Особенности управления собственностью корпораций оборонно-промышленного комплекса при производстве высокотехнологичной продукции

Основой регулирования экономики в условиях цифровой трансформации лежит управление корпоративной собственностью.

В условиях системного реформирования российской экономики наблюдается тенденция к возникновению корпораций в различных отраслях народного хозяйства. Обороннопромышленный комплекс не стал исключением. За последние несколько лет появились «Объединённая авиастроительная корпорация», «Объединенная двигателестроительная корпорация», «Вертолёты России»

This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License

Все это свидетельствует о том, что первоначальный импульс развития рыночных отношений сменился зрелым осознанием отечественных экономико-правовых отношений при организации производственной деятельности. Современное состояние управления корпоративной собственностью характеризуется недостаточным опытом использования корпорациями возможностей воздействия на экономические процессы через осознанное управление высокотехнологичными ресурсами, находящимися в корпоративной собственности.

В общем виде корпорация представляет собой долевую собственность, имеющую юридический статус. При этом функции управления сосредоточены в руках профессиональных управляющих, работающих по найму. Это определение определяет наличие нескольких условий для эффективного функционирования корпорации: развитость экономической системы в целом, наличие разнообразных форм собственности, наличие на рынке профессиональных менеджеров.

Корпоративное управление строится на основе действующих норм в сфере финансовой деятельности, ценных бумаг, трудовых взаимоотношений на рынке труда, контрактных обязательств, договорной деятельности между предприятиями.

Обсуждение

В процессе организации и реализации производственной деятельности корпорации в ее корпоративную среду вовлекаются различные субъекты рынка. В связи с этим руководство корпорации в процессе принятия решений обязано учитывать интересы всех заинтересованных субъектов экономической системы. К таким субъектам относятся:

• 1.    Государство, которое формирует государственный оборонный заказ на производство высокотехнологичной продукции военного назначения. При этом государство оказывает воздействие на международный рынок вооружения. От корпораций оборонно-промышленного комплекса требуется участие при решении проблем национального и международного масштабов в области развития вооружения.

• 2.    Акционеры вступают как поставщики финансового капитала, необходимого для возникновения корпорации, ее развития и роста.

• 3.    Потребители, которые требуют удовлетворения своих продуктовых потребностей. Отсутствие возможности удовлетворения данных потребностей приводит к потере эффективности в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе.

• 4.    Служащие, порядок отношений которых с корпорацией определяется прежде всего требованиями справедливой оплаты труда, а также такими аспектам взаимоотношений как: равенство возможностей, защита здоровья в процессе трудовой деятельности, свобода самовыражения и обеспечение достойного уровня жизни.

• 5.    Поставщики, которые могут быть представлены как крупными, так и малыми предприятиями, ожидающие от корпораций длительного сотрудничества и своевременной оплаты по поставкам.

Современные модели управления требуют от менеджмента корпорации многоплановой, отлаженной работы, которая строится исходя из следующих этапов:

• •    определение целевых установок производственной деятельности корпорации

• •    определение форм мотивации собственников корпорации;

• •    реорганизация корпорации, путем создания самоуправляемых структур, находящихся под контролем собственников корпорации;

• •    определение организационной структуры, соответствующей поставленным целям и задачам в области производства, сбыта, инновационной деятельности.;

• •    утверждение единых принципов организационной работы корпорации.

В настоящее время требуется проработка мероприятий корпоративного управления, направленных на повышение эффективности их функционирования.

Адаптивной развитие корпораций обороннопромышленного комплекса напрямую зависит от грамотной организации финансовой деятельности, а также и в ее рамках кредитной и инвестиционной деятельности. Поскольку реструктуризация корпораций и создание самоуправляемых структур приводят к взаимодействию большого количества юридических лиц, высший менеджмент корпорации, как правило, "проектирует" принципы финансовой, в том числе, инвестиционной и кредитной, стратегии на базе следующих основных целей:

• •    консолидация структурных подразделений корпорации с целью оптимизации налоговых платежей;

• •    единая кредитная и финансовая политика;

• •    реорганизация производственных мощностей в результате слияния предприятий;

• •    проникновение через посредничество корпорации в производство и сбыт различных товаров;

• •    проведение единой политики и осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации;

• •    ускорение процесса диверсификации;

• •    организация внутренних финансовых потоков;

• •    централизация участия в капитале других предприятий и др.

