Особенности мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих

Введение. В системе государственного и муниципального управления мотивация труда становится достаточно сложным и важным элементом, что обусловлено спецификой деятельности государственных и муниципальных органов исполнительной власти. Для привлечения и удержания на государственной службе перспективного персонала в первую очередь нужно сформировать механизмы мотивации и стимулирования, способствующие эффективному и качественному выполнению им своих трудовых функций.

Разумеется, без положительной собственной мотивации служебной деятельности, полагаясь только на административные методы, нельзя добиться серьезных результатов. В связи с этим становится понятно, что есть необходимость в опоре на личные способности и внутренние побуждения каждого сотрудника. Кроме того, для грамотного построения системы мотивации и стимулирования с опорой на особенности работы госслужащих есть необходимость и в выявлении и изучении актуальных потребностей и мотивов к профессиональной деятельности для государственных гражданских служащих. Также необходимо дать рекомендации для развития системы нематериального стимулирования, способствующие снижению показателя текучести кадров, повышению работоспособности персонала и качества работы, дающие ощущение значимости каждого сотрудника, что послужит усилению лояльности и приверженности персонала.

На первый взгляд понятия «мотивация» и «стимулирование» кажутся тождественными, но если обратиться к дефиниции, то мы заметим разницу. Термин «стимул» чаще всего используют для определения материального или нематериального поощрения, тогда как «мотив» – более объемное понятие, способствующее охвату всех сторон трудового поведения работника. Проведенный нами анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют вариации термина «мотивация».

По мнению В.В. Лукашевича, под мотивацией понимается побуждение человека к определенным действиям, помогающим достичь его личных целей и целей организации [10, с. 25].

В.Н. Щербнев определяет мотивацию как инструмент управления, который значительно увеличил возможности получения максимальной отдачи от сотрудников.

Термин «мотивация» очень емко трактует известный российский ученый А.И. Турчинов. Он утверждает, что «мотивация – это движущая сила внешних и внутренних личностных факторов к определенной деятельности, способствующей выполнению как индивидуальных целей работника, так и общих» [11, с. 190].

Мы придерживаемся мнения В.Н. Федосеева о том, что мотивация – это комплекс как внешних, так и внутренних факторов (мотивов), способных побудить человека к активным действиям, позволяющим достигнуть поставленной цели [12, с. 253].

И.А. Геркен трактует «мотивацию» как системное явление. Эффективная система мотивации персонала не только способствует целенаправленной деятельности сотрудников, но и позволяет выявить, насколько адекватно ведется политика организации в отношении персонала, совершенствования организации и т. д. [5, c. 302]. Мотивы людей разнообразны. Для одних мотивацией служат денежные средства, другие мотивируются принадлежностью к общему делу, третьи – вызовом, несмотря на то, какой именно мотив был применен, решение о реакции в ответ принимается каждым индивидуально, и определяющим звеном выступает личный интерес.

На наш взгляд, мотивация – индикатор успешного управления организацией, способствующий профессиональной реализации работника, воспитанию этических принципов трудовой деятельности, от которого зависит результативность системы государственного управления.

Стимулирование труда – механизм, при котором производительность труда, обеспечивающая ранее установленные результаты, становится существенным и убедительным условием удовлетворения приоритетных и социально обусловленных потребностей сотрудника. Существенным отличием стимулирования от мотивации является то, что если мотивация – это генерирование внутренних побудительных сил трудового поведения, то стимулирование – это формирование внешних побудительных сил в виде рычагов воздействия на индивидуума в трудовом процессе. Стимулирование труда осуществляется путем обеспечения условий трудовой деятельности, стимулирующих индивидуума поступать конкретным образом [3, c. 28].

В различных научных статьях по управлению дефиниция «стимул» дана как побудительная причина, что, в свою очередь, отождествляет трактовку мотива. Эта точка зрения достаточно ясно изложена в работе В.В. Травина и В.А. Дятлова [8, с. 88], где дается объяснение, что сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. Но следует учитывать, что первый случай характерен для сотрудника, стремление которого – извлечь благо с помощью своего труда (мотив). Второй случай характерен для 36

ситуации, когда важные для сотрудника блага находятся в ведении у определенного органа управления, который предоставит их сотруднику только при условии эффективного выполнения последним своей трудовой деятельности (стимул).

