Особенности внедрения бюджетного управления в строительных проектах

И нвестиционные ресурсы обладают ограниченностью, их балансирование для достижения инвестиционных целей является не всегда простой задачей. Однако в управлении результативностью инвестиционной деятельности достаточно важно использовать результативность бюджета, по меньшей мере, как критерий оценки эффективности инвестиций, исследования содержания и особенностей формирования и оптимизации бюджетирования инвестиционных проектов, что сегодня актуально как в теоретическом, так и практическом плане [1].

Проблемам, связанным с бюджетированием на предприятии, всегда уделялось значительное внимание. В трудах отечественных и зарубежных авторов, таких как М. Билык, В. Бочаров, Р. Брейли и С.Т. Майерс, Ю. Бригхем и Л. Гепен-ски, М. Виниченко, А. Горбунов, Т. Дикки и др. [2] разработаны теоретические основы анализа и выбора комплекса показателей и бизнес-процес-сов бюджетирования, обоснованы процессы бюджетного планирования с использованием функций расходов, исследованы существующие методические подходы к составлению регламента бюджетирования, определены его риски и разработан комплекс соответствующих математикостатистических и оптимизационных моделей [3].

Подробно изучаются проблемы, связанные с источниками и направлениями использования финансовых ресурсов предприятия, обеспечением их сбалансированности, но не затрагивается сфера, относящаяся к формированию финансовой структуры, выделению центров финансовой ответственности и бизнес-процессов, а, следовательно , и к управлению этими объектами [6]. В этой связи, анализ теоретических и методических разработок российских и зарубежных авторов, а также, накопленного практического опыта внедрения систем бюджетирования кажется своевременным, что обуславливает актуальность исследования.

В условиях рыночных отношений одной из главных причин отсутствия роста эффективности деятельности является недостаточное использование на многих российских предприятиях механизмов стратегического управления и постоянного усовершенствования (реинжиниринга) бизнес-процессов [5]. Рост отставания производительности труда и качества продукции показывает необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами [4].

На сегодняшний день бюджетирование в российских компаниях явление уже не новое и редкое, однако, как правило, носит сугубо фрагментарный характер. Следовательно, преимущественно применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объему затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционная привлекательность, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит значительное неоправданное сужение назначения бюджетирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия.

В результате системного анализа научно-методической литературы, были установлены особенности и аспекты бюджетирования предприятий строительной отрасли.

В статье Е.К. Анбросенко выделены основные задачи процесса бюджетирования в строительной компании, приводится возможная схема финансового управления предприятия, рассмотрены факторы, усложняющие процесс бюджетирования [1].

Согласно К.А. Цапко, Аль Джаиб Эзульдин Камил Жаир, идентификацию строительного инвестиционного проекта следует рассматривать как специфическую временную интеграционную деятельность предприятий и организаций на рынке подрядного строительства, что требует адаптации общеметодических подходов к содержанию бюджета проекта и, как следствие, существенного изменения научно-прикладных инструментов его формирования [6].

Следует отметить, что система бюджетирования в строительной организации должна формироваться с учетом общеметодологических принципов к бюджетированию, специфики проектно-ориентированного бюджетирования, а также специфики системы ценообразования и сметного нормирования в строительстве. Тем не менее, несмотря на то, что платформа девелопмента является предпочтительным форматом реализации строительных проектов в России, отечественная технология и практика разработки бюджетов строительных инвестиционных проектов остаются устаревшими, поскольку не могут отразить: целостность жизненного цикла девелоперского строительного проекта (ДБП), управленческую траекторию создания его стоимости и требования экономического девелопмента как экономического механизма реализации строительных проектов, что актуализирует необходимость введения нового подхода в формировании бюджета ДБП.

Фактически, современная бизнес-модель бюджетирования в подрядном строительстве должна опираться на новый набор процедур, аналитических инструментариев и программных продуктов, которые должны охватить содержание процессов и работ ДБП на протяжении всего инвестиционного цикла – от инициации ДБП, разработки концепции и бизнес-планирования [6].

П.А. Журавлев и А.М. Марукян отмечают, что процесс бюджетирования требует четкого визуального разделения бюджетов для управления ими [2]:

• 1)    консолидированные функциональные бюджеты на уровне компании, в целом;

• 2)    бюджет на предпроектную подготовку и проектирование;

• 3)    бюджет прямых расходов на материалы;

• 4)    бюджет прямых расходов на оплату труда;

• 5)    бюджет строительства (консолидируется из бюджетов расходов строительных проектов);

• 6)    бюджет расходов на эксплуатацию машин и механизмов;

• 7)    бюджет закупок и запасов материалов;

• 8)    бюджет административных расходов;

• 9)    бюджет других доходов и расходов;

• 10)    бюджет расчетов с банками (кредитный план);

• 11)    инвестиционный бюджет (бюджет развития);

• 12)    бюджет доходов и расходов (БДР);

• 13)    бюджет движения денежных средств (БДДС);

• 14)    прогнозный баланс.

