Переход от классических моделей корпоративного управления к модели межфирменных симбиотических союзов

Корпоративное управление традиционно определялось наличием четкой структуры власти, строгого разделения функций и ответственности, ориентированной на максимизацию прибыли акционеров. Однако эта модель становится устаревшей в условиях глобализации, инноваций и растущего давления внешних факторов, таких как экологические ограничения, социальная ответственность компаний и изменение потребительских предпочтений. Вместо жестких организационных границ возникает необходимость сотрудничества и взаимодействия между различными субъектами экономической деятельности [1], что формирует новую парадигму корпоративного управления – модель межфирменных симбиотических союзов.

ГРНТИ 06.39.41

EDN OUTMFC

Анна Николаевна Казанцева – кандидат экономических наук, докторант Санкт-Петербургского государственного экономического университета. ORCID 0009-0002-2613-2338

Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, 30-32 (Russia,

Исторический обзор моделей корпоративного управления

• 1.    Эпоха индивидуальной собственности (XIX век). Первоначально большинство компаний были семейными предприятиями или принадлежали отдельным предпринимателям. Управление строилось на личном контроле владельца, чьи решения касались практически всех сфер деятельности компании. Личная ответственность и авторитет предпринимателя обеспечивали концентрацию власти и быструю реакцию на изменения внешней среды. Отличительной чертой данного периода являлось отсутствие формализованной структуры управления и наличия профессиональных менеджеров [2].

• 2.    Период концентрации капитала и монополизации (начало XX века). Следующий важный этап наступил в начале XX века, когда крупные производители стали стремиться к увеличению своего присутствия на рынке, приобретая небольшие компании и консолидируя активы. Образовались мощные холдинги и тресты, которые управлялись профессионалами, не являющимися собственниками компании. Этот период принято называть эпохой промышленного империализма, где ведущую роль играли гигантские промышленные конгломераты [4]. Наиболее яркими примерами являются Standard Oil, созданная Джоном Рокфеллером и немецкий химический концерн IG Farben, представлявший собой крупный холдинг, состоящий из десятков компаний [5].

• 3.    Период формирования универсальных моделей корпоративного управления (середина ХХ века). Третья фаза началась примерно в середине ХХ века и продолжается до настоящего момента. Постепенно сформировалась универсальная модель корпоративного управления, получившая название «классическая модель». Ее ключевыми характеристиками стали:

Типичными представителями эпохи индивидуалистического управления являлись железнодорожные магнаты Америки, такие как Корнелий Вандербилт, а также российские предприниматели-промышленники, вроде Морозова, Мамонтова, Кузнецова [3]. Основополагающим было разделение собственности и контроля, а также представление предприятия как замкнутой структуры, состоящей из собственников (акционеров), наемных управляющих и работников, действующих строго в рамках установленной должностной иерархии. Это позволило привлекать капитал путем выпуска акций. Основная цель заключалась в максимизации прибыли акционеров, что создавало противоречия между интересами менеджмента и владельцев капитала. Однако, с течением времени стало ясно, что данная система имеет серьезные недостатки, такие как конфликт интересов между менеджерами и собственниками, недостаточная прозрачность решений и неэффективность распределения ресурсов.

К началу XX века сформировались крупные корпорации, характеризующиеся сложностью внутренней структуры и большим количеством подразделений. Для эффективного функционирования такой системы потребовалось создание сложных механизмов координации и контроля. Эти механизмы включали формирование стратегических планов, распределение полномочий и обязанностей среди менеджеров разных уровней, систему внутреннего аудита и финансового контроля. Несмотря на очевидные преимущества крупных корпораций, такая структура также столкнулась с проблемами бюрократизации, замедления принятия решений и низкой мотивации сотрудников.

• •    четкое разделение собственности и контроля. Менеджмент возложен на профессиональных управляющих, в то время как владельцы осуществляют контроль через советы директоров [6];

• •    специализация отдельных подразделений и комитетов для надзора за действиями менеджеров. Это выразилось в появлении должностей Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Operating Officer (COO) и других [7];

• •    повышенная информационная прозрачность и регулярная подача отчетности различным пользователям. Компании обязаны публиковать отчеты, раскрывать доходы и расходы, регулярно информировать инвесторов и государственные органы [8].

Примерами компаний, применяющих такую модель, являются General Electric, Ford Motor Company, Siemens AG и др. Российские примеры – Газпром, Сбер, Роснефть, которые комбинируют государственный контроль и частные интересы, играя значимую роль в национальном хозяйстве [9].