В частности, кредитная стратегия корпорации может быть ориентирована, прежде всего, на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов, в том числе, путем выпуска ценных бумаг и работы с ними, активного взаимодействия с зарубежными фондами и организациями, использования оффшорных и свободных экономических зон, аккумулирования средств работников корпораций в негосударственных (может быть учрежденных в рамках корпорации) пенсионных фондах, страховых компаниях, в депозитах банков и финансовых компаний, а также в капитале предприятий – участников корпорации.

Таким образом, успешная финансовая деятельность корпорации обусловлена как своевременными и правильными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий корпорации, но и с учетом влияния финансовой системы, сложившейся в России на данном этапе.

При функционировании корпорации ОПК должны опираться на данные анализа внешнего окружения, включающего анализ как макроэкономической ситуации, так и изменения в законодательстве в сфере реализации государственного оборонного заказа. Корпорации ОПК в своей деятельности должны ориентироваться на такие макроэкономические индикаторы как: динамика курса валюты; уровень мировых цен на вооружение и военную технику продукцию; уровень кредитных ставок; налоговое законодательство; структура и динамика инвестиций.

Ряд указанных агрегированных индикаторов измеряются в целом по всем отраслям экономики, поэтому являются объективными и их можно использовать для детальной оценки складывающейся экономической ситуации и условий предпринимательской деятельности.

Ключевым моментом управления корпорацией ОПК является разработка стратегии, которая обеспечивает эффективное распределение и использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов. В связи с этим необходим переход от реакционной формы принятия решений к превентивной форме на основе прогнозов.

Для достижения стратегических целей корпорации необходимо осуществлять выработку стратегии на основе объективных прогнозов развития рынка вооружения, учитывающих потенциальные внешние и внутренние риски, а также анализ сильных и слабых сторон корпорации (рисунок1).

Разрабатывая стратегию корпорации ОПК необходимо выявить все проблемы, которые могут возникнуть при планировании как на корпоративном уровне, так и на дивизиональном уровне управления. Без своевременного определения и четкого понимания существующих проблем невозможно разработать эффективную стратегию корпорации ОПК.

Разрабатывая стратегию корпорации ОПК необходимо выявить все проблемы, которые могут возникнуть при планировании как на корпоративном уровне, так и на дивизиональном уровне управления. Без своевременного определения и четкого понимания существующих проблем невозможно разработать эффективную стратегию корпорации ОПК.

Учитывая современную тенденцию к объединению однопрофильных предприятий по производству вооружения и военной техники в корпорации, необходимо понимать, что при объединении предприятий изменяется объем потребляемых ресурсов, а также рыночная позиция объединенной корпорации.

Рисунок 1. Процесс выработки стратегии корпорации ОПК

Figure 1. The process of developing the strategy of the defense Industry Corporation

Для этих целей можно применять балансовую модель финансирования корпорации, в основе которой лежат инвестиционный потенциал всех предприятий корпорации и инвестиционные ресурсы всех предприятий корпорации. Таким образом, балансовая модель финансирования корпорации ОПК имеет вид:

NМ

ПРк = £ ИП-Z ИР, ij где ПРК – потребность в инвестиционных ресурсах; £ИП - инвестиционный потенциал всех предприятий корпорации ОПК; £ИР -инвестиционные ресурсы всех предприятий корпорации ОПК; N – число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности; M – число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.

При этом возможны следующие варианты неравенств. Если ^ ИР < ПР_К < ^ ИП, то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная СЗ = ^ ИП - ПР_К , должна рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации.

Важно, что при объединении предприятий в корпорацию, совокупный доход не изменяется, что обеспечит улучшение значения показателей ликвидности и платежеспособности корпорации за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов. Руководство корпорации получает возможность выявить дефицит финансовых ресурсов и определить направления минимизации дефицита. Таким образом, с использованием балансовой модели может формироваться бюджет корпорации ОПК, основанный на выделении финансовых ресурсов на функционирование и развитие основных направлений деятельности корпорации ОПК.

При формировании стратегии корпорации ОПК, прежде всего, нужно учитывать состав и структуру корпоративной собственности. В основе управления предприятиями корпораций ОПК лежит реализация управленческого цикла, представленного на рисунке 2.

