Особенности стратегического подхода к ведению международных бизнес-операций

Ведение международной деятельности предприятиями малого и среднего бизнеса обусловлено существенными рисками – наличием культурных и национальных особенностей принимающего государства, высокой степенью неопределенности, а также конкуренцией и недостатком ресурсов. Мерой нивелирования данных факторов является использование стратегического подхода к ведению международных бизнес-операций.

Международная стратегия компании – это план управления организацией, нацеленный на расширение объемов производства, удовлетворении потребностей клиентов и контрагентов не только на рынке национальном, но еще и на внешних рынках [5]. Разработка стратегии организации в данном случае происходит в несколько этапов. Они схожи с теми, которые предприятие использует для формирования национальной стратегии:

• -    формулирование миссии компании;

• -    оценка условий бизнеса, действующих на том или ином иностранном рынке;

• -    разработка целей и задач деятельности компании;

• -    выбор стратегии развития;

• -    оценка реализации выбранной стратегии;

• -    проведение корректировочных мероприятий.

Миссия компании, решившей выйти на международный рынок, как и миссия национального предприятия, формируется на основе определения ее места на потребительском рынке за тем лишь исключением, что данных рынков у компании может быть несколько [8]. Следовательно, и миссия организации расширяется и корректируется под потребности населения с учетом конкурентных преимуществ фирмы и методов достижения положительной репутации. При этом у компании, может быть, несколько миссий ввиду присутствия на нескольких рынках, имеющих географические различия.

Далее оцениваются условия ведения бизнеса в том или ином государстве для определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей реализации всех запланированных целей, выявления конкурентных преимуществ и для исследования международного бизнеса в целом [4]. Выделяют ряд типовых инструментов для анализа внешней среды:

• -    SWOT и PEST анализ, которые оценивают сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы на внешнем рынке, а также ключевые особенности рынка в разрезе нескольких элементов внешней среды (табл. 1) [10];

• -    анализ пяти сил М. Портера. В данном случае проводится оценка потенци-

• альных рисков и тех неблагоприятных ситуаций, которые могут оказать непосредственное влияние на деятельность фирмы на внешнем рынке [2]. В соответствии с этим выделяются пять наиболее влияющих на международный бизнес сил:

• -    покупатели;

• -    поставщики;

• -    текущие конкуренты;

• -    прогнозируемые конкуренты;

• -    товары-заменители.

• -    построение матрицы БКГ, когда каждое направление бизнеса относится к одной из четырех групп в соответствии с долей занимаемого рынка и темпами роста

бизнеса [6]. В результате менеджмент компании сможет понять какие направления эффективны и приносят наибольшую прибыль, какие стагнируют и какие совершенно нерентабельны;

• -    анализ цепочки создания стоимости, позволяющий определить самый ликвидный товар, который производит фирма на основе изучения основных и вспомогательных видов деятельности, а также выделения основных и второстепенных процессов, рисунок 1. По итогам анализа делается заключение о степени значимости определенных товаров для компании.

Таблица 1. Элементы внешней среды международной компании (составлено автором)

Следующий этап состоит в определении целей и задач компании на внешних рынках. Главными целями могут быть:

• 1.    Расширение рынка сбыта. Текущий рынок, на котором функционирует фирма, может иметь определенные рамки, которые не позволяют ему расширяться – отсутствие потребителей или низкая покупа-

• тельная способность населения. Выход на международный рынок позволит найти новых клиентов.

• 2.    Закупка товаров и ресурсов. Приобретение ресурсов и материалов из-за рубежа может быть гораздо выгоднее, чем аналогичная закупка у национальных поставщиков. Еще одним вари-

• антом является отсутствие данных товаров на отечественном рынке, что также вынуждает компанию выйти на международный рынок с целью проведения закупочных процедур.

• 3.    Диверсификация сбыта. Неактуальный и нерентабельный продукт на отечественном рынке может быть лидером продаж на каком-либо внешнем рынке.

  

  Рис. 1. Цепочка создание стоимости [1]

  
  

Выбор неправильной стратегии может привести к негативным последствиям для компании – падении рентабельности, прибыли и даже к банкротству. Вследствие этого постоянно должна проводиться оценка действующей стратегии для своевременного принятия мер по ее корректировке. Оценка эффективности может проводиться по нескольким направлениям, таблица 2.

Таблица 2. Оценка эффективности международной стратегии

В случае наличия каких-либо негативных факторов деятельности стратегия должна быть пересмотрена и откорректирована. Таким образом, можно сделать не- сколько выводов о применении стратеги- картины развития событий, лишь прогно-ческого подхода к ведению международ- зируя ее, определяя направления развития ной деятельности предприятиями малого и компании на внешних рынках [9].

среднего бизнеса. Так, он не дает полной

Рис. 2. Уровни международных предпринимательских стратегий

На сегодняшний день не существует четких правил организации стратегического подхода на предприятии, есть только некоторые типовые алгоритмы и предписания на основе опыта компаний, которые уже ранее выходили на иностранные рын- ки. Также грамотно определенная и реализованная стратегия существенно сокращает уровень неопределенности и риски ведения деятельности, что позволяет компании увеличить объем продаж и эффективности.