Перспективы внедрения гибких команд в управление IT-проектами в государственном секторе в РФ

За последнее десятилетие в отечественном государственном секторе (федеральные органы исполнительной власти, региональные и муниципальные ОИВ, государственные компании) резко возросла востребованность проектного управления, для которого, в отличие от процессного и программно-целевого подходов [8, с. 12], характерно бюджетирование, ориентированное на достижение результата в условиях ресурсных и временных ограничений [2].

Однако само по себе внедрение проектного управления не всегда приводит к повышению эффективности деятельности. С ростом значения цифровой экономики возникла необходимость использования гибких методологий в проектном управлении [5, с. 13], так как для проектов по разработке программного обеспечения, характеризующихся высокой неопределенностью, не подходят управлен- ческие подходы с жесткой фиксацией требований и бюджетов на начальной стадии проекта. IT-проекты, реализуемые по государственным контрактам, с этой точки зрения не являются исключением, а повышение эффективности их реализации особенно важно в контексте увеличения роли государства в процессах цифровизации. (Так, например, в 2022 г. расходы российских регионов на информационно-коммуникационные технологии выросли сразу на 32 % [4].) Именно поэтому для внедрения в проектное управление в госсекторе гибких методологий Министерством цифрового развития в 2020 г. было учреждено ФКУ «Государственные технологии», вскоре ставшее оператором платформы «Гостех» [7].

Гибкие методологии управления проектами – это подходы к управлению проектами, которые соответствуют принципам и ценностям из Agile-манифеста,

Общество

сформулированного группой разработчиков в 2000 г. [10]. В русскоязычной литературе1 «гибкие методологии про -ектного управления», «гибкие методики ПУ», «гибкие подходы ПУ», а также «Agile-методологии ПУ» зачастую упо-требляются в качестве синонимичных терминов. В настоящей статье чаще всего употребляется термин «гибкие методологии» ввиду его популярности в биз-нес-среде.

В ходе исследования рассматривались такие гибкие методологии как Scrum, Kanban, Dynamic Systems Development Method (DSDM) и др. Их ключевыми чертами являются итеративный подход к решению задач (разбиение на этапы/ итерации с возможностью корректиро-вок технического задания (ТЗ) в про -межутках между подэтапами) и особое внимание к формированию проектной команды.

В фокусе данной работы находятся гибкие команды - особые формы команд, которые, отличаясь более высоким уровнем организации, в наибольшей степени соответствуют Agile-ориентированному проектному управлению.

Анализ литературы [1; 3, с. 213–214; 11, с. 104] позволяет выделить следующие характерные черты гибкой команды:

Общество. Среда. Развитие № 3’2023

петентности своих коллег по ко -манде (T-shape специалист).

• 4.    Горизонтальное управление - каждый член команды имеет возможность участвовать в принятии решений.

• 5.    Акцент на самоорганизации, т. е. ее участники сами определяют, как будет выполняться поставленная задача, а именно: а) очередность исполнения подзадач; б) график выполнения подзадач; в) правила коммуникации и принятия решений в команде.

• 6.    Гибкая команда может состоять как из сотрудников организации, так и из привлекаемых внешних специалистов-фрилансеров. При этом в гибкую команду не должны включаться специалисты, чье участие в проекте является лишь эпизодическим (для IT это специалисты по госзакупкам, бухгалтера, HR-специалисты и т. д.).

Целью настоящей статьи является исследование потенциальных возможностей и ограничений внедрения гибких команд в управление IT-проектами по государственным контрактам в России.

Материалы и методы

Для исследования потенциальных возможностей внедрения гибких команд в управление IT-проектами по государственным контрактам с февраля по апрель 2023 г. была проведена серия экспертных полуструктурированных интервью. При формировании выборки экспертов учитывался профессиональный опыт опрашиваемых – не менее двух лет работы в IT-компаниях с государственным участием или выполняющих работы по государственным контрактам. Также опрашиваемые должны были работать на позициях, подразумевающих непосредственное участие в исполнении работ по проекту: проджект-менеджера/руководителя проектов, бизнес-аналитика, разработчика и т.д. В ходе исследования было опрошено 10 экспертов в возрасте от 21 до 35 лет, 8 из опрошенных составили мужчины, 2 - женщины. Длительность одного интервью составляла от 30 минут до 1 часа. Все интервью были транскрибированы и подвергнуты процедуре открытого кодирования. Информация об информантах вместе с их кодом указана в табл. 1. Гайд

1 Баширова М.М. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами // Наука: общество, экономика, право. 2020, № 2. С. 178–183.

