Особенности внедрения методологии SCRUM в процесс управления проектами компании

На сегодняшний день в мировом биз-нес-сообществе слова Agile и Scrum становятся все более часто употребляемыми и узнаваемыми, однако все еще требующими детального изучения и адаптации данных подходов в проекты и компании в контексте российского менталитета и биз-нес-среды.

Scrum в управлении проектами начал применяться еще в 90-е годы. Изначально Scrum применялся исключительно для IT-проектов, но со временем другие сферы бизнеса стали использовать данный метод, который особенно подходит для продуктовых разработок. Концепция Scrum построена на активном и прозрачном взаимодействии команд при решении задач, позволяющий в короткие сроки создавать продукты с максимально возможной для клиентов ценностью. Несмотря на то, что методу уже почти 30 лет, он все еще остается актуальным в рамках проектной деятельности, это связано, с тем, что с каждым годом растет неопределенность среды в которых разрабатываются проекты, именно поэтому Scrum остается настолько актуальным и сегодня, это достигается за счет своей гибкости, которая позволяет систематизировать деятельность в условиях нестабильной бизнес-среды.

При написании статьи перед авторами стоял ряд задач:

– дать описание методологии Scrum;

– проанализировать внедрение Scrum в российские компании;

– выявить основные типовые проблемы, с которыми могут столкнуться компании при внедрении Scrum;

– дать рекомендации для успешного внедрения Scrum в проекты компании.

На практике можно столкнуться с тем, что люди часто путают Scrum с Agile. Но здесь важно понимать принципиальное различие этих понятий, Agile намного шире, его нельзя назвать конкретной метрологией, это скорее образ мышления и философия, Agile включает в себя Scrum, но это не единственный метод управления (здесь не будем подробно погружаться в каждый из них, так как не преследуем такой цели).

Scrum – это фреймворк для разработки проектов, который помогает командам правильно приоритизировать задачи и работу над продуктом, его основе лежит итеративная разработка и получение регулярной обратной связи от заказчиков и пользователей.

Для того чтобы понять Scrum, необходимо изучить базовые понятия, когда мы реализуем проект по Scrum у нас нет градации по должностям, вроде проектного менеджера или директора. Рабочая группа распределяется по ролям.

Владелец продукта (Product owner) – это менеджер, который полностью понимает, концепцию продукта и может донести его ценность до команды, в рамках компаний на эту роль может претендовать абсолютно любой сотрудник, имеющий понимание в реализации проекта.

Проектная команда – состоит из специалистов, обладающими соответствующими компетенциями для реализации проекта, команды в Scrum кросс-функциональные, это говорит о том, что каждый член команды взаимозаменяем и, в случае чего, может взять на себя задачи одного из специалистов (в IT и Digital проектах это довольно просто реализовать, однако, если брать проекты из реального сектора экономики, то в чистом виде это правило работать не будет). Для максимальной эффективности работы команда должна состоять из 7 (+/–) 2 человека, по статистике, если людей больше скорость работы падает. Если проект не укладывается в сроки, то добавление новой рабочей силы будет задерживать его еще больше, по причине того, что новых участников проекта придется обучать, а также увеличится количество каналов коммуникации, а в скрам-команде каждый должен быть в контексте деятельности работы группы.

Scrum-master помогает команде организовать работу и стать саморганизованной командой. Также помогает такой специалист помогает мотивировать команду, следить за динамикой группы и доносить до них идеологию Agile. Scrum-мастер также помогает владельцу продукта в приоритизации задач для команды и их декомпозиции, также совместно с владельцем продукта, скрам-мастер должен отслеживать следование команды общим командным целям и ценностям, а не исключительно личным интересам.

Также рассмотрим еще одну роль и это заказчик, который посещает только одно из Scrum-мероприятий и его основная функция – это давать качественную обратную связь по функционалу продукта. Заказчик ждет от скрам-команды готовый продукт. Смотря в какой среде, реализуется проект, заказчик может быть внешний, это какая-то отдельная организация или физическое лицо, а также внутренний, это может быть руководитель компании и даже целый отдел или департамент. Сложно- сти зачастую могут возникать в работе с внешним заказчиком, поэтому на берегу, при заключении договора необходимо обговорить тот факт, что проектная команда работает по scrum и от заказчика потребуется максимальное вовлечение и постоянная обратная связь.