Для осуществления, представленного на рисунке управленческого цикла, руководство корпорации должно определить и согласовать с предприятиями корпорации организационную структуру и информацию о функционировании. Одним из рычагов воздействия на руководителей предприятий корпорации является процедура перераспределения прибыли от предприятия ОПК в пользу корпорации.

При этом управление предприятиями корпорации строится по принципу: управляющая компания разрабатывают стратегию развития, а руководители предприятий – порядок функционирования предприятий в соответствии со стратегическими интересами корпорации.

Рисунок 2. Цикл управления предприятием корпорации

Figure 2. Corporate enterprise management cycle

В связи с этим каждое предприятие корпорации имеет специфические цели развития и функционирования, а управленческий процесс должен быть реализован в соответствии с поставленными целями.

В целом эффективность отдельных предприятий оборонно-промышленного комплекса можно определять через показатель общей рентабельности предприятия:

П

ВА где Э – эффективность функционирования предприятия ОПК; П – чистая прибыль предприятия; ВА – валовые активы предприятия.

Сравнение фактического значения с плановым, позволяет определить на сколько предприятие эффективно осуществляет производственную деятельность в соответствии со стратегическими планами корпорации.

Важным направлением управления корпо-рациямиоборонно-промышленного комплекса является инвестиционная деятельность. Оценку инвестиционной деятельности необходимо проводить исходя из нескольких характеристик, среди которых ключевой является инвестиционная активность предприятия. При этом в качестве результата инвестиционной активности выступает экономическая выгода, а именно отдача на вложенный капитал. Доходы от инвестиций к выплате образуются, когда в капитал корпорации вкладываются средства внешних организаций, за счет эмиссии или получения инвестиционных кредитов.

Практическая реализация управления собственностью корпораций обороннопромышленного комплекса осуществляются в рамках единого замкнутого управленческого процесса, представленного на рисунке 3.

Ключевой особенностью управления собственностью корпораций оборонно-промышленного комплекса является то, что отличительной особенностью данной собственности является масштаб обобществления, в связи с чем затруднена реализация оперативного управления собственника. В связи с этим при управлении собственностью корпораций оборонно-промышленного комплекса актуальным является передача отдельных объектов собственности юридическим или физическим лицам, что позволяет локализовать управляющие воздействия на них.

Рисунок 3. Процесс управления собственностью корпораций оборонно-промышленного комплекс

Figure 3. The process of managing the property of corporations of the military-industrial complex

Одной из важнейших задач управления собственностью корпораций оборонно-промышленного комплекса является обеспечение возможности научно-технического развития, которые после коммерциализации могут создать ключевые стратегические конкурентные преимущества предприятиям корпорации ОПК.

Управление собственностью корпораций оборонно-промышленного комплекса, как правило, направлено на их структурное развитие для повышения инвестиционной и инновационной активности, а также конкурентоспособности.

Система корпоративных интересов дает импульс системе интересов конкурентных структур к формированию инновационных факторов, при этом вводя соответствующие ограничения на использование корпоративных ресурсов предприятий ОПК. Учитывая вводные ограничения, должны быть конкретизированы задачи управления корпоративной собственностью. Содержание указанных задач должно быть направлено на формирование возможностей достижения стратегических и тактических целей развития предприятий корпорации ОПК. К числу ключевых стратегических целей необходимо отнести следующие:

─ создание условий для роста капитализации корпорации;

─ рост социальной защиты сотрудников корпорации ОПК;

─ оптимизация и поддержание корпоративного баланса.

Обеспечить достижение указанных целей позволит использование следующих механизмов: ─ сокращение консолидированного корпоративного бюджета;

─ оптимизация эмиссионной политики;

─ спроса и регулирование уровня присутствия на рынке военной техники и вооружения;

─ обеспечение бесперебойной производственной деятельности.

─ оптимизация кадрового состава.

Заключение

Определение приоритетных целей и задач корпоративного развития опирается на специфику и текущее положение всей экономической системы страны. Доходы корпорации ОПК составляют корпоративный бюджет корпорации ОПК и определяют возможные направления развития всех предприятий корпорации ОПК.

В условиях динамичной цифровизации экономики проблема эффективного управления собственностью корпораций обороно-промышленного комплекса является крайне актуальной. Это обусловлено тем, что повышение эффективности управления собственностью отечественных корпораций оборонно-промышленного комплекса, являющихся драйвером для развития многих отраслей, может стать одним из важнейших направлений повышения инвестиционной привлекательности всей российской экономики.