Особенности стимулирования молодых специалистов на этапе их привлечения

Pichuzhkina AD, Student, Faculty of Management and Business, Department of Management and Business Technologies, Kemerovo Institute (branch) REU them. G.V. Plekhanov

Supervisor: Sandrakova I.V., Ph.D., associate professor.

PECULIARITIES OF STIMULATING YOUNG SPECIALISTS AT

THE STAGE OF THEIR ATTRACTION

Актуальность исследования заключается в том, что в современных экономических условиях наибольшую долю в структуре безработных занимает население следующих возрастных групп: «до 20 лет», «от 20 до 30 лет», то есть молодые специалисты (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура безработного населения по возрасту за 2015-2017 год в целом по РФ, % [1, с. 56]

Высокая доля безработного населения среди молодежи объясняется, как завышенными ожиданиями самих соискателей (например, высокий уровень заработной платы), так и отсутствием необходимого опыта, и слабым уровнем заинтересованности в подготовке и переподготовке молодых специалистов. Для нивелирования данных проблем большинство крупных компаний разрабатывает определенные методы стимулирования молодых специалистов на этапе их привлечения.

Компании, что работают в наше время предлагают множество рабочих мест и все они по-своему хороши. Рассматривая переход к рыночным отношениям, основным фактором, который мотивирует молодых специалистов-соискателей будет является желание иметь гарантированную справедливую заработную плату. Для решения этих задач и необходим анализ мотивации сотрудников в организациях. Мотивации индивидуальной и коллективной. Для этого применяются различные системы и схемы по выявлению в каждом отдельном сотруднике своего потенциала, своих индивидуальных возможностей в карьерном и личностном росте. Во многих компаниях такие системы называют отлично друг от друга, но все они преследуют одни и те же цели. В банке «Сетелем» такая система называется «Банк идей». При помощи этой системы управление компании ищет среди своих сотрудников своего рода самородки, людей, подающих большие надежды в профессиональном росте. Банк идей ежемесячно предлагает своим сотрудникам проявить свои таланты в той или иной деятельности. Например: акция «Приведи друга» ставила задачу привлечь в штат компании одного, а лучше нескольких новых сотрудников. Конечно, такие акции никогда не проводились бесплатно. Сотрудникам, которые привлекли к работе в банке новых людей и при достижении ими определенных показателей, назначались премии за качественный и количественный вклад в коллектив банка. В банке ОТП проводилась акция «Мистер и Мисс ОТП Банк» целью которой было выявить корпоративные творческие способности сотрудников, а именно эффективно нести имя и логотип банка в массы. Сотрудники с самым эффективными идеями, воплотившими их в жизнь были внесены в кадровый резерв компании и в будущем имели все шансы пойти на повышение. Таких мотивационных акций проводится множество и в каждом из них выявляют целевую аудиторию, готовую проявить свои способности индивидуально или в составе коллектива. Мотивацией при привлечении соискателей с малым опытом или вовсе без такового, всегда было личное интервью или групповой ассесмент, в котором несколько соискателей разрабатывали программу по достижению поставленной задачи, презентовали их и доказывали эффективность своей системы относительно других систем. При подборе новых кадров из числа молодых специалистов выбирают тех, что имеют представление о действующей системе, готовых предложить что-то новое. Такой подбор ведется как правило в передовые отделы. Отделы, которые непосредственно занимаются развитием компании: поиском новых контрагентов, новых партнеров и клиентов, поиском новых площадок для ведения на них бизнеса и защите его от конкурентов. Однако при всей многогранности должностей и компаний основные мотивирующие факторы неизменны. Заработная плата, что оценивает вклад сотрудника в итоги работы. Зарплата всегда должна быть аналогична оплате труда на предприятиях ведущих свою деятельность в той же нише бизнеса и при этом она должна быть конкурентоспособна. Жалование сотрудника определяется его должностью, поставленными перед ним задачами и фактическим достижением поставленных задач. В случае перевыполнения задач, сотруднику выписывается премия в виде тех же наличных средств или это может быть немонетарная стимуляция: путевка за счет фирмы, какая-то техника, повышение в должности за успехи в работе. Сеть магазинов строительных материалов Леруа Мерлен, например, выдает дивиденды по акциям фирмы, т.е. позволяет участвовать сотрудникам компании в акционерном капитале и участие в прибылях. Следующим примером применения методов индивидуального стимулирования молодых специалистов является практика ПАО «Росбанк» (группа Societegenerale), сущность которой заключается в премировании молодых специалистов за знания дополнительных иностранных языков, так как компания является международной, а особым преимуществом для специалистов, знающих французский язык, является возможность двухнедельного пребывания во Франции с посещением головного офиса Группы и возможностью обучения у ведущих специалистов Группы с последующим получением диплома об обучении (в случае успешной сдачи экзамена). На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что, как правило, в крупных фирмах работает своя внутрикорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также коллективного стимулирования отдельных групп работников, например, отдела по развитию бизнеса или персонала, работающего непосредственно с клиентом. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании, а также формирование эффективных способов привлечения молодых специалистов, становится все более популярной.