Особенности управления конкурентоспособностью торговой организации

Начало экономического кризиса, сопровождающееся сокращением объема платежеспособного спроса в реальном выражении, в сочетании с ослаблением рубля, ка следствие, с увеличением стоимости закупки товаров для большинства торговых организаций сделало актуальным совершенствование управления конкурентоспособностью. До начала экономического кризиса основным способом конкурентной борьбы была товарная конкуренция. Как и до кризиса, после его начала большинство торговых организаций также придерживается единого подхода к управлению конкурентоспособностью, но заключается он в активном проведении стимулирующих мероприятий, причем во многих случаях без реального предоставления скидок. В то же время, поскольку потребители уже сформировали достаточный опыт поведения в условиях активного проведения мероприятий со значительными скидками, причем осознают их реальное отсутствие во многих случаях, становится необходимым совершенствование подходов к управлению конкурентоспособностью в торговле. Среди прочего, это означает необходимость анализа тех путей, которыми конкурентные преимущества торговле могут достигаться.

Торговая организация обеспечивает только распределение продукции среди конечных покупателей, создания товара не ведется, что снижает способность торговых компаний конкурировать по такому важнейшему параметру как продукт. Одновременно преимуществом торговых организаций по сравнению с производителями выступает способность формировать ассортимент за счет нескольких поставщиков, поэтому несоответствие свойств продукта, предлагаемого одним из них, может быть компенсировано развитием ассортимента других поставщиков, поиском новых источников пополнения товарных запасов в торговле.

Создается свойственный только торговле перечень параметров продукта как элемента комплекса операционного маркетинга, дополняемый столь же специфичными другими элементами данного комплекса, как и для других видов деятельности, эти составляющие объединяет маркетинговая стратегия, что может быть представлено в виде рисунка 1.

Рисунок 1. Элементы управления конкурентоспособностью торговой организации

Хотя торговля только распределяет продукцию, наибольшее количество составляющих управления конкурентоспособностью в любом случае относится к продукту, причем следует учитывать наличие в каждом из элементов, относящихся к продукту, дополнительных составляющих. Например, построение ассортимента охватывает как работу с поставщиками или брендами, так и общее стремление торговой компании создать «узкий», но глубокий или «широкий», но не отличающийся глубиной ассортимент.

Именно существование различных базовых подходов к формированию ассортимента позволяет ряду исследователей говорить о существовании такого элемента управления конкурентоспособностью в торговле как «маркетинговая политика», представляющая собой промежуточный уровень между стратегией маркетинга и комплексом операционного маркетинга торговой компании.

Например, И.В. Абдрахманова, И.В. Лущик и И.А. Подгорная указывают на данный элемент управления конкурентоспособностью в отношении компаний, действующих на рынке электронной торговли [1]. Тем не менее, более обоснованным было бы отнести способы работы с ассортиментом в торговле, равно как общий уровень цен в сравнении с конкурентами, другие подобные аспекты к вопросам стратегического управления конкурентоспособностью торговой организации.

Следует согласиться с позицией И.Г. Акперова, указывающего на уровень стратегии торговой организации, без выделения в отдельный элемент маркетинговой политики, как основу управления конкурентоспособностью в торговле [2].

Относительно возможностей управления конкурентоспособностью в торговле большинство исследователей указывает на необходимость выработки маркетинговой стратегии, которая не ограничивалась бы только единственным фактором достижения преимуществ по сравнению с конкурентами. В современных условиях чаще всего данным фактором является политика стимулирования продаж.

В то же время, вполне обоснованно Р.Р. Салихова говорит о необходимости создания определенной системы факторов конкурентоспособности торговой организации, объединенных комплексом операционного маркетинга [3]. При этом в любом случае следует, очевидно, говорить о необходимости использования определенного факторы, имеющего решающее значение для достижения конкурентных преимуществ торговой компании.

Например, Е.В. Белоногова в качестве такого элемента называет работу персонала [3]. Подобный подход следует признать вполне обоснованным, поскольку во многих торговых компаниях, особенно специализирующихся на торговле одеждой и обувью, управление персоналом как элементом конкурентоспособности, организовано неэффективно. Продавцы получают вознаграждение в зависимости от объема продаж, но реальной возможностью увеличить продажи при имеющихся знаниях не располагают.

Кроме того, взаимодействие с покупателем должно вестись с учетом его запросов. Для одних покупателей упор должен делаться на выбор конкретного товара, другим интересны цены, для третьих актуально вежливое обращение продавцов. На практике большинство торговых организаций организует работу продавцов так, чтобы предлагались только скидки. Тем не менее, для потребителей это актуально не всегда. Помимо прочего многие покупатели уже осознают отсутствие реального снижения цен при объявлении скидок, как следствие, данный подход уже не представляется в полной мере обоснованным даже для достижения краткосрочной эффективности управления конкурентоспособностью торговой организацией, не говоря о стратегическом аспекте маркетинга.

В пользу данной позиции можно привести исследования, проведенного М.А. Шумилиной, А.Р. Муратовой и З.В. Тумановой, в котором проведен анализ крупнейших участников российской розничной торговли, сделан вывод о раз- личиях в формировании маркетинговых стратегий этих компаний [5].

Следует учитывать, что речь идет, прежде всего, торговле продовольственными товарами, в которой факторы ценового стимулирования имеют более высокое значение, а возможности продуктовой дифференциации, напротив, в большей мере ограничены, чем в непродовольственной торговле Тем не менее, каждый из крупнейших участников розничной торговли делает упор на определенный аспект комплекса операционного маркетинга. Исключительно ценовой конкуренции придерживается только небольшое количество компаний, каждая из которых в любом случае реализует стратегию конкурентной борьбы способом, отличающим торговую сеть от других участников.

Вполне очевидно, что возможности в непродовольственном сегменте рынка даже выше, что позволяет сделать вывод о недостаточной эффективности управления конкурентоспособностью многими российскими торговыми организациями. Исходя из перечня элементов комплекса операционного маркетинга, позволяющих управлять конкурентоспособностью в торговле, можно сделать вывод о необходимости формирования маркетинговой стратегии, реализуемой через определенный аспект операционного маркетинга, например, обновление ассортимента, реализацию стратегии узкого сегмента рынка по предлагаемой продукции, работу продавцов или другие элементы комплекса маркетинга торговой организации.

Маркетинговая стратегия торговой компании, безусловно, должна охватывать все стороны ее деятельности, но более предпочтительным было бы основываться на определенном элементе комплекса маркетинга, отличающем организацию от конкурентов, а другие составляющие комплекса операционного маркетинга должны выстраиваться в соответствии со стратегией и основным элементом, определяющим главные конкурентные преимущества.

Подводя итог, можно сделать вывод о недостаточной эффективности управления конкурентоспособностью во многих торговых организациях, поскольку не задей- ствовано большинство элементов комплекса операционного маркетинга, тогда как особенности торговли позволяют действовать вполне эффективно, используя его различные составляющие. Безусловно, значимым условием совершенствования управления конкурентоспособностью в торговле следует признать выработку обоснованной маркетинговой стратегии, создающей значимые отличия торговой компании от конкурентов. В качестве спе- цифики управления конкурентоспособностью торговой организации следует назвать возможность выстраивания маркетинговой стратегии на основе определенного элемента комплекса маркетинга, то- гда как прочие элементы играют вспомогательную роль. Именно использование при построении маркетинговой стратегии определенной составляющей комплекса маркетинга обеспечивает торговой организации реальные отличия от конкурентов.