Перспективы и возможности внедрения эффективных моделей управления на предприятиях российской промышленности

Рисунок 1. Динамика ВВП России по годам в постоянных ценах 1990 г. в млрд $ (2001–2015 гг.)

• Figure 1.    Dynamics of the Russian GDP by year in constant prices of the 1990-s, bln $ (2001–2015)

Взятый правительством РФ курс на им-портозамещение и структурные экономические изменения предполагает актуализацию вопросов повышения конкурентоспособности промышленности. В связи с этим стоит отметить необходимость внедрения эффективных моделей управления промышленными предприятиями и организации внутренних процессов.

Мировой опыт развития промышленности показывает, что наряду с эффективно применяемыми технологиями всё большую важность приобретают организационные технологии, под которыми стоит понимать основные концепции создания и поддержания эффективности функционирования внутренних процессов предприятия [4].

Рациональное использование имеющихся ресурсов в современных условиях имеет ограниченную функциональность [6]. Гораздо более серьёзные результаты может принести выявление и применение скрытых производственных и организационно-экономических резервов, позволяющее ликвидировать имеющийся разрыв в фактической производительности российских и иностранных промышленных предприятий. В связи с этим анализ внедрения Lean Production на российских предприятиях позволяет получить неожиданные выводы и результаты.

• 1.1    Материалы и методы

  Практическое распространение Lean Production на предприятиях российской промышленности началось в 2000-е годы. Первая реализация данной концепции организации внутренних процессов производства и управления ресурсами была осуществлена в 2001 году в Ленинградской области на заводе ЗАО «Форд Мотор Компани» (Всеволожск). Данный опыт остался практически незамеченным для общественности в силу высокой степени закрытости корпоративной культуры компании. Первые 3–4 года существования «Ford Motor Company» в России – это, пожалуй, единственный случай внедрения эффективной модели управления на российской территории.

К российской промышленности отнести ЗАО «Форд Мотор Компани» можно с большой натяжкой, так как несмотря на юридическое лицо, зарегистрированное в РФ, компания полностью управлялась иностранным персоналом и приглашённым из центрального европейского офиса менеджером. Вследствие действия Постановления № 166 «О внесении изменений в Таможенный тариф РФ в отношении автокомпонентов, ввозимых для промышленной сборки» «Ford Motor Company» инициировало распространение Lean Production на предприятия-поставщиков 1-го, а затем и 2-го уровней.

Начиная с середины первого десятилетия XXI-го века, можно констатировать широкое распространение Lean Production в российской промышленности. Существует два пути освоения российскими компаниями вышеуказанной модели ресурсного менеджмента. Первый состоит в проникновении на внутренний рынок иностранных компаний, уже активно применяющих принципы Lean Production, либо оказывающих консультационное содействие по внедрению концепции на предприятиях, представляющих отечественный сектор экономики. Альтернативный путь заключается в самостоятельной интерпретации и выстраивании бизнес-процес-сов согласно данной концепции. Стоит отметить, что путь освоения представляет неосновной интерес, так как главным критерием действенности той или иной модели управления является повышение эффективности показателей деятельности.

Кроме того, принципиальным моментом является набор используемых предприятиями инструментов. На данный момент в соответствии с проведённым экспресс-анализом достаточно весомая доля организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Российской Федерации, исповедует бережливое производство. В анализе участво- вали самые примечательные примеры таких компаний. В их число вошли представители государственных корпораций «Ростех» и «Росатом», промышленной группы «Базовый элемент», ОАО «Российские железные дороги» и отдельные крупные предприятия. Распределение предприятий согласно, выбранному пути внедрения концепции Lean Production, показано на рисунке 2.

15,48%

• ■    Предприятия, применяющие консультационное содействие при внедрении LP (The enterprises that use consulting services in the implementation of LP)

• ■    Предприятия, самостоятельно внедряющие LP (The enterprises that independently implementing LP)

Рисунок 2. Процентное распределение предприятий согласно характеру пути освоения концепции Lean Production

• Figure 2.    The interest distribution of the enterprises according to the nature of introducing way of Lean Production

Процентное соотношение демонстрирует тенденцию, заключающуюся в превалировании самостоятельного внедрения данной концепции, основываясь на субъективном восприятии и толковании особенностей вышеупомянутой бизнес-модели организации производства, над использованием консультационных услуг сторонних структур, отличающихся наличием хорошо выстроенной и функционирующей данной модели ресурсного менеджмента, либо занимающихся вопросами и проблемами концепции Lean Production на профессиональном уровне.