Список экспертов

Должность/ функциональная роль эксперта	Регион регистрации организации	Количество сотрудников в организации	Выручка организации за последний год	Возраст (полных лет)	Пол	Код
Руководитель проектов	Санкт-Петербург	От 15 до 100	От 120 млн до 1 млрд руб. в год	25	Ж	N1
Руководитель проектов	Ленинградская область	От 15 до 100	От 120 млн до 1 млрд руб. в год	27	М	N2
Руководитель проектов	Ленинградская область	От 15 до 100	От 120 млн до 1 млрд рублей в год	23	Ж	N3
Руководитель проектов	Москва	Более 100	От 120 млн до 1 млрд руб. в год	27	М	N4
Руководитель проектов	Москва	Более 100	Более 1 млрд руб. в год	21	М	N5
Руководитель проектов	Саратовская область	Менее 15	Менее 120 млн руб. в год	24	М	N6
Руководитель проектов	Краснодарский край	Менее 15	Менее 120 млн руб. в год	21	М	N7
Тестировщик	Санкт-Петербург	От 15 до 100	От 120 до 1 млрд руб. в год	29	М	N8
Разработчик	Москва	Более 100	Более 1 млрд в год	27	М	N9
Разработчик (техлид)	Санкт-Петербург	Более 100	От 120 до 1 млрд руб. в год	35	М	N10

интервью включал следующие блоки вопросов: существующие практики организации работ команд над IT-проектами; степень знакомства с гибкими методологиями управления проектами (и гибкими методологиями командообразования); перспективы внедрения гибких методологий управления проектами (а также гибких методологий командообразования) для создания/развития государственных информационных систем.

Результаты и выводы

Общение с экспертами, которые начинали работать в сфере государственного IT 10–15 лет назад, позволяет понять, какой путь прошла отечественная IT-индустрия с точки зрения организации процессов по управлению проектами в области информационно-коммуникационных технологий. Так, эксперт с опытом более 15 лет, рассказывает, что в 2000-е гг. в госсекторе в IT не только не использовались гибкие методологии управления про- ектами, но вообще не выделяли IT как специфическую, отличную от остальных процессов предприятия, деятельность: «Никаких особо практик не было <…> максимум что было – это стандартные совещания из 80-х, где очень много людей <…> обязательно служебки, приказы, обязательно совещание заканчивалось протоколом с кучей подписей» (N10). Работа по IT была полностью регламентирована стандартами предприятия: на каждую задачу, вне зависимости от ее объема, требовался выпуск приказа о начале разработки кода, либо выпуск специального технического задания.

При этом специфика IT-деятельности все-таки требовала более гибкого подхода к созданию технических заданий: «Поэтому все начиналось сильно раньше. Они либо звонили, либо сами приходили и происходило личное общение, где они рассказывали чего хотят, а мы подсказывали по зонам своей ответственности, различным информационным системам, что можно сделать и как это

Общество

сделать быстрее» (N10). Похожие практики используются в проектах по госконтрак-там и сейчас.

Общество. Среда. Развитие № 3’2023

Драйвером внедрения более современных подходов к управлению проектами обычно выступают сами сотрудники: «Я читал о них (гибких методологиях – прим. автора) на Хабре ¹ и думал, что это очень крутая история. Когда я техлидил на заводе, то я брал разные крутые штуки с Хабра и тащил их туда, включая Agile» (N10).

С 2022 г. дополнительным стимулом для внедрения гибких методологий управления проектами в госсекторе стал приход в компании сотрудников с опытом работы в зарубежных организациях (N1): «Если ты хочешь, чтоб на тебя смотрели не как на какого-то отсталого, работающего по го-сконтрактам и относились серьезно – тебе придется внедрять гибкие методологии, хотя бы элементы (Kanban-доска и т.д.)».

