Особенности университетов третьего поколения в условиях развития четвертой промышленной революции

Р азмер, масштаб и скорость технологических изменений четвертой промышленной революции ставят на повестку дня вопрос о поиске наиболее успешных моделей управления в сфере образования. Дело в том, что в современном глобальном и цифровом мире успех в конкуренции между странами, организациями и людьми все больше определяется их способностями, возможностями и скоростью саморазвития, которые закладываются в т.ч. через систему образования.

Особенность современной системы образования состоит в том, что на университеты возлагается новая, ранее не характерная для них задача: они должны стать катализаторами развития инновационной экономики. Для этого университеты сами должны претерпевать обновление, сопоставимое по масштабам и сложности с трансформацией, происходящей на наших глазах, например в сфере государственного управления. То же относится и к школе, которая должна сама быть максимально гибкой, удовлетворять спрос на персонализированное образование и готовить будущие поколения к скорости происходящих изменений.

Мы остановимся на университетах, которые претерпевают существенную трансформацию, состоящую в переходе к модели университета третьего поколения. Согласно этой теории [Виссема 2016; Андреев 2009; Аврус 2001] различают три поколения университетов1 – средневековый университет (первое поколение)1, гумбольдтовская модель (второе поколение)2 и университет третьего поколения. Ключевое отличие озвученных трех типов университетов друг от друга состоит в основных целях их деятельности. Граница отличий также проходит по другим направлениям: по методам исследований, роли в обществе, даже по тому, кого выпускают из университетов.

Характерным признаком университета третьего поколения является наличие соответствующей инфраструктуры, позволяющей формировать вокруг или около него целый кластер высокотехнологичных компаний, в которых университет владеет ноу-хау (результатами научной работы) и которые появляются по инициативе ученых или по решению университета.

Хорошим примером университета с вековой традицией, прошедшего полный путь трансформации в сторону модели третьего поколения, является Кембриджский университет3.

Современный Кембриджский университет мало отличается от средневекового: в 31 колледже собран полный набор факультетов и специализаций по естественным и гуманитарным наукам4. Кардинальные изменения начались в 1992 г., когда был назначен новый вице-канцлер – по сути, профессиональный управленец (менеджер) университета. Ранее эту должность занимал декан одного из колледжей, в течение 2 лет совмещая управленческие функции с основной академической деятельностью.

Далее, сэр Алек Броерс, который занимал пост вице-канцлера с 1996 по 2003 г., развернул крупномасштабное сотрудничество с промышленными компаниями. При этом нашлись оппоненты его подхода, которые видели в этом ущемление академических свобод. Однако, как показала дальнейшая практика, данное сотрудничество прямо соответствовало потребностям развития университета, и прежде всего – задаче обеспечения финансовой устойчивости, поскольку для сохранения лидерства требовалось куда более солидное финанси- рование, нежели то, которое готово было предоставить правительство. В итоге университет заключил договоры на проведение совместных исследований с такими компаниями, как BP, Glaxo, Hitachi, Microsoft, Rolls-Royce, Seiko, Toshiba, Unilever и другими компаниями [Виссема 2016: 81-93].

После того как в 1997 г. Гордон Браун стал министром финансов Великобритании, он инициировал создание Инновационного фонда высшего образования ( Higher Education Innovation Fund, HEIF ), а позднее – Совета по финансированию высшего образования ( Higher Education Funding Council for England, HEFCE )¹. В дальнейшем эти фонды оказали прямую поддержку в организации 8 центров предпринимательства, один из которых открылся в Кембриджском университете. Одновременно с открытием центра предпринимательства были выделены средства на формирование Фонда решения сложных задач ( The University of Cambridge Challenge Fund )² и Центра трансфера технологий ( The Centre for Technology Management )³. Так были заложены основы дальнейшего развития университета.

В 1999 г. Кембриджский университет объединил все эти структуры в одну корпорацию под названием Cambridge Enterprise . Ее основной целью стало создание бизнес-инкубатора и управление им. Помимо этого, Cambridge Enterprise предоставляла так называемые посевные инвестиции, а также занималась обучением студентов предпринимательству⁴. Кроме того, в обязанности Cambridge Enterprise входит защита принадлежащих университету прав интеллектуальной собственности, для чего была образована компания Cambridge University Technical Services Ltd ⁵. Также в целях коммерциализации результатов интеллектуальной собственности Cambridge Enterprise заключает лицензионные соглашения и помогает создавать новые компании.

В 2003 г. на средства государственного гранта Кембриджский университет создал еще одну структуру – Центр изучения предпринимательства ( The Entrepreneurship Centre )⁶, в котором уже в 2006 г. читались около 30 курсов по предпринимательству⁷. Еще одним важным событием стало образование Института управления производством ( Institute for Manufacturing )⁸, который занимается научно-исследовательской и академической деятельностью на стыке двух видов дисциплин – инженерных и управленческих наук.

В итоге кембриджский технополис функционирует как сеть организаций, оказывающих поддержку предпринимателям. Определяющим, на наш взгляд, является то, что большую часть интеллектуальной собственности университет оставляет ее инициаторам – преподавателям и студентам. Безусловно, последний факт стимулирует ученых открывать новые компании, что, в свою очередь, приносит выгоду и университету.