Проведенный нами анализ трудов ученых показал, что существуют различные определения понятия «стимулирование труда».

Т.С. Дубровская считает, что стимулирование труда есть внешнее побуждение, элемент рабочей ситуации, влияющий на индивидуума при активной трудовой деятельности [9, c. 36].

Опираясь на мнение Н.А. Белкиной, можно сделать вывод, что процесс стимулирования труда есть непрерывный процесс, способствующий поддержанию трудовой мотивации работников с помощью усовершенствования системы стимулов труда, используемой в организации [6, с. 57].

Исходя из этого, мы пришли к следующему выводу: главной задачей системы стимулирования труда является обеспечение соответствия между системой стимулов, функционирующей в организации, и системой мотивов труда персонала, а также оперативный учет изменений, производимых в этой сфере. Поэтому каждый мотив труда организация должна обеспечить соответствующим набором стимулов, что позволит не только привлечь новых работников, но и закрепить уже работающих за счет усиления их трудовой мотивации.

На рисунке 1 в обобщенном виде изображена система элементов стимулирования труда работников организации. Мы можем увидеть, что в данную систему входят такие элементы, как материальное и моральное стимулирование труда и находящаяся в промежуточном положении система социальных гарантий.

Рисунок 1 – Структура системы стимулирования и мотивации труда

Для роста мотивированности персонала система стимулирования в организациях подвергается постоянному мониторингу и контролю с использованием определенных методов в зависимости от выбранного подхода. Анализ различных методик организации системы стимулирования необходим для определения главных этапов процесса разработки системы мотивации и стимулирования труда. При этом в современных условиях экономической деятельности невозможно найти полностью одинаковых организаций, в связи с чем проблему организации на предприятии системы стимулирования необходимо решать в индивидуальном порядке.

Произведенный нами анализ существующих методик организации системы стимулирования дал возможность сделать следующий вывод: система стимулирования труда персонала должна формироваться по персонализированной методике, апробированной на территории определенного предприятия и учитывающей сильные и слабые стороны (табл. 1).

Таблица 1 – Сравнительный анализ сильных и слабых сторон методик стимулирования труда персонала

Автор методики	Сильные стороны	Слабые стороны
Е. П. Митрофанова	Первичный  этап  проверяет систему в целом и уровень мотивации    в    частности; положения          системы стимулирования прописываются в локальных нормативных          актах организации.	Не разработан процесс оценки эффективности системы.
А. В. Модорский и В. Н. Ярышина	Формула для расчета показателей эффективности работы сотрудника дает возможность максимально оценить трудовую эффективность.	В расчет берутся только материальный аспект и экономическая эффективность, исключая нематериальные способы мотивации и уровень удовлетворенности работника.
А. В. Копытова	Разработан         алгоритм, обеспечивающий эффективность системы уже на начальном   этапе;   учтена разработка     нормативного сопровождения.	Не конкретизированы критерии оценки уровня мотивации.
Е. Н. Ветлужских	Мотивирующие и демотивирующие факторы учитываются раздельно, имеется стадия тестирования всех элементов системы.	Не разработана стадия определения эффективности имеющейся системы стимулирования.

Таким образом, мы считаем, что политика мотивации и стимулирования труда на уровне организации является стратегической линией, способствующей достижению поставленных перед персоналом целей, которые должны сочетаться непосредственно с целями предприятия. Одновременно с этим стимулирование труда является регулятором, определяющим вектор воздействия на работника факторов внешней среды для целей повышения трудовой активности коллектива по выполнению целей организации. Стимулирование связано с внешним воздействием со стороны администрации предприятия, мотивация труда – с внутренним воздействием персонала, то есть с получением обратной реакции на деятельность администрации, обусловленным потребностью данного персонала в определенных благах и выражающимся мотивом трудового поведения персонала, лежащим в основе дальнейшей активизации трудовой деятельности.

