Особенности внедрения процессного подхода в управлении организацией

Современные представления об управлении компанией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность на рынке. Компании вынуждены совершенствовать свои бизнес-процессы, потому что клиенты требуют все лучших товаров и услуг.

Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления – сложного, но эффективного подхода к управлению компанией.

Процессный подход в целом рассматривается как документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [1].

Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.

• 1.    Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, 2

• 2.    Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущий ответственность за результат процесса.

• 3.    Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, услуги и т.д.

• 4.    Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса [2].

полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечения кадрами»), услуги и т.д.

Классификация процессов. Абстрактная классификация процессов не имеет существенного практического значения. Более того, когда сотрудники организации увлекаются классификацией процессов, это вредит практической работе по внедрению процессного подхода. Поэтому привожу только необходимые определения.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Основной процесс - процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.

Вспомогательный процесс - процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.

Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.

Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации.

С практической точки зрения важными являются определения, используемые для обозначения процессов разного масштаба. При рассмотрении бизнеса организации в целом и построении системы процессов удобным методом является построение схем цепочек создания ценности.

Цепочка создания ценности – организованный и взаимосвязанный набор процессов, необходимых для создания и поставки внешним потребителями определенной группы продуктов, представляющих для них ценность [1].

Понимание того, что процесс может быть представлен как последовательность видов деятельности, помогает руководству при определении входов для процесса. После определения входов могут быть определены необходимые виды деятельности, действия и требующиеся ресурсы для процесса с целью достижения желаемых выходов.

Результаты верификации и валидации процессов и выходов следует также рассматривать как входы для процесса с целью достижения постоянного улучшения деятельности и популяризации её совершенства на всех уровнях организации.

Применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение на любом предприятии Международных 4

стандартов качества ИСО 9000,  основывающихся  на следующих принципах:

• –    каждое предприятие существует для выполнения деятельности по добавлению стоимости продукции;

• –    любая деятельность выполняется посредством сети процессов;

• –    структура сети процессов на предприятии является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой;

• –    предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению;

• –    обеспечение правильного управления процессами и организация взаимодействия между ними в сети обеспечиваются наличием ответственного за каждый процесс, обеспечивающего однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности, полномочий и организующим взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Кроме того, основными целями выпуска стандартов семейства ИСО 9000 являются:

• -    укрепление взаимопонимания доверия между поставщиками и потребителями при заключена международных контрактов;

• -    достижение взаимного признания сертификатов на системы качества, выдаваемых в разных странах соответствующими аккредитованными органами по сертификации на основании использования ими единых подходов и стандартов при проведении сертификации;

• -    оказание содействия и методической помощи организациям различных масштабов и различных сфер деятельности в создании эффективных систем качества [3].

Внедрение бизнес-процессов. Алгоритм внедрения процессного подхода в компании включает следующие этапы [4].

• 1.    Обучение ключевых сотрудников. Без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.

• 2.    Выделение бизнес-процессов верхнего уровня. Вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15–20) примерно равных самостоятельных частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом.

• 3.    Описание процессов верхнего уровня «как есть». Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий.

• 4.    Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов. Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам:

• 1)    важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?

• 2)    проблемность: насколько далек процесс от идеала?

• 3)    возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс? Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.

• 5.    Регламентация бизнес-процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

• 6.    Управление процессами. Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, т. к. регламенты придется постоянно переписывать.

Существуют проблемы общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления.

• 1.    Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.

• 2.    Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.

• 3.    Невнимание к организации коммуникаций.

• 4.    Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.

• 5.    Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.

• 6.    Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект.

И еще один момент – в группе должен быть как минимум один специалист по процессному управлению.

Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.