При анализе инструментов бережливого производства, которые используют российские предприятия, обращает на себя внимание тотальное превосходство такого инструмента, как 5S – прикладной методологии формирования и поддержания рабочего порядка в процессе создания добавочной ценности [7], обусловленных видимой простотой содержания данного инструмента и лёгкостью его внедрения, а также их сравнительное разнообразие. Наряду с 5S фигурируют следующие инструменты: Total Productive Maintenance (TPM, Всеобщее обслуживание оборудования), Value Stream Map (VSM, Картирование потока создания ценности), Single-Minute Exchange of Dies (SMED, быстрая переналадка), CANBAN, Total Quality Management (TQM, всеобщий контроль качества). В отдельную группу выделены, недостаточно востребованные российским менеджментом инструменты бережливого производства – Shop Floor Management (SFM, управление процессами из места создания ценности), Hoshin Canri, Total Flow Maintenance (TFM, управление всей цепью поставок), Total Service Management (TSM, всеобщее управление сервисом), SWIP (программа недельных улучшений), Training Within Industry (TWI, обучение на производстве).

Результаты анализа российских предприятий, внедряющих концепцию Lean Production, с точки зрения применения различных инструментов представлены на рисунке 3.

Экономический эффект от реализации мероприятий в рамках выбранной стратегии развития является главной характеристикой успешности. Субъективность данного показателя в абсолютном выражении достаточно высока, так как различные по ключевым характеристикам предприятия имеют разные индикаторы деятельности. Но, тем не менее, систематизация результатов преобразований несёт

Другие (Others)…        26,56%

TQM ■ 12,50%

CANBAN       25,00%

SMED           34,38%

VSM           39,06%

TPM                54,69%

5S                         87,50%

0%        50%        100%

Рисунок 3. Инструменты бережливого производства, используемые на российских предприятиях

Figure 3. The tools of lean production, which used at the Russian enterprises

Вестник ВГУИТ/Proceedings of VSUET, № 2, 2016 в себе информативную роль. Экономический эффект от внедрения концепции бережливого производства по итогам 2014 года на некоторых анализируемых российских предприятиях представлен в таблице 1.

На примере ПАО «Мотовилихинские заводы» видно, что при недавнем внедрении концепции бережливого производства, полученный экономический эффект, занимает немалую долю в выручке предприятия, равную примерно 5%. Набор инструментов уже используемых компанией содержит такие, как 5S, SFM, CANBAN, VSM, SMED, TPM, TQM [8]. Результат первого года применения принципов данной концепции даёт основания для положительного прогноза в отношении постепенного повышения показателя выручки предприятия и, следовательно, эффективности использования данной модели ресурсного менеджмента.

Таблица 1

Экономический эффект от внедрения Lean Production на отдельных российских предприятиях

Table 1.

Economic effect of the implementation of Lean Production at some Russian enterprises

Наименование предприятия Name of enterprise	Год внедрения LP Year of the implementation of LP	Выручка за 2014 г., млн руб. Revenue of 2014, mln RUR.	Экономический эффект за 2014 г., млн руб. Economic effect of 2014, mln RUR	Доля экономического эффекта в выручке, % The share of economic effect in revenue, %
ПАО «Мотовилихинские заводы» PJSC «Motovilikhinskie Zavody»	2014	4 197,452	205	4,88
АО «Атомэнергомаш» JSC «Atomenergomash»	2007	48 600	354	0,73
ПАО «Сибур Холдинг» PJSC «Sibur holding»	2011	285 545,215	170	0,06
ОАО «ТГК-1» OJSC «TGK-1»	2011	65 173	1 229	1,89
Группа «Новолипецкий металлургический комбинат» Group NLMK	2009	674 648	543	0,08
ЗАО «Авиастар-СП» CJSC «Aviastar-SP»	2008	6 747,033	22	0,33
Группа «Челябинский трубопрокатный завод» ChelPipe Group	2014	97 184,656	182	0,19

• 1.2 Результаты и обсуждение

Подводя итоги проведённого исследования, можно сформулировать следующие основные результаты и выводы:

• 1)    Геополитическая обстановка и отсутствие серьёзных структурных изменений в российской экономике актуализируют внедрение эффективных моделей управления на предприятиях российской промышленности, позволяющих не только рационализировать управление имеющимися экономическими ресурсами, но и выявить и использовать скрытый ресурсный потенциал;

• 2)    Наиболее широкое распространение из современных концепций менеджмента в российской промышленности получило Lean Production, причём первый успешный опыт практического внедрения достаточно долго был единственным и никак не освещался в средствах массовой информации, вследствие чего остался практически незамеченным. Начиная с середины 2000-х годов, данная концепция стала внедряться повсеместно или вследствие влияния пришедших в РФ иностранных компаний, или путём самостоятельной интерпретации теоретических знаний;

• 3)    Государственная ориентация на внедрение Lean Production привела к внедрению его в том числе на предприятиях российских корпораций;

• 4)    Преимущественно самостоятельное внедрение Lean Production приводит к тому, что предприятия зачастую делают это фрагментарно, преувеличивая значение отдельных инструментов и недооценивая результативность других;

• 5)    Как следствие, экономический результат от использования моделей управления на российских промышленных предприятиях крайне низок и варьируется в своём большинстве в районе 1% от выручки.