена.

К тому же не стоит сбрасывать со счетов закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что максимальные результаты деятельности достигаются при средней интенсивности мотивации. Чрезмерная мотивация, равно как и недостаточная мотивация, будет приводить к ухудшению деятельности [7].

В последнее время инновационно-ориентированные компании широко используют следующие инструменты материальной мотивации:

• 1.    Программы отложенных выплат.

• 2.    Участие в прибыли.

• 3.    Участие в капитале.

• 4.    Доплаты за компетенции.

Рассмотрим перечисленные способы подробнее.

Суть отложенных выплат состоит в том, что для работников, занятых в инновационных процессах, устанавливается система дополнительных материальных поощрений, но выплата их откладывается на определенное время, когда можно будет точно оценить результаты. То есть премия начисляется, но не выплачивается. После получения результатов начисленная премия корректируется на определенный коэффициент в зависимости от итогов, которые получены. При этом может вводиться ограничение, что сотрудник должен работать в компании на момент выплаты. Это является дополнительным стимулом удержания ценных специалистов. Похожая система мотивации применялась производителем автомобилей компанией Fiat еще в середине 1980-х годов.

Плюсы программ отложенных выплат для компании очевидны: во-первых, появляется возможность увязки результатов инновационной деятельности с вознаграждением, во-вторых, коэффициентами можно регулировать объем финансовых трат. С точки зрения работника может показаться, что такая отложенная выплата вознаграждением по сути не является, а только лишь обещанием работодателя при соблюдении определенных условий в будущем выплатить денежные средства. Такое отложенное вознаграждение невозможно использовать для удовлетворения своих нужд. В связи с этим мотивационный эффект не всегда может быть гарантирован.

Выплаты от прибыли, полученной в результате внедрения проекта инноваций, широко практикуются во всем мире. С точки зрения компании выгоды понятны: нет необходимости тратить дополнительные средства на мотивацию и удержание ключевых сотрудников, задействованных в инновационных преобразованиях. Работник также заинтересован разделить финансовый успех проекта инноваций с компанией.

Основные недостатки этого инструмента мотивации состоят в следующем:

• 1)    прибыль новой идеи — величина непредсказуемая, она может быть баснословная, ее может и не быть вовсе;

• 2)    финансовый успех проекта зависит от огромного числа факторов и не всегда связан с тем, насколько успешна сама идея и насколько проявлены способности работников;

• 3)    прибыль может быть оторвана во времени от факта реализации проекта, инновационная идея может быть не прибыльна, но дальнейшее ее совершенствование и использование может принести финансовый эффект;

• 4)    не все инновационные решения имеют своей целью получение прибыли;

• 5)    разнообразие способов определения показателя «прибыль».

Иными словами, материальная мотивация как гарантия предприятия выплатить сотруднику часть прибыли при успехе проекта очень заманчива, но де-факто не всегда реализуема и справедлива к обеим сторонам.

Некоторые из перечисленных недостатков позволяет преодолеть такой инструмент, как «участие в капитале», активно применяемый западными компаниями. Возможны разные варианты его применения.

В первом варианте каждый инновационный проект обособляется в форме отдельного субъекта правоотношений. По сути команда, его реализующая, становится учредителем данного субъекта. Доли в капитале определяются на начальном этапе исходя из планируемого вклада участников.

Серьезным преимуществом такого способа мотивации в сравнении с участием в прибыли является то, что финансовые показатели и судьба инновационного проекта находятся полностью в руках членов команды. Они могут оказывать существенное влияние на ход его реализации на всех стадиях. Еще одним плюсом является ориентация не на краткосрочную прибыль, а на долгосрочный рост стоимости и финансовых показателей компании, способность инновационной идеи развивать это направление. К тому же у команды появляется возможность определять инвестиционные ориентиры проекта, не распределяя прибыль, а оставляя ее в распоряжении компании.

Во втором варианте сотруднику инновационного проекта могут предоставляться опционы на акции самой компании. Опцион на акции — опцион, дающий держателю право на покупку или продажу определенного количества акций из пакета по определенной цене и на определенный период времени.

Опционная программа для сотрудников пришла к нам c Запада. Там, по статистике, свыше 60 % вознаграждений менеджерам пре- доставляются в виде опционов. Так делают Ebay, Coca-Cola, Texaco, British Petroleum и ряд других крупных компаний.