Все эти роли взаимодействуют в рамках спринта, на различных скрам-мероприятиях. Спринт представляет собой определенный фиксированный промежуток времени, в течение которого создается MVP – продукта с максимально возможной ценностью. Спринт включает в себя 4 мероприятия (планирование, стендап, ревью и ретроспектива).

Планирование приставляет собой, то, с чего как раз и начинается старт любого проекта, на этапе планирования собирается рабочая группа из скрам мастера, владельца продукта и соответственно скрам-команды, первое планирование требует детальной подготовки со стороны скрам-мастера и владельца продукта, их задача собрать бэклог и сформировать команду для работы над проектом, исходя их необходимых компетенций. Владелец продукта должен определить список действий, которые точно нужны для идеального результата по проекту и уже исходя из этого списка мы выставляем приоритетность по задачам так, чтобы проработать самое важное в первую очередь. Дальше на самой встрече команда должна разобрать 2 вопроса: что команда должна предоставить заказчику по окончанию спринта и как именно команда будет выполнить эту работу [1].

Исходя из ответа на эти вопросы команда выбирает для себя цель спринта и задачи на неделю, и к каждой задаче важно прописать критерии выполнения, чтобы потом не было разногласий и недопониманий. Бэклог может корректироваться и пополнятся на следующих встречах по планированию, как команда зафиксировала себе задачи на спринт их нельзя корректировать и менять. Спринты должны быть фиксированными и одинаковыми по времени.

После того как план на неделю составлен, необходимо внедрить ежедневные встречи по 15 мин, их называют стендап или дейли митинг, цель таких встреч ответить на 3 простых вопроса: что было сделано вчера, что я буду делать сегодня и какие проблемы есть в выполнении задач.

На таких встречах очень важно, чтобы присутствовала вся команда, они должны проходить быстро, на первых этапах скрам-мастер может столкнуться с блоками и отрицанием ежедневных встреч со стороны команды, здесь задача вовремя отследить такие моменты в команде и, если начинаются дискуссии не по теме, необходимо останавливать встречи и прорабатывать отдельно вопрос командообразования и ценностей.

Вместо того, чтобы планировать весь проект заранее, как это принято в каскадной модели, в скраме команда дорабатывает план по ходу проекта, каждый спринт спрашивая заказчика: «Мы делаем, то, что вы хотели?». Для этого по завершению каждого спринта назначена отдельная встреча, которая носит название «ревью», здесь владелец-продукта совместно с командой и скрам-мастером презентует заказчику результаты работы, собирают обратную связь, отрабатывают возражения и уже идя в новое планирование, команда учитывает результаты этой встречи.

И последняя встреча спринта – это «ретроспектива», стоит отметить, что эта встреча личная для команды, на ней могут присутствовать только скрам-мастер, команда и владелец продукта, здесь необходимо светить следующие вопросы: как улучшить сотрудничество в следующем спринте, что препятствовало достижению цели в последнем спринте, а также что может тормозить процессы и из-за чего команда не двигается, как хочет [1].

Ответив на эти вопросы команде необходимо составить план действий по устранению выявленных проблем и взять в работу в следующем спринте.

Это классический тип ретроспективы, но на самом деле она может проходить в разнообразных форматах, в том числе, с элементами геймификации, чтобы команда не скучала на таких встречах и была максимально вовлечена. Именно на ретроспективах от скрам-мастера требуется осо- бое вовлечение в модерацию и фасилитацию встречи.

Разобрав основные теоретические аспекты Scrum, следует отметить, что применение гибких подходов целесообразно для проектов, работающих в запутанных системах, где зачастую непонятна целевая аудитория, непонятен продукт, невозможно разобраться и найти идеального решения, которое будет работать на 100%, одни и те же действия могут приводить к разному результату, возникает множество противоречий в реализации. Проектам, действующим в таких системах важно ставить гипотезы, проверять их и отказываться от неверных действий, главное быстро реагировать и менять стратегию. Применение Scrum как раз позволяет структурировать подобные проекты, при его внедрении совместная работа становится более согласованной, команда сама учится выявлять факторы, тормозящие процесс и избавляться от них на каждом новом витке проекта, управление проекта по scrum помогает обнаружить ошибку как можно раньше и быстро ее устранить. Именно поэтому, опираясь на международный опыт, многие российские компании стремятся внедрить Scrum в процессы управления, на сегодняшний день практики уже применяют: Skyeng, ВкусВилл, Пятерочка, Альфа-банк, Тинькофф банк и др.