Результаты исследования. Структура мотивов трудового поведения государственного служащего формируется из трех базовых элементов:

• 1)    осознания государственным служащим своей потребности, удовлетворение которой возможно только в процессе служебной деятельности;

• 2)    формирования представлений о вознаграждении за свой труд;

• 3)    выбора государственным служащим приемлемого варианта служебного поведения для удовлетворения своей потребности в процессе труда [10, с. 81].

Стимулирование труда персонала органа государственной власти и управления – это комплекс мероприятий, касающихся создания комфортных условий труда, способствующих госслужащему более эффективно и производительно выполнять свои должностные обязанности.

Результат стимулирования труда персонала государственной службы зависит от ряда внутренних и внешних факторов. При более близком рассмотрении их можно раскрыть следующим образом:

• 1.    Внутренние: потребность в самореализации, самоутверждении, реализации творческого потенциала, удовлетворении от выполненной работы.

• 2.    Внешние факторы – прежде всего доходы от профессиональной деятельности, карьерный рост, профессиональный статус.

Таким образом, внутренние факторы мотивации государственных служащих служат для получения удовлетворения от условий трудовой деятельности. В свою очередь, внешние факторы стимулирования труда государственных служащих направлены на получение отсутствующих объектов и условий. Эффективная система мотивации и стимулирования труда государственных служащих должна обеспечивать соблюдение баланса внешних и внутренних факторов.

Формирование и внедрение системы мотивации государственных служащих – актуальная задача, решение которой существенно влияет на качество работы, производительность труда.

Сложность процесса управления системой мотивации государственных служащих заключается в следующих аспектах:

• 1)    на эффективность данного процесса влияет низкое денежное довольствие данной категории работников;

• 2)    отсутствует корреляция между вознаграждением и фактическими итогами трудовой деятельности и уровнем инфляции и прожиточного минимума в регионе.

Также экономическое влияние на мотивацию государственных гражданских служащих усложняется за счет различия в суммах денежного довольствия служащих в органах исполнительной власти и местного самоуправления в субъектах Российской Федерации.

Отдельно необходимо рассмотреть стимулирующее влияние на работу государственных гражданских служащих социального пакета. В первую очередь оно происходит за счет удовлетворения потребности в безопасности. Кроме того, формируются установки, отвечающие за восприятие значимости, уважения и признания заслуг работника непосредственно перед органом государственной власти.

При этом получаемые данной категорией работников социальные правовые гарантии не дают возможность говорить о том, что с помощью них служащие способны удовлетворить имеющиеся у них потребности.

Существующие в настоящее время социальные гарантии могут быть базовыми (медицинское страхование, пенсионное обеспечение) и дополнительными (беспроцентная ипотека, спортивно-культурные мероприятия, бесплатная столовая и т. д.). При этом к гарантиям, относящимся к категории базовых, имеют доступ все госслужащие, а к дополнительным – только служащие с определенным стажем работы.

Одним из важнейших условий для роста мотивационного уровня государственных гражданских служащих является продвижение их по службе, которое влияет на удовлетворение не только материальных, но и социальных потребностей служащих, а также на статусное удовлетворение от выполняемой работы.

Таким образом, получение информации государственными служащими по поводу возможностей для их карьерного роста, использование персонализированного подхода к должностному продвижению являются одним из основополагающих факторов повышения уровня мотивированности и интереса к работе. В масштабах государства мы считаем необходимым ведение структурированных баз данных, включающих информацию по служебному продвижению персонала в данной сфере, благодаря чему служащие смогут видеть информацию, касающуюся непосредственно их карьеры (как прошлой, так и 40

текущей), а также будущих возможностей для должностного развития.

Необходимо отметить, что статья 50 Федерального закона от 27 июля 2004 №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» описывает экономические стимулы к труду государственных гражданских служащих, к которым относятся должностной месячный оклад в зависимости от замещаемой служащим должности гражданской службы, месячный оклад за классный чин и дополнительные надбавки [1].

Таким образом, выделим основные условия для роста трудовой мотивации госслужащих в долгосрочном периоде:

• -    формирование кадрового потенциала органов государственной службы на системной основе и повышение их лояльности государству, которое является в данном случае нанимателем.

• -    целевое обеспечение данной сферы всеми необходимыми ресурсами, включая кадровые, финансовые, информационно-технические и др.

