Особенности влияния социально-психологических явлений в коллективе на эффективность профессиональной деятельности руководителя

Эффективность профессиональной деятельности во многом зависит от социально-психологических явлений в коллективе, в частности: психологического климата, взаимоотношений между сотрудниками, их сплоченности; способов разрешения и предупреждения межличностных конфликтов; степени соответствия стиля руководства и общения уровню развития коллектива и т. д. Психологи признают, что сплочение подразделений происходит в первую очередь в процессе многообразной совместной служебной деятельности сотрудников полиции. Содержание и характер общеколлективной деятельности оказывают решающее формирующее влияние на групповую психологию, которая в свою очередь является важнейшим сплачивающим фактором. Здоровая жизнедеятельность подразделения формирует здоровую коллективную психологию 1.

Руководители часто задаются вопросом о том, как добиваться того, чтобы были позитивные отношения между сотрудниками и, конечно же, между начальником и подчиненным. Поэтому одной из задач нашего эксперимента являлось изучение социально-психологического климата реального среднестатистического большого коллектива для определения круга факторов, позволяющих избегать таких проблем, как конфликты в виде протестов со- трудников и текучесть кадров. Как следствие, это помогает добиться большей эффективности работы, стиля общения руководителя. Цель заключается в том, чтобы подчиненные были благожелательны и корректны, уважительно относились к организации, руководству, коллегам, соблюдали существующие правила, нормы, предписания даже при несогласии с ними. Мы исходили из того, что все это может проявляться в таких показателях, как удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. Результаты имеют практическую значимость. Они показали, что примерно половину опрошенных сотрудников вполне удовлетворяет работа в коллективе, но атмосферу в нем как дружескую характеризует только 8%, 18% указали взаимное уважение, 42% их дают оценку ее как деловой, но 30% говорят о коллективе, в котором «каждый за себя» и 5% характеризуют его как нездоровый.

Субъективно сплоченность коллектива респондентами по пятибалльной шкале оценена как средняя (рис. 1).

Рис. 1. Оценка сплоченности коллектива респондентами, %

Этот опрос подтверждается и результатами пилотажного исследования, показавшими, что психологическая напряженность также средняя (0,41), и это создает опреде     е трудности во взаимоотношениях между сот     ками.

Коллектив     ится на промежуточном этапе своего развити      не достиг полного единства мнений по поводу      и задач деятельности, распределения ролей ме     ормальными и неформал лидерами. Отсу    ет призна     актив кол ва, предконфли ситуации т возника одностороннем или недостаточно гибком стиле руко- водства и общения. Руководителям необходимо обращать внимание на постепенное формирование активного ядра коллектива, внедрение коллективистских форм принятия решений и гибкий, адекватный стиль руководства и общения, соответствующий требованиям дела и особенностям конкретной социальнопсихологической ситуации. Результаты исследования показывают, что опрошенные руководители (их было 22% от общего числа) в принципе хотят это делать.

Особое внимание для выяснения причин и источников высокой психологической напряженности необходимо уделять: активным членам коллекти- ва; сотрудникам, которые заслуживают повышения в должности или увеличения размеров материального вознаграждения; сотрудникам, не удовлетворенным условиями работы, своим служебным положением.

Цели и задачи деятельности в коллективе не приняты всеми сотрудниками; распределение ролей между формальными и неформальными лидерами не завершено, межличностное восприятие и взаимодействие опосредуется преимущественно на эмоциональной основе, вследствие чего в коллективе отсутствует гармоничный баланс деловых и эмоциональных предпочтений что является одной из причин большой текучести кадров. На это влияют и группы с положительной, неопределенной и отрицательной установками на деятельность, что выражается соответствующим отношением к работе (рис. 2).