В последующих работах авторы отмечают, что бюджеты должны обеспечивать всю необходимую информацию, руководителя и менеджера проекта [3; 4]. При тщательно разработанном бюджете у руководителя есть возможность принимать эффективные решения по улучшению финансового состояния строительной компании и достижению поставленных стратегических задач.

Большая часть проектов по капитальным вложениям инициируется техническими специалистами, поэтому должна утверждаться высшим руководством компании. Менеджеры операционного уровня классифицируют проекты на абсолютно необходимые в данном прогнозном периоде и не особо важные, реализацию которых можно отложить на будущее.

Капитальные вложения классифицируются и бюджетируются относительно потребности в них, результата и степени выполнения. Они могут быть необходимы и желательны. В случае незначительных вложений, правом утверждения капитального бюджета могут наделяться руководители подразделений или филиалов предприятия. В процессе бюджетирования инвестиционных проектов большое значение придают его оптимизации, потому что главная причина возникновения ограниченных инвестиционных возможностей состоит в том, что отдельные предприятия не желают привлекать внешние источники финансирования. Значение бюджетирования и управления стоимостью строительных проектов растет из-за нестабильной экономической ситуации в стране. Это заставляет подробно изучать вопросы обращения с ресурсами и привлечения инвестиций, так как есть риски не окупить проект в связи с инфляцией и нестабильностью финансового рынка.

На основе анализа особенностей внедрения бюджетного управления в строительные проекты с точки зрения деятельности руководителей и персонала, можно сделать вывод о том, что основными условиями эффективного применения бюджетирования на строительных предприятиях являются:

– реальность установленных плановых показателей: плановые задания должны быть экономически обоснованы с учетом сложившейся на данный момент сложилась внутри предприятия и на рынке [1];

– участие руководителей центров ответственности в процессе определения плановых заданий для собственных подразделений: реальные мощности и возможности подразделения лучше знает его руководитель, а не экономист, который рассчитывает плановое задание [1];

– периодические корректировки плановых показателей, в соответствии с внутренними и внешними изменениями относительно деятельности предприятия, поскольку на рынке происходят постоянные изменения уровня цен на сырье и материалы, которые закупаются и на реализуемую продукцию [2];

– руководители центров ответственности должны иметь в своих руках определенные рычаги для достижения запланированных результатов, которые могут применять самостоятельно без согласования с руководством предприятия. такими рычагами должны быть:

– право подбирать (изменять) персонал подконтрольного центра ответственности;

– право самостоятельно выбирать поставщиков и покупателей;

– право предоставлять скидки на продукцию оптовым или постоянным покупателям [5];

– премии должны выплачиваться на основе расчета комплексного показателя по выполнению задач: выполнение плана по производству продукции (количество, качество) и по лимиту затрат на ее производство, при этом размер премии должен быть согласован не только между руководством предприятия и руководителем подразделения, но и с работниками соответствующего центра ответственности [4].

Учитывая вышеуказанные предпосылки эффективности внедрения бюджетов, основными задачами, которые должны быть решены при применении бюджетирования на предприятии, являются:

– разработка системы показателей для анализа и оценки результатов деятельности центров ответственности;

– повышение ответственности руководителей за полученные им результаты;

– повышение квалификации руководителей низших звеньев, путем передачи им определенных полномочий на управление центром ответственности;

– выявления дополнительных резервов повышения эффективности производства и снижения производственных затрат;

– увеличение заинтересованности простых работников в выполнении ими поставленных плановых задач путем материального стимулирования за полученные результаты;

– повышение прибыльности деятельности предприятия.

Ниже, в рамках практико-ориентированности использования бюджетного управления в строительных проектах, представлена основная схема внедрения бюджетного управления в контур финансового управления строительной компании (табл. 1).

Таблица 1

Основная схема внедрения бюджетного управления в контур финансового управления строительной компании

Номер и условное название контура бюджетирования	Финансовые			Операционные
	Бюджет доходов и расходов (БДР, P&L)	Бюджет движения денежных средств (БДДС, CF)	Баланс (BS)	Функциональные бюджеты	Специфические бюджеты
Полный оперативный	М	М	1	Все или основные	N