– внедрение Agile в командах разработчиков программного обеспечения увеличилось с 37% в 2020 году до 86% в 2021 году [5];

– 91% организаций заявляют, что внедрение Agile является стратегическим приоритетом [2];

– 81% гибких команд сообщают об использовании той или иной версии Scrum, включая Scrumban или гибридную модель Scrum;

– в Африке самый высокий показатель культуры agile (79%) среди всех организа- ций, опрошенных на всех континентах. В Северной Америке оценка культуры agile составляет всего 32%. Для 85% наших североамериканских респондентов Agile был способом работы по умолчанию, но очевидно, что путь к эффективной культуре agile далек от завершения. Европейские респонденты оценили свои организации умеренно, со средним баллом 50% [4];

– команды, которые регулярно проводят ретроспективы спринтов, обладают на 24% большей оперативностью и на 42% более высоким качеством при меньшей вариативности, чем команды с нечастыми ретроспективами или вообще без них;

– бизнес-подразделения, которые полностью внедрили agile до пандемии Covid-

• 19,    превзошли подразделения, которые этого не делали, по удовлетворенности клиентов (93% согласились), вовлеченности сотрудников (76% согласились) и операционной эффективности (93% согласились) [3];

  – команды, которые хорошо используют Scrum, могут повысить свою производительность на 300-400% [1].

Рис. 1. Методы, применяемые в компаниях для реализации проектов

Современные компании в условиях конкуренции и нестабильности внешней среды нуждаются в быстром выводе проектов на рынок, в условиях крайней неопределенности и повышенных рисков, необходимо структурировать хаос и минимизировать риски, возникающие при создании продукта. Именно поэтому как крупные, так и более мелкие компании в современном мире обращаются к гибким методологиям и зачастую это могут быть далеко не IT продукты.

Рассмотрим этапы внедрения Scrum в процессы управления, казалось бы, не типичной отрасли для его применения: производство шкафов.

Мебельная компания «Е1» специализируется на серийном производстве шкафов-купе, гардеробных, а также малогабаритной мебели. Фабрика начала свою работу в 2007 году. Общая площадь производственных площадей – 15,5 тыс. м2. Площадь предприятия – 2,5 га. В августе 2021 г. компания приобрела производственные площади площадью 14 тыс. м2 бывшего завода «Строймаш» в Шатуре (Московская область) для организации мебельного производства, которое на сегодняшний день уже производит шкафы.

Мебель производится из ДСтП, ЛДстП и HDF производства компаний Kronospan и Egger. В производстве используется фурнитура немецких, итальянских, китайских и российских производителей.

Объем выпуска – 30 тыс. шкафов в месяц. Производство «Е1» оснащено станками производства компаний IMA Shelling, Hirzt, Biesse, Filato производства Италии и Германии. Многие процессы на предприятии автоматизированы.

Производство работает в две смены. Общее количество работающих около 700 человек.

Готовая продукция реализуется в собственных 200 магазинах, а также в торговых сетях партнеров и в крупных торговых сетях – Hoff, «Многомебели» и т.д.

Компания реализует продукцию не только в России, но и экспортирует её заграницу.

На начальных этапах, когда производство было не большим в компания работала по принципу административнохозяйственной модели управления. Менеджмент компании мыслил алгоритмами и правилами, спускаемыми в формате вертикального управления менеджмента сверху, так же, как и бюджет расходов. В такой модели персонал выполняет работу только, когда скажут и только благодаря контролю. Такая модель успешно справлялась с простыми не запутанными задачами. Но так как компания сменила фокус на развитие новых, в том числе инновационных проектов, компания столкнулась с тем, что привычная для всех производств модель себя изжила и быстрый запуск проектов был невозможен без усовершенствования управленческих процессов. В привычной модели постоянно срывались сроки, царил хаус в управлении отделами, коммуникация между которыми была минимальна, при том, что они работали над одним и тем же проектом. У каждой группы специалистов были свои представления об организации работы, у сотрудников было множество задач, которые не имели четкой организации и приоритезации задач.