• -    замена субъектно-ориентированного подхода на объектно-ориентированный при общем совершенствовании организационных процессов.

Анализ Указа Президента РФ от 11.08.2016 №403 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018 годы» [2] позволил выявить следующие проблемы в системе мотивации труда госслужащих:

• -    неразвитая система оплаты труда;

• -    крайне неэффективная система присвоения классных чинов гражданской службы, которая строится на выслуге лет;

• -    отсутствие возможности для самостоятельного принятия решений в пределах своей компетенции.

Таким образом, мы предлагаем определить следующие векторы развития системы трудовой мотивации госслужащих:

• -    разработка и внедрение системы гибкой оплаты труда, которая будет учитывать направление служебной деятельности гражданских служащих;

• -    утверждение нового порядка присвоения классных чинов в зависимости от чина, уровня квалификации и стажа гражданской службы, без ограничений, связанных с соответствием группе должностей;

• -    работа над созданием новой эффективной системы нематериального стимулирования, расширение практики использования системы поощрений и наград;

• -    обеспечение возможностей таким категориям должностей как главным и ведущим

специалистам для самостоятельного принятия решений, носящих юридическую значимость, в рамках своей компетенции.

Особую важность в мотивации госслужащих имеет нематериальное стимулирование. Люди, имеющие отношение к госслужбе, имеют огромную потребность в самоуважении и поддержании высокой самооценки. В связи с этим высокую эффективность имеют такие методы нематериального стимулирования, как похвала, выделение заслуг.

Есть необходимость в сравнении настоящих результатов сотрудника с прошлыми и вознаграждать его за те усилия, которые позволили достичь успеха грамотой, знаком отличия или даже обычной похвалой [13, с. 119]. При этом основным принципом для таких поощрений должен быть принцип неожиданности, что повысит их эффективность. Предсказуемое поощрение быстро потеряет мотивирующую силу [7, c. 113].

Таким образом, отметим, что мотивация государственного служащего в современных условиях основана на стремлении следовать нормам и ценностям, способным стимулировать инициативу и готовность соблюдать технологическую дисциплину.

Проведем анализ системы мотивации и стимулирования труда государственных гражданских служащих на примере Министерства строительства и модернизации жилищно-коммунального комплекса РБ.

Мотивация служащих в данной организации осуществляется согласно Указу Президента Республики Бурятия «Об оплате труда лиц, замещающих должности государственной гражданской службы Республики Бурятия» от 06 июля 2015 №109 (с изменениями на 5 ноября 2019 г.) [2].

Согласно данному Указу, денежное довольствие госслужащего состоит из месячного оклада государственного гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью государственной гражданской службы Республики Бурятия, присвоенным ему классным чином государственной гражданской службы Республики Бурятия и надбавок за выслугу лет. Также Указом установлена ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия государственной гражданской службы.

Анализ существующей системы мотивации и стимулирования государственных служащих на основе законодательной базы позволил выявить серьезные недостатки, способствующие демотивированию трудовой деятельности.

В связи с жесткой регламентацией бюджетного финансирования перед государственными организациями стоит серьезная проблема, связанная с удержанием квалифицированных кадров. Материальная мотивация госслужащих является основной причиной ухода со службы высококвалифицированного персонала. При этом предусмотренные премиальные выплаты и надбавки, направленные в первую очередь на повышение месячного оклада чиновника, также следует относить к постоянной или к условно-переменной части оплаты труда, которая также не учитывает непосредственные результаты труда работника и его достижения. В связи с этим мы можем выделить еще одну проблему, которая заключается в том, что постоянная часть заработка госслужащих значительно превышает переменную.

Таким образом, мы видим, что наиважнейшей проблемой в оплате труда госслужащих является то, что она имеет жесткую регламентацию и формализованный характер, что усложняет ее совершенствование, для которого требуется значительный ресурс времени.

Выводы и рекомендации. Для экспериментальной проверки гипотезы о том, что заработная плата не является определяющим мотивирующим фактором госслужбы, означающей возможность компенсировать невысокий уровень заработной платы какими-либо другими благами или нематериальными рычагами стимулирования , нами было проведено анкетирование с целью выявления мотивов к осуществлению государственной службы и эффективностью деятельности государственных служащих Министерства строительства.

