Пять методов мотивации работников

Являясь владельцем бизнеса, менеджером или руководителем, необходимо понимать важность высокого уровня мотивации сотрудников. Как правило, мотивированные работники более продуктивны, квалифицированы и склонны к приобретению новых навыков, меньше опаздывают, и чаще ищут творческие решения проблем, связанных с работой. Многие работодатели это понимают и считают, что наличие мотивированных сотрудников имеет большое значение для успеха их бизнеса. Они также склонны предполагать, что когда их сотрудники увольняются, это просто потому, что они нашли работу в другом месте, где платят больше денег. А те, кто увольняются, уходят из-за причин, связанных с разногласием с начальством, а не из-за своей заработной платы.

Организации с мотивированными сотрудниками достигают больше в 2,5 раза ежегодного чистого дохода, чем у конкурентов с менее мотивированными сотрудниками. Это происходит в связи с тем, что мотивированные сотрудники на 50% более продуктивны, чем немотивированные.

Тем не менее, у большинства компаний нет стратегии привлечения сотрудников. Работники считают себя не мотивированными и не могут сосредоточить все свое внимание и энергию на своей работе.

В России - самая низкая производительность труда в Европе, выяснили эксперты Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Сопоставив размер годового ВВП страны со временем, затраченным россиянами на производство за год, исследователи пришли к выводу, что за человеко-час в России производится продукта на $25,9, что меньше, чем в самых «отстающих» в Европе Латвии ($27,6) и Польше ($29,7), почти в полтора раза меньше, чем в Греции ($36,2), и вдвое меньше среднего показателя стран еврозоны – $55,9.

Низким показателям производительности наша страна обязана во многом большой доле рабочего времени в году, цитирует экспертов ОЭСР агентство Bloomberg. По этим подсчетам, в России сотрудники проводят на работе 1982 часа в год, уступая в Европе только Греции (2034 часа в год).

Многие компании пытаются мотивировать сотрудников вознаграждениями. Обычные привилегии включают: повышение заработной платы, бонусы на основе производительности и результатов выполненной работы. Тем не менее, эти традиционные методы оцениваются в нижней части шкалы с точки зрения того, что сотрудники называют мотивирующими факторами.

Для сотрудников XXI века мотивацией являются не внешние финансовые награды, а внутренние (возможность руководить рабочими проектами, внимание руководства компании).

Основываясь на опросах сотрудников, а также на проверенных методах высокодоходных предприятий с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, сформулированы пять основных методов мотивации сотрудников:

• 1.    Создать управляемую миссией организацию

• 2.    Преодоление страха неудачи

• 3.    Признание награды на регулярной основе

• 4.    Изучение комментариев, жалоб и идей сотрудников

• 5.    Поощрение самостоятельности сотрудников

Считается, что моральный дух и мотивация на рабочем месте связаны с достижением значимой и целесообразной цели, планом достижения и умением оценивать успехи, достигнутые по плану. Необходимо создать такую миссию, которую каждый захочет поддержать. Заинтересованный сотрудник с большей вероятностью примет меры.

Работнику будет интересно узнать о данной задаче, и он будет работать над тем, чтобы сделать это хорошо.

Работник, который боится неудачи, будет стараться избегать работы, в которой не хватает уверенности. Такие сотрудники обычно воспринимают отсутствие успеха как неудачу и предпочитают избегать задач, а не испытывать стыд из-за своей неспособности достичь цели. Чем больше они боятся неудачи, тем менее мотивированы.

Важно осознавать вклад сотрудников и частных лиц. Не нужно ждать, пока будет завершен проект или произойдет другое событие – благодарность должна быть регулярным явлением. В случае положительных отзывов о чьей-то работе – от коллег, менеджеров или клиентов – следует сообщить об этом сотруднику лично, по телефону или по электронной почте. Вручение благодарственного письма возможно в сопровождении цветов, корзины с фруктами, подарочного сертификата или другого подарка, соответствующего интересам сотрудника. В результате работники должны знать, что «успех компании – это их успех». Нужно сообщать сотрудникам, что их действия непосредственно способствовали тому, чтобы организация получила новый уровень достижений.