Есть компании, которые включают в опционную программу линейных сотрудников. Так, в опционной программе Ашана участвует 80 % всех сотрудников. По условиям программы премия сотрудника идет на покупку акций, продать которые он сможет через 5 лет или в нестандартной жизненной ситуации [6].

Работник становится совладельцем компании, ее успех становится и его успехом. Он не уйдет к конкурентам и может согласиться на более низкую зарплату в обмен на акции. Кроме того, опционы являются удобным инструментом для владельца компании — они дают возможность привлекать таланты, предлагая компенсацию в рынке или даже ниже.

Количество опционов, предоставляемых сотруднику для более эффективной мотивации, может быть привязано к промежуточным и итоговым результатам инновационной деятельности. Таким образом, доля участия сотрудника в капитале компании будет напрямую зависеть от результатов его деятельности.

Еще одним способом мотивации сотрудников инновационно-ориентированной организации является установление поощрительных выплат за компетенции, знания, поведение сотрудников. К примеру, компания может установить доплату за определенный уровень образования, динамику повышения компетенций, иные качественные критерии оценки работника.

Показатели для таких доплат могут устанавливаться различные, в зависимости от направлений деятельности. Прежде всего для повышения инновационной активности персонала, конечно, рекомендуется устанавливать показатели соответствия инновационных компетенций необходимому для развития компании уровню.

Оцифровку показателей оценки инновационных компетенций можно производить разными способами. Например, можно использовать для этого видоизмененный метод «360 градусов» [4, 8], предложенный в статье В. П. Панферова «Развитие человеческого капитала инновационно-ориентированного предприятия через развитие инновационных компетенций сотрудников», где на основании сравнения балльных оценок пяти инновационных компетенций (креативность (творчество), предприимчивость, установка на обучение и постоянное развитие, сотрудничество, гибкость восприятия инноваций) можно сделать вывод об их выраженности у конкретного сотрудника. Помимо прочего, можно увязать соответствие оценки с эталоном и оцифровать эти показатели в суммы денежных поощрений [2].

Материальная мотивация такого рода понятна для работника, в то же время наличие у работника определенных компетенций, знаний и навыков, его инновационная активность еще не означают, что инновации будут приносить пользу компании. Такая опосредованная связь с результатом не всегда может быть выгодна для компании. Вместе с тем у работников может теряться нацеленность на результат.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

Все перечисленные инструменты мотивации и их вариации используются компаниями. Однако нельзя не обозначить тот факт, что их применение должно быть увязано со стадией инновационного процесса.

Инновационный процесс — последовательное превращение идеи в товар, проходящий этапы исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта, коммерциализации технологий [3].

Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и с разной степенью детализации. В рамках данной статьи выделим следующие основные его этапы: идея, исследование и разработка, производство, маркетинг и сбыт.

В таблице 1 приведена оценка применимости рассмотренных выше инструментов материальной мотивации, составленная в зависимости от той стадии инновационного процесса, на которой находится команда.

Таблица 1

Оценка применимости отдельных способов материальной мотивации

Стадия инновационного процесса	Инструмент (способ) мотивации (применимость)
	Программы отложенных выплат	Участие в прибыли	Участие в капитале	Доплаты за компетенции
Идея	плохая	плохая	средняя	хорошая
Исследование и разработка	плохая	плохая	хорошая	средняя
Производство	хорошая	плохая	хорошая	плохая
Маркетинг и сбыт	хорошая	хорошая	хорошая	плохая

ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ

На наш взгляд, ни один инструмент в одиночку не способен решить задачи мотивации сотрудников на всех этапах деятельности. Связано это с тем, что на каждом этапе инновационного развития разный уровень неопределенности относительно результата. Так, на этапах идей, исследования и разработки наибольшую применимость покажут способы мотивации, нацеленные на процесс генерации идей, технологий, продуктов. На этих стадиях сложно планировать достижение финансовых показателей, главной концентрацией мотивационного эффекта должны быть способности людей. При дальнейшей реализации инновационного проекта во главу угла ставятся конкретные показатели деятельности, поэтому инструменты, связанные с моти- вацией на результат, выглядят более применимыми.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Для создания эффективной системы мотивации сотрудников руководству инновационноориентированного предприятия следует предусматривать гибкий подход, когда к различным инновационным командам применяются различные системы материального стимулирования с учетом стадии инновационного процесса, на которой они находятся.

Использование результатов таблицы 1 позволит компании более точно применять инструменты материальной мотивации персонала для развития своей инновационной деятельности.