Всего было опрошено 30 респондентов. Анализ ответов проводится для того, чтобы комплексно оценить ситуацию с материальным фактором как одним из наиболее сильных в системе мотивации, а также выяснить, какие нематериальные мотивирующие факторы наиболее популярны.

Ответы на первый вопрос условно можно разделить на:

• 1)    моральные мотивирующие факторы: общественное значение работы (престиж) -25 чел. (83 %); возможность проявлять свои знания и опыт (10 чел., 33 %);

• 2)    психологические факторы: хорошие отношения с коллегами (12 чел., 40 %)

• 3)    материальные факторы: достойная оплата (4 чел., 13 %);

• 4)    социальные факторы: признание со стороны начальства (16 чел., 53 %); возможность карьерного роста (18 чел., 60 %) (рис. 2).

Госслужащие очень низко оценили уровень заработной платы как достойный фактор на занимаемом рабочем месте. И, наоборот, наиболее высокими оказались факторы перспективы служебного роста, что было ожидаемо, так как большинство опрашиваемых - это служащие в возрастном диапазоне от 30 до 50 лет.

Что Вы больше всего цените в своей работе?

работы знания и опыт коллегами                 начальства роста

(престиж)

Рисунок 2

Ниже стоит возможность проявить опыт и знания (33 %), что связано, скорее всего, с однотипным/монотонным характером работы и невысокой возможностью реализации собственного личного опыта.

Также больше половины респондентов отметили, что испытывают чувство гордости за свое положение на государственной службе. Более того, среди многих других факторов, которые существуют на данный момент (в том числе и материальных), фактор «престижность» выделяется среди остальных.

Принадлежность к коллективу и хорошие отношения с коллегами оказались на средней позиции, чуть меньше половины опрошенных респондентов назвали этот фактор как отличительный.

Следующий вопрос предполагал только один вариант ответа.

Материальный фактор как достоинство отметили всего 6 респондентов (20 %), выбрав вариант «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

Фактор морального стимулирования - «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе» - был отмечен 10 опрошенными (33,3 %).

Фактор «психологического» блока «Я всегда выполняю то, что от меня требуют » выбрали 13 чел. (43,33 %).

О высоком уровне дисциплины и лояльности свидетельствует выбор респондентами ответа «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

Перекликается с выводом из прошлого вопроса возможность проявить опыт и знания (всего 10 %). В связке с вариантом «У меня достаточно знаний и опыта» эти два показателя показывают, что служащие не чувствуют, что их собственные знания и навыки являются достаточно ценными, чтобы назвать себя незаменимыми и ценными сотрудниками.

На такой же, как и в прошлом вопросе, низкой позиции находится ответ об уровне оплаты. Однако, несмотря на это, вариант «Я всегда выполняю то, что от меня требуется» находится на более высокой позиции.

На третий вопрос: «На каких принципах в идеале должны выстраиваться отношения между служащим и организацией?» респонденты могли ответить только одним вариантом ответа (рис. 4).

Результаты распределения ответов:

• -    психологический фактор, выражающийся в ответе «Работник должен относиться к организации, как к своему дому, преданно отдавать все ей и вместе переживать подъемы и спады» выбрали лишь 2 чел. (6,7 %) из числа опрошенных.

• -    материальный фактор «Работник продает организации свой труд, и, если его недостаточно высоко оценивают, он вправе найти другого «покупателя» - 3 чел. (10 %).

На каких принципах в идеале должнывыстраиваться отношения между служащим и организацией

Работник должен относиться к организации как к своему дому, преданно отдавать всё ей и вместе переживать подъемы и спады

Работник продает организации свой труд, и если его недостаточно высоко оценивают, он вправе найти другого «покупателя

Работник тратит на организацию свои ресурсы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату

Рисунок 4

Но большинство респондентов отметили социальный фактор, выражающийся в ответе «Работник тратит на организацию свои ресурсы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату» (25 чел. – 83,3 %). Еще раз подтверждается высокая необходимость и ценность любых гарантий для госслужащего.