Работа нравится Отрицательная Неопределенная установка

Рис. 2. Результаты изучения деятельностных установок в коллективе

Несмотря на то, что индекс групповой оценки по первому параметру (работа нравится) находится в интервале положительных оценок (0,76), дорожат своим рабочим местом — 0,29 (это противоречивонеопределенный интервал), так же, как и -0,2 свиде тельствует о группах сотрудников, имеющих отрицательную установку, в том числе и желание уйти — 68% опрошенных подтвердили свое желание по возможности уволиться.

Но здесь надо внимательно отнестись к анализу причин: 37% из них указали повышение зарплаты,

16% — карьерный рост. Среди оставшихся 35% следующие: отсутствие понимания со стороны руководства, работа «на корзину», ненормированный рабочий день, бюрократизм и 12% — разное (не конкретизировано).

Особого внимания заслуживает изучение данных, характеризующих процесс труда через различные ситуации (максимальный индекс групповой оценки — 1,0). Работа в целом сотрудникам нравится (индекс групповой оценки 0,72); состояние оборудования оценивается также высоко (0,83). Почти единодушно отмечены достойные санитарно-гигиенические и эргономические условия труда (0,8).

Вместе с тем требуют внимания следующие проблемы: во-первых, равномерность распределения объема работы (–0,02 в данном случае — на уровне критического); во-вторых, уровень организации процесса труда, непосредственно работы коллектива (0,12). В-третьих, возможность повышения квалификации (0,18). Высококвалифицированный персонал имеет мощнейший потенциал, который используется не в полной мере.

Для более объективной оценки необходимо также знать, довольны или не довольны отдельные работники своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации.

Об этом в первую очередь может свидетельствовать изучение мотивации. Совершенно очевидно, что в большей степени людей интересуют материальные мотивы и мотивы безопасности и защищенности (базовые): заработная плата, вознаграждения, премии, социальные гарантии и т. д. Показательно в этом отношении распределение отношения к структуре личных доходов сотрудников (табл. 1).

Таблица 1. Отношение сотрудников к перечисленным ниже источникам дохода, %

Источники дохода Очень важно Не очень важно Совсем не важно 1. Заработная плата и премии 98,0 1,3 0,7 2. Доплаты за квалификацию 79,0 21,0 0,0 3. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы 70,0 23,0 7,0 4. Социальные выплаты и льготы, пособия 82,0 16,0 0,2 5. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п. 10,0 34,0 56,0 итязания также при-интересует карьера, . Примерно 51% счи-ность позволяет де-а достижение успеха (цели) — 78%.

то субъективная удо-ика — одна из целей

Рис. 3 . Принципы построения отношений между работником и опрошенными сотрудниками, %

руководства организации. В то же время неудовлетворенность работника служит важным побудительным стимулом его творческих поисков. При анализе результатов мы учитывали полярный характер такого показателя, как удовлетворенность. Субъективная удовлетворенность — крайне специфическая вещь: одни и те же условия вполне устраивают одного человека и абсолютно не устраивают другого. Повышение удовлетворенности обеспечивает снижение текучести персонала, однако практически не дает других, гораздо более интересных эффектов.

Стоит заметить, что в современных условиях инновационная деятельность — это также необходимая часть стратегического управления, реализуемая руководителями и аппаратами управления всех уровней, а ее результаты являются главным условием повышения эффективности деятельности служебного коллектива. Нельзя не учитывать того, что изменения, происходящие в период внедрения инноваций в практическую деятельность органов внутренних дел, преобразуют не только внешние условия служебной деятельности, но и непосредственным образом влияют на необходимость адаптации сотрудника к новизне 2.

Важна для нас и оценка отношений в коллективе. Так, более половины опрошенных (53%) дорожат сложившимися межличностными отношениями с коллегами, из них 43% поддерживают их с теми, с кем непосредственно работают. В первую очередь привлекают профессиональные качества (55%) и 27% — личностные, 60% считают, что адаптироваться в коллективе несложно. 41% их считают, что конфликты в коллективе достаточно редки и в основном они происходят с так называемыми конфликтными людьми (кстати, это достаточно тревожный показатель, указывающий на их скрытый характер). От числа опрошенных 60% их считают коллектив фактором важным, способствующим достижению высоких результатов в работе, но 35% их считают, что обособленно трудиться гораздо лучше. Треть опрошенных нуждаются в свободном и открытом общении.

