Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации

Развивающиеся рыночные отношения в России формируют определенные требования к системе управления предприятием. Анализ деятельности предприятий показывает, что на всех уровнях иерархии управление персоналом недостаточно эффективно.

Кризисные явления, включая скачкообразное обесценивание национальной валюты, представляют дополнительный вызов частному бизнесу и госкорпорациям. По всей видимости, в ближайшее время повышения активности рынка не предвидится, ведь за неполные полгода падение ВВП России с января поапрель 2018 года составило 2,9%.

Повышение эффективности предприятия может иметь два пути: интенсивный и экстенсивный, а может быть и смешенным. Так в абсолютном большинстве случаях предприятия характеризуются агрессивной политикой продвижения и продаж. За выполнение и перевыполнение плановых показателей применяются поощрения в виде премий и др. Особенно это касается торговых предприятий и кредитных учреждений. Но не все предприятия в современных условиях находятся в выигрышном положении. И им при активном поиске интенсивного пути, тем не менее по объективным причинам необходимо уменьшать затраты и издержки.

Здесь и проявляется необходимость внедрения более гибкой системы управления персоналом. Ведь социально-трудовые отношения претерпевают изменения, и чтобы сохранить трудовой коллектив и мобилизовать его на выполнение дополнительных функций потребуются значительные усилия со стороны руководителя предприятия.

Содержание и специфика деятельности по управлению персоналом в значительной степени определяются задачами, которые решаются предприятием на различных стадиях его развития.1

Согласно органическому подходу к управлению персоналом, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла. Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис. Стадия кризиса может завершиться ликвидацией организации или ее возрождением, или преображением. Периоды, которые проходит компания, обычно называют стадиями, а периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации - циклами развития.2

Первой стадией жизненного цикла организации является её формирование. На стадии формирования главными задачами организации являются стабилизация сделок, формирование денежных потоков, определение рыночного профиля компании. В компании отсутствуют стандартизированные бизнес-процессы. Увеличение объема сделок приводит к стабилизации деятельности организации и переходу к следующему этапу.

На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются подготовка организационного проекта, формирование кадрового состава и разработка системы и принципов кадровой работы. В это время возникает необходимость в обучении персонала основам менеджмента, выделении стандартных функций и компетенций. Для этого могут использоваться различные средства развития работников, такие как обучение на рабочем месте, внешние тематические тренинги и семинары, корректировка деятельности в рамках совещаний, собраний или рабочих групп. 3 Эта стадия жизненного цикла характеризуется наличием в организации специалистов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар, и зарождением внутри организации тесных и доверительных отношений. При этом работники должны быть инициативными, коммуникабельными, с расчетом на долговременное сотрудничество, готовыми рисковать, иметь новаторские идеи и не бояться ответственности.

Для каждой стадии жизненного цикла характерен свой особый подход к обучению сотрудников. Проблемно-ситуационный подход используется на стадии формирования организации. Этот подход используется, когда возникают серьезные затруднения в деятельности организации, связанные с низкой квалификацией персонала. Подобные проблемы могут быть вызваны как внешними, так и внутренними обстоятельствами. В соответствии с подходом, вопрос об обучении персонала становится только после выявления недостатка в квалификации работника в процессе деятельности. Данный подход характерен для организаций, которые не заботятся о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а реагирующих на сложившиеся ситуации в процессе деятельности.

На второй стадии происходит процесс интенсивного роста организации. Главной задачей в данном периоде является сохранение управления фирмой. Это обеспечивает стабилизацию и стандартизацию бизнес-процессов и гарантированных результатов. Организация должна обеспечивать привлечение новых потребителей, создавать новые уровни структуры, закрепляться на рынке и формировать имидж организации.

Система управления персоналом на этой стадии направлена на привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, формирование управленческих команд, поддержание организационной культуры. На стадии интенсивного роста для эффективного функционирования организации в компанию должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

На этом этапе управления персоналом необходимо формирование профессионального менеджмента, формирование миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента, формирование стандартных компетенций и ознакомление новых работников с ними. Достигнуть этих задач позволят такие средства развития как наставничество, семинары и тренинги, обучение новых работников, их 4 адаптация, приглашение внешних экспертов и консультантов.

На стадии интенсивного роста используется преимущественно тактический подход к обучению сотрудников. В соответствии с этим подходом организации больше внимания уделяют повышению квалификации персонала и актуальным потребностям бизнеса. Это позволяет терять меньше прибыли из-за недостаточного профессионализма сотрудников.