Проведенный исторический обзор моделей корпоративного управления наглядно демонстрирует последовательность смены управленческих парадигм. Каждый этап внес вклад в дальнейшую эволюцию управленческих подходов, облегчая администрирование крупных компаний и поддерживая их устойчивое развитие в условиях возрастающих размеров и динамики рынков [10]. Основы классической модели корпоративного управления:

• •    акционерная собственность. Акционеры выступают основными владельцами компании, целью которой является получение максимальной прибыли. Их интересы представлены советом директоров, назначаемым собранием акционеров;

• •    разделение собственности и контроля. Владельцы компании (собственники) передают управление профессиональным управляющим (топ-менеджерам), которые действуют от имени и в интересах акционеров. Цель менеджеров – максимизация доходности капитала;

• •    иерархическая структура управления. Внутри компании существует четкое деление ролей и зон ответственности. Высшее руководство осуществляет стратегическое планирование и надзор за деятельностью исполнительных органов, тогда как низшие уровни занимаются исполнением поручений сверху;

• •    фокус на прибыль акционеров. Вся деятельность компании направлена на удовлетворение интересов акционеров, главным показателем успешности считается чистая прибыль, дивиденды и стоимость акций на фондовых биржах;

• •    минимальное вовлечение третьих лиц. Сторонние участники, такие как работники, поставщики и клиенты, рассматриваются лишь как средство для достижения главной цели – увеличения доходов акционеров.

Со временем выявились существенные недостатки классической модели, вызванные изменениями в экономической ситуации и общественной морали:

• •    конфликт интересов. Управляющие могут действовать вопреки интересам акционеров, преследуя личные цели или стараясь избежать неприятностей (так называемый агентский конфликт);

• •    недостаточность внимания к другим заинтересованным сторонам. Интересы работников, клиентов, поставщиков и общества в целом игнорируются или учитываются недостаточно полно;

• •    отсутствие долгосрочного планирования. Ориентация исключительно на прибыль ведет к пренебрежению вопросами экологии, социальной ответственности и устойчивого развития;

• •    недостаточно эффективная реакция на быстрые изменения. Классическая модель плохо справляется с турбулентностью современного рынка, быстрым ростом конкуренции и нововведениями;

• •    повышенные административные расходы. Излишне сложная структура управления создает избыточные издержки, снижая рентабельность компании.

Кризис 2008-2009 годов продемонстрировал слабость финансовых институтов, работающих исключительно ради краткосрочной выгоды инвесторов. Возникла потребность в переосмыслении целей и принципов корпоративного управления, учитывающих долгосрочные интересы общества, экологии и социальной поддержки. В дальнейшем, ковидный (2020 г.) и санкционный (2022 г.) усилили указанную потребность.

Особенности современной среды ведения бизнеса

Бизнес-среда сегодняшнего образца существенно отличается от той, которая существовала пару десятилетий назад. Основные характеристики современного мира включают следующие аспекты:

• •    глобализация рынков. Рост объемов торговли товарами и услугами, снижение барьеров для инвестиций привели к усилению международной конкуренции. Компании вынуждены искать новые рынки сбыта, оптимизировать производственные цепочки и учитывать культурные различия потребителей. Современные условия рыночной среды отличаются высокими темпами изменений, вызванными развитием информационных технологий, цифровой революцией и изменениями потребительского поведения. Организации столкнулись с необходимостью быстрого реагирования на внешние изменения, такие как появление новых конкурентов, сокращение жизненного цикла товаров и услуг, быстрое распространение инноваций. Традиционные иерархические структуры, характерные для классического корпоративного управления, оказались недостаточно гибкими и адаптивными, что привело к поиску альтернативных подходов;

• •    технологические революции. Цифровизация производства, внедрение искусственного интеллекта, автоматизация процессов кардинально меняют способы ведения бизнеса. Это требует постоянного обновления компетенций персонала, инвестирования в исследования и разработки, адаптации производственных процессов;

• •    экологическая устойчивость. Растущие проблемы климатических изменений и истощение природных ресурсов заставляют компании обращать внимание на устойчивое развитие [11]. Потребители ожидают экологически чистых продуктов и услуг, правительства вводят жесткие нормативы по выбросам углекислого газа и утилизации отходов;

• •    социальная ответственность. Компании сталкиваются с необходимостью учитывать социальные последствия своей деятельности. Вопросы занятости населения, равноправия работников, соблюдение прав человека приобретают большое значение в глазах общественности и регулирующих органов;

