Планирование деятельности организации: синергия возможностей

В исследовательской литературе, посвященной развитию современной организации, можно встретить множество мнений о том, каким образом достигается ее устойчивое конкурентное преимущество. Для достижения такого преимущества организациям предлагается осваивать «рыночные силы», приобретать некие специфические ресурсы, разрабатывать имеющиеся возможности [1;

2; 3; 4 и др.].

К сожалению, большинство организаций не могут использовать эти предложения на практике по причине того, что путь к достижению неоспоримых конкурентных преиму- ществ до сих пор остается неясным. Проведя анализ литературы, автор столкнулся с интересным мнением западных ученых о том, что основным источником конкурентного преимущества является не какой-то единственный фактор или возможность, а синергия, возникающая при использовании существующих возможностей организации.

Исследователи выявляют несколько основных видов конкурентных преимуществ, которые могут возникать в результате синергии. Например, в качестве конкурентного преимущества может выступать как синергия в сфере позиционирования товара на рынке, так и синергия между имеющимися в организации ресурсами. Общеизвестно, что в этой области выделяются две доминирующие научные школы: школа конкурентного анализа (или рыночного позиционирования) и школа ресурсного подхода (возможностей фирмы). Рассмотрим, как определяют конкурентное преимущество каждая из этих школ.

Школа рыночного позиционирования ориентируется главным образом на особенности рыночной конкуренции. Наиболее известным представителем этой школы является М. Портер [1; 5; 6]. В своих исследованиях он утверждает, что конкурентное преимущество наилучшим образом достигается через правильное позиционирование товаров, производимых той или иной фирмой. В частности, организация должна находить рыночные ниши, в которых она может применять стратегию дифференцированного продукта, или использовать стратегию низкой себестоимости (или комбинацию обеих стратегий), что обеспечит ей высокую рентабельность продаж. При этом внимание должно уделяться рыночным нишам, в которых фирма будет иметь защиту от отраслевых проблем и угроз со стороны конкурентов.

Школа ресурсного подхода ориентирована на внутренние возможности организации. Приверженцами данной школы считаются Г. Хамел, К. Прахалад, Дж. Барни, Дж. Д. Тис и др. [2; 3; 4]. Они утверждают, что конкурентное преимущество получают в первую очередь те фирмы, которые имеют в своем распоряжении редкие ресурсы или какие-либо уникаль- ные возможности развития. По их мнению, эффективная организация должна обладать определенными ценными ресурсами, такими, например, как ключевые патентные разработки, уникальные технологические процессы или административные возможности для создания особо востребованных и, следовательно, прибыльных предложений.

Каждый источник конкурентного преимущества используется в настоящем времени и оказывает влияние на будущее планирование деятельности организации. В первом случае фирма пытается извлечь максимальную выгоду из существующих преимуществ, наилучшим образом использовать имеющиеся возможности. Это может быть, например, распределение ресурсов на весь набор сопутствующих товаров, сегментов рынка или клиентов, а также интегрированное использование имеющихся решений, адаптированных к конкретному рынку, отрасли или клиенту.

Во втором случае фирма стремится продлить жизнь имеющимся конкурентным преимуществам, а также создавать новые. Для этого конкурентоспособные позиции должны постоянно обновляться, а время использования ресурсов и возможностей – продлеваться. Таким образом, конкурентное преимущество сможет просуществовать дольше, если оно постоянно адаптируется, обновляет возможности и расширяет положение фирмы на рынке, в том числе, на основе существующих позиций и ресурсов.

Однако определение конкурентных преимуществ, предлагаемое рассмотренными научными школами, не объясняет, каким образом их можно реализовать на практике. С этой целью можно обратиться к трудам американского исследователя Д. Миллера [7] и попытаться выявить некоторые типы синергии, используя которые, организации могут получить источники конкурентного преимущества.

Во-первых, это возможности синергии взаимодополняемых ресурсов, например, технологий, сырья, персонала и др., которые позволяют их объединять или сочетать друг с другом в целях повышения эффективности производства.

Во-вторых, это синергия нескольких целевых рынков, которые могут обслуживаться общими ресурсами и возможностями.

В-третьих, это синергия идей и инноваций из одной категории либо взаимозаменяемых, которые могут использовать общие исследовательские ресурсы.

В-четвертых, это синергия планирования, когда используется так называемое «многомерное» планирование, позволяющее выявлять синергетический эффект на стадии зарождения проектов.

По мнению авторов, синергия в большей степени выступает как взаимодополняемость ресурсов в организации. Каждая возможность синергии имеет целью реализовать определенный набор связанных конкурентных преимуществ.

Синергия между человеческими ресурсами, новыми технологиями и свойствами выпускаемого продукта может создать значительное преимущество при рыночном позиционировании. Например, если фирма будет предлагать продукты, ориентированные на определенный сегмент рынка, обладающие дополнительными возможностями и подкрепленные сопутствующими товарами, это позволит ей захватить наиболее прибыльные сегменты рынка. Возможности такой продуктовой интеграции усиливаются в настоящее время, когда все больше потребителей ориентированы на унифицированные товары.

Чем больше размер организации, тем больше она имеет возможностей для взаимодополняемости ресурсов и, следовательно, синергии. Однако синергия может быть реализована только тогда, когда менеджеры стремятся к ее выявлению и созданию и могут гарантировать наличие ресурсов для ее достижения.

