Особенности мотивации российских сотрудников к обучению

Как отмечают многие исследователи, например, В.Р. Веснин, Н. Володина, Ю.В. Одегов, А.Я. Кибанов, Т.Д. Базаров, профессиональная мотивация персонала - важный фактор, влияющий на деятельность организации. Работники могут активно способствовать росту эффективности организации, а могут останавливать, вступая в противоборство с нововведениями и порядками. Только заинтересованный в своей работе и удовлетворенный ею человек может по-настоящему приносить пользу организации. [1]

Зарубежный опыт и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах модели ARCS и концепции «70:20:10».

Американский исследователь систем обучения Джон Келлер в 1987 году, исследуя системы обучения, обратил внимание на роль мотивации в процессе приобретения знаний, навыков, изменений, привычек и создал модель мотивации ARCS, эффективность которой подтверждена наблюдениями за ее использованием — в течение года количество обучающихся, прекращающих обучение уменьшилось с 44 % до 22 %.

Модель Джона Келлера включает 4 этапа:

• 1.    Внимание (attention)

• 2.    Значимость (relevance)

• 3.    Уверенность (confidence)

• 4.    Удовлетворение (satisfaction)

Рисунок 1. Модель Джона Келлера

Этап «внимание» — очень важен на протяжении всего процесса обучения.

«Значимость» — то, что помогает сделать обучение крайне важным и применимым. Это связки: обучение — применение и нет обучения — нет улучшения. Человек просто осознает, что без этого обучения изменить ситуацию не сможет.

«Уверенность» — способность человека понять, что он способен познать новое и применить его. На поддержание уверенности (например, через поддержание первых успехов) необходимо также работать на протяжении всего процесса обучения.

«Удовлетворенность» — очень многогранное понятие. Можно говорить о том, что обучение понравилось в смысле общения, эмоциональной разгрузки, отвлечения от проблем. Это может стать основой для удовлетворенности обучением. А с профессиональной точки зрения — это соответствие ожидаемому результату, применимость на практике, востребованность полученных результатов.

Основным моментом в управлении профессиональным развитием для любой компании является определение потребностей организации в этой области, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, и теми знаниями, и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка и аттестация. Определение потребностей требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя [2].

Широко применяется в западных компаниях подход к организации корпоративного обучения “70:20:10”. Чарльз Дженнингс, один из авторов этой концепции, который считает, что очень важны мотивация и отношение к учебе - но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

• 1)    настрой руководителя до начала обучения;

2)настрой руководителя после завершения обучения; 3) возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследований процессов усвоения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10:

Рисунок 2. Модель 70:20:10

• 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.

• 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.

• 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

Ценность данной модели — не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.

70:20:10 — это прежде всего проводник перемен, позволяющий расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных событиях. При надлежащем использовании модели 70:20:10 естественным образом и со скоростью развития бизнеса или даже быстрее растет поддержка эффективного обучения и развития в рамках ежедневной работы.

Помимо стратегии эффективного и действенного обучения и достижения высокой производительности, мышление в духе 70:20:10 также помогает изменять и развивать модели поведения. Разумеется, формальное обучение вне работы по-прежнему необходимо, чтобы эффективно и действенно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций — особенно для сотрудников, вступающих в новые для себя должности и роли. Однако, следует мыслить и действовать шире, чем просто в рамках каналов обучения. Вот где стратегия 70:20:10 может оказаться полезной [3].

Что касается обучения сотрудников в России и методов, влияющих на мотивацию, то они отличаются от западных. На западе принято все время учиться, повышать квалификацию, читать литературу. В России довольствуются минимумом. У многих отсутствует стойкая внутренняя мотивация к получению, переработке и применению новой информации. Различия в стиле менеджмента у нас в стране и на Западе - большие. Обусловлено это, скорее всего, российским менталитетом, экономической ситуацией в стране.

Логично обратиться за изучением лучшего опыта, опыта стран, которые добились в сфере эффективности обучения значительных успехов и накопили большой опыт. Однако, практика показывает, что перенесение зарубежного опыта на российскую почву не всегда возможно, даже когда желательно. Как рассмотрено выше в зарубежных странах основным методом мотивации к обучению является нематериальный, финансовые методы естественно существуют и используются, но отходят на второй план. Менеджеры по управлению персоналом за рубежом давно сделали выводы о том, что сотрудник - ценность для компании.

Тем не менее в России, несмотря на использование эффективных методов нематериальной мотивации, низкий уровень заработной платы будет демотивировать персонал к обучению. [4]

Подтверждение тому - неизвестный на Западе исключительно российский феномен работающих бедных, когда фактическая зарплата ниже не только фактического, но и номинального прожиточного уровня. [5] Соответственно, в российских компаниях следует первоначальное внимание уделять материальной мотивации к обучению, после того как этот показатель будет удовлетворен, можно разрабатывать собственную систему мотивации и поощрения с элементами западной практики.

Таким образом, можно сделать однозначный вывод - регулярное обучение, а также повышение квалификации, все это способствует развитию сотрудников, их личностному и карьерному росту. От правильной постановки системы корпоративного обучения зависит развитие персонала в компании, необходимо учитывать особенности мотивации российских сотрудников. Чем меньше потрачено усилий на мотивирование до, тем больше усилий и времени будет потрачено на мотивирование участников обучения во время занятий, что снизит содержательный эффект самого обучения. Поэтому так важно приложить совместные усилия в мотивирование персонала к обучению, чтобы в дальнейшем был результат.