Третьей стадией жизненного цикла является стабилизация. В этот период доходы и продажи организации растут, поэтому важно сохранить стабильный рост, быстро адаптируясь к инновациям и потребностям рынка. Задачами развития персонала будут являться повышение ориентации на инновации и эффективности деятельности, выявление и распространение лучшего опыта, регулярное повышение квалификации в соответствии с целями компании. Этих задач можно достигнуть разными способами, например, созданием учебного центра или корпоративного университета, созданием штата внутренних тренеров и консультантов, формированием регулярных программ внутреннего обучения, развитием обучающих навыков руководителей, внедрением инструментов управления карьерой и развития работников, дистанционным обучением.

4 Управление персоналом: современные проблемы и тенденции развития [Текст]: монография / под ред. Т.

В. Кореньковой. - М.: Изд-во Московского государственного областного университета. — 2016. — С. 218

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии -это поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал. Организация должна закрепить собственную организационную структуру и сделать ее максимально эффективной в условиях экономии.5

Далее организация переходит в стадию кризиса. Данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством бесполезных процессов и падением продаж. Организация вынуждена выбирать свой дальнейший путь: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться. Выбор остается за руководством. На этом этапе организация вынуждена отказаться от устаревшего и неэффективного опыта, развивать инновационное мышление, осваивать инструменты создания новых продуктов, услуг и инструментов управления, формировать навыки постановки и достижения новых целей. Для этого организация должна проводить для своих сотрудников инновационные тренинги, создавать рабочие группы или профессиональные сообщества, заключать целевые соглашения с работниками.

Если предприятие не смогло удержаться на рынке, то оно переходит на стадию спада. Достигнутые результаты невозможно удержать, поэтому уходят клиенты и предприятие уменьшает объемы производства, сокращает персонал, минимизирует организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе должны включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов.

На стадиях стабилизации и кризиса используется преимущественно стратегический тип развития персонала. Организации, придерживающиеся такого подхода, большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников, так как это важные факторы, позволяющие достигать успеха. Данный подход позволяет прогнозировать и проектировать будущую деятельность, быть более гибкими к изменениям, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Организации уделяют много внимания личностному росту сотрудников, поощряют креативность и инициативность. Большое значение придается формированию и поддержанию организационной и корпоративной культуры.

Все перечисленные подходы к развитию персонала должны составлять единую систему корпоративного обучения.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм, можно сделать вывод, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Первым типом является «тусовка», где превыше всего ставятся ценности межличностного общения на базе личных контактов и приверженности общим принципам коммуникации.

Вторым типом является «механизация», где происходит понимание ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Организация сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Следующим типом является «внутреннее предпринимательство», где возникает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в процессе. Все сотрудники должны хорошо знать своих клиентов, его потребности, чтобы продукт находил сбыт.

Еще одним типом является «управление качеством», где каждый сотрудник организации заботится о качестве итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов должен быть максимально качественным.

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности бизнеса.6

Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов, в том числе, к управлению персоналом и кадровому обеспечению. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации.

Для понимания специфики конкретной организации необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию, при этом все элементы организации должны соответствовать друг другу. Зная цель, необходимо выбирать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы, а также систему управления.

Рассмотрим систему управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла на примере ООО «BURMAX». Исследуем способы улучшения микроклимата в коллективе, а также результаты их внедрения.

ООО «BURMAX» образовано в 1992 году и на сегодняшний день занимает лидирующие позиции в производстве гидроманипуляторов различной грузоподъемности. Но нет предела совершенству.

Проанализировав данные представленные в таблице 1, можно сказать, что за 2016 год по сравнению с 2015 годом увеличились больничные отпуска и срок составления отчётов, производительность труда соответственно понизилась. Также повысилась конфликтность персонала и заметалось отсутствие взаимодействия в коллективе. Что указывает на основную кадровую проблему предприятия - негативный микроклимат в коллективе.

Таблица 1 - Показатели эффективности

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изменения
Больничные отпуска	80 дней	95 дней	+ 15 дней
Срок составления отчётов	5 дней	7 дней	+ 2 дня
Производительность труда	135 дней	153 дня	+ 18 дней
Конфликтность	3 балла	4 балла	+ 1 балл

В ООО «BURMAX» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 125 респондентов от 25 до 50 лет, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2).

Таблица 2 - Причины возникновения стресса

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	0,2
Конфликты между работниками - обычное явление	0.302
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	0.041
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	0.041
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	0.102
Руководство не поддерживает работников	0.122
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	0,61
Льготы работников сведены к минимуму	0.61
Организация серьезно поражена бюрократизмом	0.125
Работники не получают должного признания и вознаграждения	0,4

Таким образом. основными причинами сгорания на работе сотрудники считают конфликты внутри коллектива.