Все четыре вида синергии дают возможность получить конкурентное преимущество. Однако следует заметить, что все они подразумевают довольно серьезные организационные изменения в области планирования деятельности фирмы. Традиционное планирование предполагает, что организации разрабатывают планы развития, ориентированные либо на отдельные виды деятельности, либо на отдельные виды продукции. Такой подход не даст возможности использовать положительный эффект синергии.

Можно говорить о том, что необходимы новые формы планирования, которые объединят технологические и человеческие ресурсы всей организации. Планирование также должно объединять новые проекты, требующие инвестирования, с уже действующими проектами, приносящими стабильный доход.

В этих целях исследователи предлагают использовать так называемое «многомерное» планирование [7], которое предполагает учитывать как можно больше аспектов деятельности организации и определять возможности синергии между ними. Отличия между организацией традиционного ресурсно-ориентированного планирования и многомерного планирования отражены в таблице.

В процессе реализации процесса «многомерного» планирования можно условно выделить несколько этапов.

К первому этапу можем отнести определение приоритетных возможностей синергии. На этой стадии менеджеры должны определить набор возможностей, которые могут стать взаимодополняемыми, выявить среди них приоритетные ключевые возможности и решить, каким образом можно обеспечить их коллективное согласование. Затем необходимо определить, какие механизмы должны быть созданы, чтобы обеспечить реализацию данных возможностей.

Вторым этапом можно считать создание условий для появления синергии. Мощным источником синергии при этом является увеличение размеров организации. Потенциалом для роста синергии будет также освоение новых рынков или сегментов рынка. Но простое увеличение размеров организации не является достаточным условием для возникновения синергии, которая может происходить только там, где существует взаимодополняемость среди рыночных возможностей, среди ресурсов, а также между ними. Чем больше у фирмы связанных между собой сегментов рынка, тем большую выгоду она может получить при реализации своей продукции, следовательно, тем больше потенциал для создания синергизма. То же самое касается взаимодополняемости среди продуктов и возможностей.

Таблица

Организация традиционного ресурсно-ориентированного планирования и «многомерного» планирования (по Д. Миллеру [7, p. 400])

Критерий	Традиционное планирование	«Многомерное» планирование
Идентификация (распознавание) и определение приоритетных возможностей
Типы возможностей	Главным образом внутренние аспекты, неизменяемые	Внутренние и внешние аспекты, изменчивые, возникающие
Процесс распознавания возможностей	Сверху вниз; нерегулярно	Сверху вниз, снизу вверх, поперечный; непрерывный
Особенности возможностей	Заложенные в миссию	Заложенные в планирование
Критерии выбора приоритетов	В соответствии с ростом и рентабельностью (выгодностью, доходностью, прибыльностью); стабильные	В соответствии с преимуществом и синергическим потенциалом; развивающиеся
Построение регламента (регулирование) и обязательств (распределение прав и полномочий)
Основа организации	Проблемы	Проблемы и возможности
Ответственность	Согласно отдельным проблемам; хорошо определенные обязанности, единоначалие	Согласно проблемам и многомерным возможностям; многоаспектные обязанности, несколько руководителей
Размещение (распределение) ресурсов	Неизменяемое, согласно требуемым размерам	Изменчивое, согласно требуемым размерам и многообразию возможностей
Стимулирование производительного (продуктивного) взаимодействия
Взаимодействие систем (структур)	Главным образом внутри подразделений, естественная взаимозависимость	Внутри и между подразделениями, взаимовыгодная взаимозависимость
Культура	Нормы измеренного превосходства (определена иерархия)	Нормы распределенного и организационного превосходства
Пересекающееся сотрудничество между подразделениями	Когда необходимо	Постоянно; посредством здоровых межличностных коммуникаций
Управление взаимодействиями	Иерархия, определенный (общепринятый порядок), комиссии	Применять удачные разрешения конфликтов и использовать навыки процесса решения проблем
Информационные системы	Основаны на стоимости (издержках) и занятости (обязанностях) подразделений	Многофакторные и основаны на возможностях
Творческие гибкие ресурсы
	Преданные организации и подразделению люди, знания и материальное имущество	Ресурсы делают возможным усиление использования внешних факторов: разносторонних людей, приобретаемого опыта, взаимозаменяемого материального имущества

Следующим этапом можно считать определение приоритетных возможностей развития организации. На данной стадии менеджерам следует выделить наиболее перспективные возможности и наметить пути их реализации. При этом следует обращать внимание не только на прогнозируемую прибыль, но и на степень взаимосвязи потребляемых ресурсов, используемых рынков. При выборе приоритетов также необходимо учитывать миссию и стратегию развития организации.

Хотя предварительная возможность установить некоторые виды синергии определяется высшим менеджментом, следует подчеркнуть, что вероятность выявления новых возможностей может быть особенно продуктивна, когда существует активное взаимодействие между рынком и организацией. Когда имеется много точек соприкосновения с клиентами, то увеличивается вероятность разработки новых рыночных идей, процессов реализации, новых видов продукции. Если организация обладает необходимыми для этого ресурсами, то идеи превращаются в реализуемые возможности. Иными словами, большинство идей возможной синергии не являются результатом реализации главной стратегии, но создаются и адаптируются людьми, взаимодействующими на всех уровнях организации.

Таким образом, синергия может быть источником серьезного конкурентного преимущества, и при этом ее многомерная природа требует новых способов планирования деятельности современных организаций. Необходимо планировать создание всевозможных условий для получения синергии, в частности: определять необходимые материальные и человеческие ресурсы, учитывать распределение полномочий и ответственности между работниками, а также их мотивацию к сотрудничеству друг с другом. Такой подход к планированию позволит не только использовать уже существующую синергию, но и создавать ее новые эффективные варианты.