Конечно, все университеты так или иначе продают или безвозмездно передают созданные ими ноу-хау бизнесу и государственным организациям. Некоторые университеты делают это в форме консультаций, другие – за счет продажи патентов или проведения программ повышения квалификации для заинтересованных структур. Более того, в университетах второго поколения часто можно найти бизнес-инкубаторы и другую инфраструктуру поддержки начинающих предпринимателей. Разница состоит в том, что для университетов гумбольдтовской модели коммерциализация знаний была и остается личным делом преподавателя. Чаще этот вид деятельности был связан с интересной, но в значительной степени побочной активностью, которая к тому же дозволялась только до тех пор, пока она не вступала в противоречие с основной научно-педагогической деятельностью1. Для университетов третьего поколения ситуация качественным образом отличается. Для них коммерциализация является одним из основных видов деятельности, которые нормативно им предписаны. На университетах лежит обязательство по извлечению прибыли из создаваемых ими знаний. Здесь в качестве примера можно привести Бандунгский технологический университет (БТИ), который на уровне уже своих программных документов осознает, что экономика Индонезии может стать инновационной, только если страна избежит роли рынка сбыта для международных корпораций. В связи с этим БТИ видит свою главную задачу в извлечении выгоды из своих ноу-хау2.

Следующей особенностью университетов третьего поколения является то, что они теперь действуют на международном высококонкурентном рынке. Университетам приходится соперничать за лучших преподавателей, за самых талантливых студентов и за исследовательские контракты с компаниями. Не все так пессимистично, как может показаться на первый взгляд, – этот же рынок способствует постоянному обмену опытом и тесному сотрудничеству. В результате университеты третьего поколения являются своего рода сетевыми организациями и в силу этого реализуют партнерство с бизнесом, инвесторами, негосударственными учреждениями, а также другими университетами через свои так называемые карусели ноу-хау.

«Карусель ноу-хау» (или «хаб ноу-хау») – термин, появившийся в зарубежной литературе и описывающий процесс, в результате которого университеты сами берут на себя инициативу превращения в хаб, объединяющий различные организации, участвующие в создании и коммерциализации ноу-хау. Иногда такой центр может получить международное признание в качестве флагмана в создании знаний в конкретных научных областях. Ролевыми моделями для университетов третьего поколения здесь являются Стэнфордский университет с его Кремниевой долиной, Кембриджский университет с его дочерней компанией Cambridge Enterprise , Левенский католический университет с его предпринимательской дочерней компанией Leuven R&D , а также ИТ-парком IMEC , Национальный университет Сингапура с его дочерней компанией NUS Enterprise , Вагенингенский университет в Нидерландах с его известной Продовольственной долиной и многие другие университеты.

В основе концепции карусели ноу-хау лежит понимание того, что научные исследования на современном этапе развития общества возможны лишь при плотном взаимодействии с уже существующими и недавно созданными компаниями, а также с другими типами научно-исследовательских организаций.

Еще одна характеристика университета третьего поколения состоит в том, что научные исследования носят в значительной степени междисциплинарный характер (иногда в зарубежной литературе речь идет о трансдисциплинарных исследованиях, что, собственно, одно и то же). Движущей силой подобных университетов наряду с рациональным научным методом становятся такие понятия, как «единение и креативность». В книге обладателя двух Пулитцеровских премий профессора Гарвардского университета Э.О. Уилсона «Единение: слияние знаний» [Wilson 1999] предложена интересная трактовка термина «единение» (англ. consilience ), которое он определяет как слияние знаний или соединение по нескольким дисциплинам. Подобная трактовка вполне соответствует действительности.

К особенностям университетов третьего поколения также относится их двунаправленность. С одной стороны, университет занимается созданием особых условий для ведущих ученых в рамках реализации их проектов, с другой – поддержкой наиболее талантливых студентов и реализацией программ массового высшего образования. Университеты в этом плане имеют несомненное преимущество, т.к. обладают одним и тем же ресурсом дважды: участники университетской платформы не только производят, но и потребляют полученные внутри университета знания.

Наконец, заключительной отличительной чертой университетов третьего поколения является диверсификация каналов их финансирования. Считается, что у университетов должно быть как минимум 4 источника финансирования: плата за обучение, гранты на научные исследования, доходы от коммерческой деятельности, фонды целевого капитала. В условиях сокращения государственного финансирования высшего образования университеты вынуждены взять на себя задачи, связанные с поиском и привлечением денежных средств.

Ввиду обозначенных выше особенностей именно модель университета третьего поколения представляется наиболее оптимальной с точки зрения эффективного управления высшим образованием в условиях развития четвертой промышленной революции. При этом важно отметить, что это модель, а не четко сформулированный набор инструкций, обязательных к исполнению. Ее конкретное воплощение, особенно с учетом скорости происходящих изменений, должно иметь множество вариаций.

Модель университета третьего поколения позволит ответить на те вызовы, с которыми столкнулись высшие учебные заведения всего мира, а именно увеличение стоимости научных исследований, усиление конкуренции в глобальном масштабе, понимание университета как инструмента экономического роста (изменения в государственной политике), междисциплинарный характер проводимых исследований, массовый рост числа студентов.