Негативный микроклимат в коллективе это одна из самых частных проблем, возникающих на предприятиях с консервативным стилем управления. Так как современные предприятия считают благоприятный микроклимат одной из составляющих высокой производительности труда, поэтому и уделяют этой проблеме особое внимание.

На ООО «BURMAX» были внедрены меры, описанные ниже, по устранению негативного микроклимата в коллективе.

Каждый хороший руководить обязан знать свой персонал, знать их способности и возможности не только в производственной сфере, но и их психологические особенности, необходимые для решения как производственных, так и социальных задач.

Управление талантами на предприятии определяет то, что лучшей стратегией является предоставление сотрудникам заниматься тем, в чем они действительно талантливы и то, что вызывает у них наибольших интерес, тем самым сотрудники, занимаясь любимым делом, будут меньше отвлекаться от работы «убивая» время в ожидании конца рабочего дня. Отсюда улучшится настроение сотрудников, их физическое и психологическое состояние в целом, а также это поспособствует повышению производительности труда.

Всё ли так гладко? Предприятие при выборе такой стратегии управления талантами должно быть готово к огромному количеству внутренних ротаций, что доставит неудобства и, инвестицией в этой стратегии станет потерянное рабочее время, от которого в свою очередь будет зависеть снижение уровня производительности труда, хоть и временное.

Но всё же такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с различными ВУЗами, СУЗами, учебными комбинатами и прочими учебными заведениями и при найме выпускников, что и было использовано на ООО «BURMAX». В таком случае инвестиции не столь велики, что позволяет выявлять таланты еще в процессе обучения и при приёме на работу выпускников, закрывая вакансии талантливыми и увлеченными в этом деле людьми.

Далее рассмотрим создание социально-психологической службы на ООО «BURMAX», основной целью которой является профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе, связанная с внутриколлективными конфликтами.

В современной России проблема стресса для населения в последние годы становится всё более актуальной, что связано с процессами общественно-экономических изменений, экономическим кризисом. Отсюда следует то, что значительная часть населения оказывается подверженной социально-стрессовым расстройствам, люди теряют социальную приспособляемость, приобретают неуверенность в завтрашнем дне, испытывают сомнения в жизненном смысле вследствие девальвации привычных ценностей, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Стратегия кадровой работы ООО «BURMAX» развивает деятельность психологических и кадровых служб в нескольких направлениях. Основной задачей психологов является помощь всем сотрудникам предприятия в этом нуждающимся. Далее психологическая служба должна помогать руководству организации выстроить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям. А также обеспечить условия для сохранения персонала и устранения текучести кадров, что также повысит прибыль и эффективность предприятия в целом.

Можно заключить, что для достижения успеха, как рабочий, так и руководитель должны быть в состоянии умеренного возбуждения, потому что от человека подверженного стрессу не стоит ждать хороших результатов.

Далее следует отметить, что опытные менеджеры по персоналу советуют в проблемных коллективах проводить специальные тренинги.

Тут мы имеем два варианта: проводить тренинги самостоятельно или при привлечении стороннего специалиста. В сети интернет существует множество статей, предлагающих к нашему вниманию большое количество тренингов по командообразованию, руководитель может воспользоваться ими, но сторонний специалист, имея больше опыта, покажет наилучший 7

результат.

На ООО «BURMAX» были приглашены сторонние специалисты проводящие тренинги на командообразованию, выездные тренинги и прочие, что положительно повлияло на микроклимат в целом. Обратимся к показателям эффективности управления персоналом.

Таблица 3 - Показатели эффективности управления персоналом

Показатели	2016 г.	2017 г.	Изменения
Больничные отпуска	95 дней	60 дней	- 35 дней
Срок составления отчётов	7 дней	4 дня	- 3 дня
Производительность труда	153 дней	121 дня	-32 дня
Конфликтность	4 балла	2 балла	- 2 балла

Проанализировав, можно сделать вывод, что уменьшилось количество больничных отпусков, снизился срок составления отчётов, производительность труда соответственно повысилась. Также снизилась конфликтность персонала и земетилось повышение взаимодействия в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что при правильно построенной стратегии управления персоналом, а также после проведения мероприятий по улучшению микроклимата в коллективе на ООО «BURMAX» возросла производительность труда, что позитивно сказалось на эффективности работы предприятия в целом. Забота о своих сотрудниках играет важнейшую роль в эффективной работе предприятия, ведь «персонал делает работу, а талантливый персонал делает прибыль».

7Ряковский, С. Управление составом персонала на этапе быстрого роста компании [Текст] / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. - 2015. -№ 1.