Настораживает факт степени реального влияния руководителей на текущие дела — индекс групповой оценки 0,32, а отношения с непосредственными руководителями оцениваются в 0,3.

На каких же принципах должны строиться отношения между работниками и организацией? (рис. 3)

Вовлеченность гораздо сильнее затрагивает эмо- ции и определяет то, насколько сотрудник считает организацию «своей», разделяет ее цели, видит возможности своего развития вместе с ней. Показательны ответы сотрудников при опросе: при служебном перемещении внутри организации согласие на это дали бы по мотивам повышения зарплаты 65% от их числа, 55% — если работа была бы более интересной и творческой, а также более самостоятельной; 43% их хотят ощущать свою полезность. Вместе с тем надо иметь в виду, что только 26% их ощущают свою максимальную вовлеченность в процесс труда, и это представляет стратегический резерв.

Наконец, приверженность характеризует пре- данность персонала тому делу, которым занимается организация, и разделение ценностей. Интересны результаты при опросе сотрудников, характеризующие приверженность. Они считают, что проявляют инициативу и творчество, так как чувствуют высокую ответственность за свою работу (35%), стремятся реализовать себя, выходя за установленные работой рамки (44%), и желают улучшить работу организации (53%) (рис. 4).

Высокая ответственность за свою работу

Стремление Желание улучшить во что бы то ни стало работу реализовать себя организации

Рис. 4. Почему сотрудники проявляют инициативу и творчество, %

Тимко С. А., Жайворонок А. В. Информационное сопровождение деятельности полиции посредством СМИ…

0       10       20       30       40       50       60

Рис. 5 . Какой выбор предпочтут сотрудники при возможном ухудшении положения дел в организации, %

Как отличить вовлеченность и приверженность от удовлетворенности? Спросите себя: сколько раз за последний месяц сотрудники, к примеру, просто засиживались на работе допоздна, обсуждая внезапно пришедшую в голову идею? Когда последний раз вы видели блеск в их глазах? Если давно — ваши сотрудники, может быть, и удовлетворены, но не более того.

Приверженные работники становятся «адвокатами» организации и не пишут отрицательные отзывы в Интернете. У них возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива. Это влечет принципиально новый эффект — «заражение верой». Вера — это самый высокий уровень лояльности, 11% опрошенных готовы на все в интересах организации, и это, по сути, боевой и испытанный резерв.

Наглядны в связи с этим ответы сотрудников на вопрос о том, что будут делать, если в организации ухудшится положение дел: 48% их предпочтут уволиться, 49% останутся и согласны освоить новую профессию (из них 31% хотят работать более интенсивно) (рис. 5).

Полученные результаты позволяют выделить основные факторы, влияющие на работу с персо- налом (перечислены в порядке повышения степени влияния) и позволяющие сделать итоговые выводы ее оценки в организации. Во-первых, можно рекомендовать проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации. Во-вторых, недостаточный уровень развития профессиональных качеств можно компенсировать обучением руководителей лидерству и навыкам управленческой коммуникации. И главное — изменить отношение к сотрудникам, стиль руководства и общения. Мотивация сотрудников «страхом», которая не один десяток лет была преобладающей, — это наименее эффективный способ управления. Искренняя забота и заинтересованность, партнерские и равноотве-ственные отношения — путь к успеху.

• ¹    Цветков В. Л., Хрусталева Т. А. Актуальные проблемы психологии управления в органах внутренних дел : учеб. пособие. М., 2013. С. 45.

• ²    Хрусталева Т. А., Рожков А. А . Психологические особенности инноваций в деятельности органов внутренних дел // Юридическая психология. 2014. № 4. С. 16.