Опираясь на полученные ответы на четвертый вопрос, можно отметить, что моральные мотивирующие факторы имеют большое влияние на респондентов, преобладающая часть испытывает чувство гордости за свое положение на государственной службе – 26 чел. (86,6 %). Если сопоставить пятый вопрос с первым, то можно увидеть, что фактор «престижность» сильно выделяется среди остальных (рис. 5).

Испытываете ли Вы чувство гордости от нахождения на государственной службе

Рисунок 5

Отвечая на пятый вопрос, мнение респондентов разделилось: вариант «Чувствуют особую ответственность за свою работу» выбрали лишь 3 (10 %) респондента, такой же результат показал вариант, касающийся возможности реализации своих знаний и опыта. При этом основная часть опрошенных выбрала ответ «Они хотят “выделиться” или завоевать расположение начальства». Этот ответ выбрали 20 чел. (66,6 %).

Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят I            различные предложения?

60 -

40 -

20--

.Чувствуют Из-за желания Из-за желания Они стремятся    Хотят больше полную       поделиться улучшить рабочую «выделиться» заработать ответственность за своими знаниями деятельность и/или завоевать свою работу и опытом                     расположение начальства

Рисунок 6

Психологический фактор, который определяется чувством принадлежности и лояльности в ответе «Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации» выбрал лишь 1 чел. (3,33 %) из числа опрошенных. И, наконец, материальный фактор («инициатива должна быть оплачена») отметили 4 чел. (13,3 %). Скорее всего, особенность службы такова, что собственные предложения, идеи и инициативы просто не вписываются в слаженную системную работу, которая реализуется по специальным алгоритмам.

Ответы на шестой вопрос распределились следующим образом (рис. 7): «Коллектив для меня крайне важен, в одиночку хороших результатов не добиться» (7 чел. – 23,3 %). «Предпочитаю работать автономно» отметили 13 чел. (43,3 %). «Мне необходима свобода, но коллектив ее ограничивает» отметил 1 чел. – 3,33 %, и, наконец, вторым по популярности ответом оказался материальный фактор «платить должны по личным заслугам», что указывает на важность зависимости объема/результативности проделанной работы от заработной платы (9 чел. – 30 %).

С каким суждением о коллективной работе Вы согласны?

■ Ряц1

Коллектив крайне важен, работая в одиночку высоких результатов не добиться.

Предпочитаю работать автономно (но чувствую себя хорошо, когда взаимодействую с интересными людьми)

Мне необходима свобода действий, но в коллективе обычно эту свободу ограничивют

Можно работать и в коллективе, но оплачивать труд необходимо только по личным результатам.

Рисунок 7

У сотрудников разные базовые навыки, разные ценности и индивидуальный подход к выполнению задач, и поэтому необходимо предоставить сотрудникам возможность вносить такие поправки в деятельность, чтобы они, с одной стороны, не стали основанием для неэтичного поведения (коррупция), но, с другой стороны, давали возможность проявить свои навыки наиболее эффективно. Поэтому необходимо формирование такой организационной культуры, которая поддерживала бы профессиональные ценности государственной службы как социального института. Личные предложения могут выражаться как в вопросах трудового характера, так и в организационных моментах.

Хотя респонденты и отметили фактор обратной связи и наличие корпоративной культуры как не самые популярные, суть заключается в предоставлении каждому сотруднику возможности пусть минимального, но ощущения влияния на общий процесс деятельности. Это позволит ощутить собственную ценность, а также чувство властности: «Даже на формально скромных должностях сознание влияния на людей, участия во власти 48

над ними, но в первую очередь чувство того, что ты держишь в руках нерв исторически важного процесса, способно поднять профессионального чиновника выше уровня повседневности», – отметил Вебер.

Обобщая результаты исследования, мы приходим к выводу, что действующая в настоящее время система мотивации служащих включает в основном материальные стимулы и практически никакого внимания не уделяется нематериальным стимулам. В связи с этим следует задуматься о расширении области использования нематериальных стимулов в данной сфере. При этом следует помнить, что нематериальное стимулирование не способно полностью заменить материальное, а проблемы несовершенства материальных стимулов не решатся с помощью нематериальных стимулов, которые эффективны только как дополнение к системе мотивации.