Общение является ключом к тому, чтобы работники компании чувствовали себя нужными, когда принимаются важные решения. Побуждение сотрудников к конструктивному обсуждению их идей может иметь множество преимуществ. Пусть каждый скажет свое слово. Будь то встреча или случайный разговор, следует серьезно отнестись к комментариям сотрудников и воспользоваться некоторыми из этих предложений. Если люди стесняются выражать свое мнение и идеи, можно организовать корпоративную почту, где они могут представить свои предложения, и доводить до сведения работников, какие инициативы и изменения произошли из-за их идей. Руководитель, который стремится нанимать мотивированных сотрудников, должен быть тем человеком, который вдохновляет, за которым хочется идти. В том числе это означает и желание выслушивать жалобы сотрудников, проблемы и идеи, когда они приходят.

Согласно иерархии групп потребностей А. Маслоу, когда у людей уже удовлетворены основные потребности в продовольствии и жилье, они не мотивированы материальной выгодой, а связаны с высокими потребностями личного удовлетворения и творчества. Google активно работает над этим принципом. Неиерархические модели работы подчеркивают индивидуальную свободу и возможности, уважение к вкладу отдельных людей и команд, вознаграждения, которые побуждают сотрудников быть мотивированными. Позволить сотруднику быть более самостоятельным – может стать стимулом к выполнению цели. Например, давая работникам на выбор, какие задачи делать и с какой командой работать. Это побуждает их осваивать различные навыки и задачи, что в свою очередь повышает их производительность. Google – первый в мире бренд стоимостью 100 млрд долларов – был признан журналом Fortune лучшим местом для работы в США. Несмотря на огромный успех, руководителям компании удается сохранить ту же рабочую структуру, что и в самом начале: команды людей, которые работают над проектами и работают над общей целью.

Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин сознательно избегали традиционной корпоративной культуры 1980-х, неудовлетворенных сотрудников и жесткого контроля. Вместо того, чтобы препятствовать индивидуализму в работе, они поощряют его в соответствии с полностью гибким стилем работы.

В дополнение к внешним преимуществам, таким как бесплатное медицинское обслуживание, плата за обучение, гибкий график отпусков, компания предоставляет многочисленные льготы: к ним относятся обед и ужин на месте, бесплатные закуски в течение всего дня, фитнес-центры, массаж, стрижки, автомойки, химчистка и прачечная, а также автобусы, которые привозят сотрудников из Сан-Франциско. Люди также приносят своих питомцев на работу и одеваются, как они пожелают.

Компания Google мотивировала сотрудников к производительности и инновациям, благодаря следующим факторам:

– отсутствие иерархии;

• –    высокая заработная плата;

• –    много времени и ресурсов для изучения новых творческих идей;

• –    полная приверженность инновациям;

• –    побуждение сотрудников потратить до 20 процентов рабочего времени на собственные проекты.

Эта инновационная структура помогает компании придерживаться своей оригинальной предпринимательской культуры. Также мотивирует, предоставляя сотрудникам всю свободу, в которой они нуждаются, для разработки эффективных новаторских идей для дальнейшего расширения Google.

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, внешние финансовые выгоды теперь являются не самым главным для достижения успеха компании. Сотрудникам требуется регулярное личное или групповое «спасибо» за хорошо выполненную работу и поддержка руководителей, которые фактически прислушиваются к их проблемам и идеям. По мере возможности они должны работать в свободном, самостоятельном, независимом режиме. И им нужно чувствовать, что они вносят вклад в крупную организационную миссию - общее видение. В результате удовлетворенности работой и внутренней мотивации, значительно улучшается моральный дух, утечка кадров, производительность.

Рентабельность компании во многом основана на инновациях сотрудников, решении проблем, производительности, приверженности и лояльности. Поиск мотивационных методов, которые лучше всего подходят для сотрудников, жизненно важен для обеспечения того, чтобы наиболее важный ресурс вашей компании реализовывал наибольший потенциал.