При этом даже в рамках одной кампании организация работы отдельных команд может сильно отличаться, так как в большинстве случаев налаживание процессов полностью зависит от руководителей проектов: «У каждой команды очень по-своему настроена Jira2. Если ты откроешь чужой проект, то далеко не сразу поймешь, что там происходит» (N1). Это может приводить к появлению эклектичных практик, совмещающих элементы разных методологий: «В нашей команде не используется какая-то методология, которой мы придерживаемся до конца. У нас смесь из разных методологий: что-то от ”одопада”, где-то мы используем спринты3, где-то мы собираемся дейликами4 с ретро. То есть мы выбираем какие-то части из разных методологий и используем их» (N8). С этим соглашаются и другие эксперты: «В основном это идет от руководителя проекта <…> нам сверху никто не спускает, что использовать, мы сами выбираем как организовывать процесс работы» (N2). Правда, подобные различия в организации команд в рамках одной компании могут играть и негативную роль: «В рамках команды у вас может быть все налажено и прозрачно, но проблема сделать, чтоб и во всей компании все было прозрачно» (N4). Лишь один эксперт рассказал о том, что у них использовалась конкретная методология управления проектами (N4).

В небольших компаниях могут либо вообще не использоваться специальные продукты для управления проектами (N7), либо же постановка задач в рамках IT-проекта никак не отличается от постановок задач для других сотрудников (бухгалтерия, администрация и т. д.) (N6).

Относительно специфики работы именно над проектами по государственным контрактам мнения экспертов разделились. Кто-то считает, что текущая система госзакупок не может сосуществовать с гибким подходом к управлению проектами (N1), другие же говорят, что жесткое ТЗ не является главной проблемой применения гибких методологий на проектах по госконтракту: «Например, мы добились, чтоб в рамках месячного плана у нас был Agile, т.е. мы получали бэклог ⁵ на месяц (20–30 задач) и уже в рамках него могли по Agile все делать» (N10). Некоторые эксперты призвали не преувеличивать разницу между проектами в коммерческих компаниях и в проектах по госкон-тактам (N10, N4): «В любой компании, если Заказчик “генератор идей”, то в таких ситуациях Agile очень тяжело сохранять».

О гибких командах эксперты, попавшие в выборку, ранее не слышали. В большинстве случаев эксперты предполагали, что речь идет либо обо всех командах, работающих на проектах с использованием гибких методологий, либо же о командах, в которых можно гибко перераспределять ресурсы с проектов на проект. Два эксперта затруднились с ответом, а один вспомнил о термине «бирюзовые команды». Принципы так называемого «бирюзового» управления действительно во многом согласуются с принципами гибких команд и предполагают отказ от вертикального управления в организациях и переход к самоорганизации и самоуправлению сотрудников, но все же термина «бирюзовые команды» в профессиональной литературе не встречается [9, с. 393–394].

• ¹    Хабр (habr.com) - русскоязычный сайт с блогами, специализирующийся на новостях об информационных технологиях. Запущен в 2006 г.

• ²    Jira (Jira Atlassian) - один из самых популярных продуктов для управления проблемами, задачами и проектами, разработанный австралийской компанией Atlassian. Часто используется вместе с другими продуктами компании, например, Confluence (ведение баз знаний по проектам).

• ³    Спринт - итерация в рамках гибких методов управления проектами. На протяжении одной итерации команда проекта выполняет заранее определенный список задач. По результатам спринта формируется новый список задач для команды.

• ⁴    Дейлики - ежедневные совещания команды в рамках методологии Scrum.

• ⁵    Бэклог - в гибких методологиях так называют список задач на будущее с приоритетами.

Затем экспертам было предложено определение гибких команд (см. выше) и были заданы вопросы касательно их видения перспектив внедрения гибких команд на IT-проекты по государственным контрактам. Мнения экспертов по этому вопросу оказались полярными. Ряд экспертов отметили минусы гибких команд и серьезные препятствия к их внедрению в организациях: «Когда у тебя есть несколько ответственных – это значит, что никто не ответственен, это 100 % <…> у тебя уйдет несколько лет на то, чтоб сформировать такую команду <…> это очень дорого» (N1).