Руководством компании было принято серьезное решение кардинально изменить образ мышления сотрудников, начиная от топ-менеджеров, заканчивая линейным персоналом. Главной целью было создать сплоченные команды, способные быстрыми темпами выводить продукты на рынок и качественно управлять процессами. Для достижения этих целей был внедрен Scrum – работа в коротких итерациях – циклах по две-три недели. Каждая итерация включает в себя все этапы от планирования до внедрения. Деятельность компании была разделена на проекты и кросс-функциональные команды, каждая из которых фокусировалась на своем проекте. Однако в чистом виде Scrum не прижился за счет специфики деятельности, но при этом не нарушая ценности и основные принципы, Е1 смогли адаптировать его под проекты, основное отличие в том, что некоторые команды могут включать до 15 человек и мнение каждого из них важно в планировании проекта, также из-за дефицита времени у сотрудников, потому что процесс производства непрерывен, многие сотрудники часто должны находится в полях, ретроспективы проводятся либо по запросу команды или же скрам-мастер видит явные проблемы, которые требуют незамедлительных решений и работы с командой. Все остальные артефакты скра-ма, применяются в чистом виде.

Отлично прижились в компании ежедневные встречи- стендапы, так как команды разбросаны территориально сотрудники Е1 общаются ежедневно в формате видео связи, каждый день проводятся встречи по 15 минут, это помогает командам постоянно быть в одном информационном поле и быстро реагировать на проблемы.

В таблице 1 представлены сложности, с которым компания Е1 сталкивалась на каждом этапе внедрения Scrum-метода и шаги по их преодолению.

Таблица 1. Сложности Е1 и их решения при внедрении Scrum

№	Наименование этапа	Проблемы,   с   которыми столкнулись	Методы устранения проблем
1	Обучение сотрудников компании методологии Scrum	Не все сотрудники готовы были разделять ценности и принципы методологии	С частью сотрудников пришлось расстаться и искать новый персонал, разделяющий ценности, тех кто готов был меняться, обучали на ежедневной основе, активно работал отдел обучения и адаптации, записали собственный внутренний курс, с которым познакомили каждого сотрудника, разработали методичку, проводили воркшопы по ценностям, обучающие и командообразующие мероприятия, многие сотрудники и руководители стали амбассадорами scrum
2	Формирование   штата Scrum-мастеров	Ограниченность трудовых ресурсов с бэкграундом скрам мастера, а также соотношение цены и качества такого персонала	Было принято решение набрать молодой и активный персонал даже с минимальным бэкграундом, но при этом разделяющим ценности и принципы Scrum и обучить их всем процессам
3	Разбили деятельность компании на проекты и сформировали проектные команды	Распределенные команды, сложности с подключением и техническим оснащением сотрудников на производстве	Решение пришло просто, здесь стали применять формат встреч в онлайн- формате по средствам видеоконференций, закупили сотрудникам, камеры и наушники, обеспечили технические условия, выделили места для созвонов
4	Для того, чтобы команда придерживалась единого плана действий и шла к одной цели, все шаги лучше записывать, выбрали удобный инструмент для управления задачами	Компания начинала с живых досок в офисе, но это оказалось не удобно, потому что было много стикеров, которые нужно было хранить, вся информация была написана разным почерком, нужно было разбираться и оцифровывать информацию, таже основное неудобство состояло в том, что команды были частично распределены.	Есть разные платформы, на которых можно организовать онлайн-доску с доступом для членов команды. С такой доской легко можно построить доску со стикерами (карточками), легко отмечать людей и сроки к задачам. Стандартная доска выглядит примерно так: – в первом столбике указывается цель проекта; – во втором цель спринта; – в третьем столбике хранятся идеи. Задачи, которые берутся на спринт, переносятся из столбика идей в столбик что нужно сделать. Далее из «задачи на спринт» переносим карточки в «задачи на сегодня». Некоторым командам нужен столбик согласование, после положительного ответа задачи отправляются в готово.
5	Провели планирования по проектам: поставили четкие цели, определились с длительностью спринтов	Не возможность с первого раза оценить	Тут командам помогла регулярность встреч и понимание процессов, это вырабатывается со временем
6	Придерживались «ритуалов»: запуск спринта и демонстрация всегда в одно время, груминг бэклога, стендапы, ретро и т.д.	-    конфликты; непонимание своей роли и зоны ответственности; -    не все задачи поняты с первого раза; -    новый формат работы и расписание.	-    отработка возражений; -    постоянная коммуникация с сотрудниками; -    сбор обратной связи; -    ретроспективы на сближение и обсуждение проблем.

В результате мы подробно рассмотрели самый популярный набор инструментов управления проектами – Scrum, на основе практического применения, можно отметить, что фреймворк позволяет наладить отношения в командах, создавать новые продукты быстро и с наименьшей потерей денежных и временных ресурсов, что является наиболее важным в условиях неопределённости, в которых находятся современные компании.