• •    интернационализация бизнеса и усиление влияния международных рынков. Развитие глобальных рынков и интернационализация бизнеса создало дополнительные возможности для расширения масштабов деятельности, привлечение иностранных инвестиций и выход на международные рынки. Вместе с тем возникли новые угрозы, такие как обострение конкуренции, увеличение регуляторных требований и стандартов. Чтобы справиться с новыми вызовами, компании начали активно сотрудничать друг с другом, создавая совместные предприятия, альянсы и другие формы совместного ведения бизнеса;

• •    изменение роли государства и регулирование окружающей среды. Государство играет важную роль в формировании условий ведения бизнеса, включая налоговую политику, защиту интеллектуальной собственности, контроль над качеством продукции и охрану окружающей среды. Регулирующие органы усилили требования к бизнесу, внедряя нормы экологической безопасности, стандарты качества продукции и социальную ответственность компаний [12]. Все это вынудило организации пересмотреть свою стратегию управления, перейти к сотрудничеству с государственными органами и общественными организациями, формируя устойчивые партнерские отношения.

Эти факторы делают необходимым переход к новой форме корпоративного управления, способной эффективно справляться с этими вызовами. Далее рассмотрим эту новую форму более детально.

Концепция межфирменных симбиотических союзов

Межфирменные симбиотические союзы представляют собой формы стратегического партнерства между организациями, направленными на совместное достижение общих целей и решение проблем, стоящих перед бизнесом. Такие союзы характеризуются взаимовыгодным сотрудничеством, обменом ресурсами и знаниями, созданием синергических эффектов. Основные элементы межфирменных симбиотических союзов включают:

• •    совместные проекты: совместное осуществление проектов позволяет снизить риски и затраты каждой отдельной фирмы. Реализация совместных проектов лежит в основе любого симбиотического союза. Через такие проекты компании снижают индивидуальные риски и распределяют издержки. Проектная деятельность объединяет различные ресурсы и компетенции участников, позволяя находить оптимальные решения сложных задач, которые невозможно решить самостоятельно. Например, в автомобильной отрасли концерн Volkswagen Group объединился с китайским производителей Anhui Jianghuia Automobile Co. (JAC Motors) для совместного проектирования и запуска серии электрокаров. Такой проект позволил обеим компаниям сократить сроки вывода продукта на рынок и уменьшить капитальные вложения;

• •    обмен технологиями и опытом: партнеры делятся уникальными знаниями и технологиями, повышая общую конкурентоспособность. Партнерство предоставляет уникальную возможность обмена техническими и коммерческими ноу-хау, доступ к уникальным знаниям и патентам. Так, фармацевтическая компания AstraZeneca сотрудничает с биотех-фирмой Moderna, делясь опытом клинических испытаний препаратов с методами тестирования вакцин против COVID-19. Такое сотрудничество позволило значительно расширить базу данных и ускорить разработку вакцин;

• •    оптимизация производственных целей: создание интегрированных логистических сетей способствует снижению издержек и повышению эффективности операций. Интеграция поставок и оптимизация производственных циклов позволяют добиться значительных преимуществ в снижении себестоимости и повышении эффективности операционной деятельности. Симбиотические союзы способствуют созданию логистических цепочек, охватывающих всю территорию поставки сырья и конечного продукта. Например, компания Nestle работает в тесном сотрудничестве с производителями упаковки Tetra Pak, интегрируя автоматизированные линии розлива молока и соков непосредственно в цепи поставок своих фабрик, что сокращает транспортные издержки и улучшает контроль качества продукции;

• •    социальная ответственность: союзники совместно решают социальные и экологические проблемы, улучшая имидж и репутацию всей Группы компаний. Предприятия-участники симбиотического союза совместно работают над решениями социальных и экологических проблем, укрепляя положительный имидж и демонстрируя приверженность устойчивому развитию. Например, нефтяные компании BP и Shell создали специальный консорциум для очистки прибрежных территорий Мексиканского залива после аварии на платформе Deepwater Horizon. Подобные мероприятия позволили укрепить общественное доверие и улучшить репутацию обеих компаний.