Один из экспертов сравнил ситуацию в своей организации со своим опытом работы на стартапе: «На стартапе у нас примерно так и было устроено. В той организации, в которой я сейчас работаю, скорее нет <…>. Эта система может работать, но это сильно зависит от коллектива и его сотрудников» (N7). Сложности с внедрением гибких команд могут также быть связаны с необходимостью реформировать практики управления во всей компании, в то время, как уже отмечалось выше, в большинстве случаев организация работы команды сильно зависит от конкретных руководителей проектов на местах (N4).

Абсолютно все эксперты согласились, что одна из ключевых проблем для внедрения гибких команд - это невозможность обеспечить достаточный уровень квалификации всех членов команды. Вместе с тем ряд экспертов отметили, что некоторые из принципов гибких команд уже сейчас применяются ими на практике: «В целом, у нас так и есть – ответственность лежит на всей команде <…> несколько сотрудников с одним функционалом полезны, потому что в обсуждениях, спорах и в многообразии опыта каждого человека рождаются более верные решения» (N8). Другой эксперт добавляет: «На самом деле мы сейчас сами к этому потихоньку стремимся. Не потому, что нам хочется, а потому что нас так загружают» (N10).

В конечном итоге на вовлеченность сотрудников влияет их способность влиять на конечный продукт. «Если тебе дают влиять на проект и проект тебе зашел, то он становится твоим. А когда это просто поток задач… То у тебя ответственность ограничивается необходимостью сдать задачу в срок и чтоб там не было багов» (N3) – резюмирует еще один эксперт.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. Гибкие методологии управления проекта- ми активно внедряются в российских государственных и ориентированных на государственный заказ в частных компаниях, однако инициатива их внедрения чаще всего принадлежит младшему управленческому звену, способному организовать работу только на уровне отдельных команд, в то время как на уровне всей организации или предприятия в этом вопросе редко прослеживается последовательная политика, что приводит к одновременному сосуществованию разных практик ведения и управления lT-проектами. Дополнительным стимулом для более широкого применения гибких методологий управления проектами (или хотя бы их элементов) становится приход в российские компании бывших сотрудников зарубежных фирм, ушедших с российского рынка.

Ключевыми сдерживающими факторами для дальнейшего развития гибких методологий проектного управления, безусловно, остается зависимость от жестких технических заданий и негибкого бюджетирования. В то же время анализ экспертных интервью показал, что данные ограничители не являются специфическими для проектов, связанных с государственными контрактами, и на самом деле актуальны и для полностью коммерческих проектов в сфере информатизации, реализуемых в частных российских компаниях. Таким образом, неверно предполагать, что основным сдерживающим фактором для внедрения гибких методологий проектного управления являются исключительно законодательные ограничения, связанные с процедурами государственных закупок; необходимо признать, что немаловажную роль в этом вопросе играет и корпоративная культура. К тому же реальное взаимодействие заказчика и исполнителя в рамках государственного контракта по IT-проектам может предполагать некоторую гибкость в рамках 10 % увеличения работ по дополнительным соглашениям к государственным контрактам в рамках 44-ФЗ, а также добровольную готовность исполнителя идти навстречу заказчику (например, в вопросах более ранних сроков сдачи проекта или его части) [6].

Наконец, несмотря на хорошее знакомство большинства экспертов с гибкими методологиями управления проектами, о термине «гибкие/agile-команды» большинство из них ранее не слышали. Можно констатировать, что пока это

Общество

неустоявшийся и почти не используемый в профессиональной среде термин. Относительно же его сущности, специфической модели команды, наиболее подходящей для Agile-ориентированного проектного управления и потенциале его внедрения на проектах по государственным контрактам мнения экспертов в значительной мере разделились: от восприятия «гибких команд» как неизбежного будущего проектного управления с использованием гибких методологий до отрицания возможности и целесообразности их внедрения в связи с крайне высокими издержками (слишком высокая квалификация сотрудников, риски, связанные с «выпаданием» сотрудников из команды/ проекта) и потенциальной неэффективностью (низкий уровень ответственности команды и т. д.).