Можно выделить следующие преимущества перехода к симбиотическим союзам: повышение конкурентоспособности благодаря объединению усилий нескольких компаний; возможность снижения рисков за счет диверсификации активов и расширенного портфеля клиентов; увеличение возможностей для роста и расширение рыночных позиций; улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворенности клиентов; создание условий для устойчивого экономического роста и решения социальных вопросов. Одновременно можно выделить и риски перехода к симбиотическим союзам: сложность согласования интересов партнеров и возможные конфликты; необходимость тщательного выбора надежных партнеров, обладающих необходимыми компетенциями и ресурсами; уязвимость к внешним факторам, таким как политические решения или экономические потрясения; возможные юридические сложности и риск нарушения антимонопольного законодательства.

Принятие решения о переходе к межфирменному симбиозу должно сопровождаться глубоким анализом возможных выгод и рисков, а также подготовкой адекватных мер для минимизации негативных последствий. Процесс перехода от традиционной корпоративной модели к межфирменным симбиотическим союзам базируется на ряде фундаментальных изменений и концептуальных положений, объясняющих природу трансформации. Одним из ключевых элементов перехода является адаптация управленческих практик, направленная на стимулирование внутренних коммуникаций, расширение зоны ответственности сотрудников и использование информационных технологий для повышения прозрачности процесса принятия решений.

Механизмы и особенности перехода от классических моделей корпоративного управления к межфирменным симбиотическим союзам

Следует подчеркнуть ключевую роль институциональных изменений в развитии корпоративного управления. Институциональная школа экономической теории утверждает, что любые преобразования обусловлены внешними факторами, такими как законодательные акты, международная практика и давление заинтересованных сторон (stakeholders). Важнейшими элементами являются доверие, контрактные обязательства и организационная структура, которая определяет правила игры и поведение субъектов хозяйствования. Согласно известному определению Дугласа Норта, институты – совокупность правил, принятых обществом, которые определяют границы допустимого поведения индивидов и групп. Они включают законы, обычая, соглашения и неофициальные нормы, которые формируются исторически и оказывают непосредственное влияние на функционирование экономики и общества.

В корпоративном управлении институты выполняют следующие функции: определяют права собственности и полномочия участников хозяйственной деятельности; устанавливают процедуры разрешения споров и регулирования взаимоотношений между участниками рынка. Именно через институты реализуются интересы акционеров, менеджмент принимает решения, а государство контролирует соблюдение законов и нормативных актов. Рассмотрим основные направления воздействия институциональных изменений на корпоративное управление:

• •    правовая база и защита прав собственности. Правовая система определяет порядок регистрации компаний, оформления договоров, разрешение имущественных споров. Чем сильнее защищены права собственности, тем ниже риски предпринимательской деятельности и выше стимулы к инвестициям. Государственная политика направлена на обеспечение независимости судебной системы и борьбу с коррупцией, создает благоприятные условия для привлечения капитала и повышения эффективности корпоративного управления;

• •    регулирование корпоративного управления. Регулирующие акты, установленные правительством и международными организациями, задают стандарты отчетности, раскрытия информации и управления рисками. Комплаенс-процедуры и регулярные проверки помогают выявить потенциальные

нарушения и предотвратить убытки. Например, законодательство о борьбе с отмыванием денег обязывает банки и инвестиционные компании соблюдать повышенные требования к идентификации клиентов и проверке подозрительных операций;

• •    изменение культуры и этики ведения бизнеса. Эволюция деловой культуры отражается в повышении внимания к этике бизнеса, прозрачности и социальной ответственности. Многие компании добровольно принимают кодекс корпоративного поведения, проводят оценку репутационных рисков и стремятся соответствовать международным стандартам устойчивого развития;

• •    трансформация управленческой практики. Модели корпоративного управления меняются вслед за появлением новых технологий и изменением бизнес-моделей. Внедряются методики сбалансированного анализа показателей эффективности (Balance Scorecard), применяются методы управления проектами и оценки стоимости компании (Value-Based Management). Особое внимание уделяется развитию лидерских качеств руководителей высшего звена, формированию команды профессионалов высокого класса.

Заключение

Проведенное исследование показывает постепенный и эволюционный характер перехода от традиционного корпоративного управления к межфирменным симбиотическим союзам. Организация проходит путь осознания недостатков существующих методов, поиска новых инструментов и подходов, формирования партнерств и изменения внутренней культуры. Важно отметить, что успешность подобного перехода зависит от множества факторов, таких как готовность руководства, поддержка сотрудников и общая атмосфера доверия и открытости в деловом сообществе. Таким образом, смена классических моделей корпоративного управления обусловлена требованиями современности и возможностями, предоставленными новыми формами организации и взаимодействия бизнеса.