Подход к формированию стратегии предприятия, входящего в интегрированную структуру

В силу специфики работы предприятий, входящих в интегрированные структуры (ИС), могут оказаться несостоятельными традиционные подходы к формированию стратегий подобных предприятий. В изученной литературе обнаружить методологию исследования вопросов разработки стратегий предприятий, входящих в ИС, не удалось. Это обстоятельство не позволяет дать однозначный ответ на вопрос о выборе наиболее эффективного подхода к разработке стратегии предприятия, входящего в ИС.

В связи с этим проанализируем подходы к формированию стратегий автономно работающих предприятий, затем, дополнив их специфическими для работы предприятий в составе ИС данными, сформулируем подход к разработке стратегии предприятий, входящих в ИС.

Схему разработки стратегии автономно работающего предприятия в общем виде можно представить в виде, изображенном на рисунке 1. Модель реализации общей разработки стратегии автономно работающего предприятия (рисунок 1) можно представить в виде, изображенном рисунке 2.

В соответствии с моделью реализации стратегии автономно работающего предприя- тия в первую очередь анализируется внешняя и внутренняя среда предприятия с определением его сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз методом SWOT-анализа. По результатам SWOT анализа разрабатываются мероприятия, направленные на предотвращение или минимизацию угроз и локализацию слабых сторон с корректировкой при необходимости целей, видения и миссии.

Рисунок 1. Схема разработки стратегии автономно работающего предприятия

Рисунок 2. Модель разработки и реализации схемы разработки стратегии автономно работающего предприятия

На втором этапе сопоставляются мероприятия по результатам SWOT-анализа с целями, действующей и эталонными стратегиями. На третьем этапе проводится при необходимости корректировка действующей стратегии или выбирается одна из эталонных, которые должны обеспечить выполнение целей, предотвратить или минимизировать угрозы и локализовать влияние слабых сторон путем ориентации на сокращение издержек, на широкую дифференциацию продукции или сфокусированную стратегию на сокращение издержек, а возможно дифференциацию.

На четвертом этапе формируются функциональные стратегии подразделений предприятия, которые позволят поддержать выполнение сформированной стратегии предприятия.

На пятом, заключительном этапе разрабатывается план реализации сформированной стратегии предприятия.

В соответствии с представленной моделью проведем анализ существующих подходов к разработке стратегий автономно работающих предприятий. Изучение концепций разработки подобных стратегий в формулировках различных авторов позволило определить наиболее значимые подходы к формированию стратегии предприятия, которые представлены в таблице 1.

Т а б л и ц а 1

Подходы к формированию стратегии

№ п/п	Виды подходов к формированию стратегий развития и их суть	Авторы подходов
1	Акцент в деятельности менеджмента предприятия: -предпринимательский - предпринимательское виденье будущего предприятия; -адаптивный - развитие предприятия осуществляется постепенно; -плановый - развитие осуществляется на основе планирования	К.М.Бартоли Д.С.Мартин
2	Подходы на основе выделения десяти школ стратегий: -    прескриптивные (предписывающие)- школы дизайна, планирования, позиционирования; -    дескриптивные (описательные) - школы предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды; -    трансформации - школа конфигурации.	Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж.Лэмпел
3	Подход на основе определения ключевых ценностей и ключевых идеологий предприятия	Дж. Коллин, Дж. Поррас
4	Подход на основе создания и управления ключевыми компетенциями предприятия	Гари Хамел, К. К. Прахалад
5	Подход на основе развития ТОП-характеристик предприятия	К.Кристиансен
6	Подход на основе пяти элементов, обеспечивающих успех предприятию: -способности лидеров; -всестороннего анализа; -творческое стратегическое мышление; -процесс принятия стратегических решений; -обеспечение выполнения решений	Д.Хасси
7	Подход на основе представления существующих рынков в виде моделей двух типов океанов. Один океан – острая конкуренция по модели М.Портера (издержки и дифференциация). Второй океан – создание новых секторов рынка и новых спросов.	Чан Ким, Рене Моборн
8	Подход на основе самоорганизующихся систем для снижения бюрократизации	Грейсон Дж. (мл.), О'Делл К.
9	Подход на основе перехода к адхократическим структурам управления	Г.Минцберг
10	Подход на основе перехода от бюрократии к принципам демократии и переходу к самоуправляемому предприятию	К.Клок, Дж.Голдсмит
11	Подход на основе четырех видов планирования: - корпоративное; -    интерактивное; -    интуитивное; -    хаотичное.	Б.Ричардсон, Р.Ричардсон

Появление большого количества различных подходов к разработке стратегий связано с постоянным поиском наиболее эффективных концепций достижения приемлемых результатов работы предприятий.

Все 11 подходов имеют очень много общих, сходных принципов, в основе которых и планирование, и позиционирование, и ключевые компетенции, и ценности и т.д.

Для российских предприятий, которые в большинстве своем находятся в стадии освоения стратегических методов управления, важно выбрать подходы к разработке стратегий, уменьшающие чрезмерную сложность их реализации, бюрократию, автократию, для обеспечения гибкости и быстроты реагирования на изменения. Необходимо иметь ввиду, что разработка стратегии не должна являться сугубо формализованным продуктом; она должна отличаться от других стратегий своим собственным виденьем на все происходящее как внутри, так и вне предприятии. Проанализируем подходы, изложенные в таблице 1 с точки зрения возможности их использования в условиях России в соответствии со схемой, изображенной на рисунке 1. Анализ подходов, приведенных в таблице 1 (п. 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11), показывает, что их использование является очень сложной задачей для понимания и, тем более, для использования.

Для российских предприятий наибольший интерес представляет подход, основанный на анализе десяти научных школ стратегий (п. 2 таблица 1). Классификация подходов в соответствии со школами стратегий удобнее из-за упрощенного ее использования, что важно для условий России, поскольку предприятия нашей страны только приступили к освоению стратегических методов работы. Суть научной школы стратегий представлена в таблице 2.

Анализ приведенных в таблице 2 школ стратегий показывает, что наибольший интерес вызывает школа позиционирования, поскольку она позволяет осуществить подход к формированию стратегий с помощью определения наиболее выгодных рыночных позиций к конкурентам и поиском методов, обеспечивающих победу над ними. Этот подход с точки зрения методологии наиболее значим по накопленному опыту и потенциалу, а также упорядоченности процесса стратегического мышления. Этот подход исходит из основной идеи, связанной с тем, что для каждого сегмента рынка имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут дать предприятию нужные результаты в виде конкурентных преимуществ.

Тем не менее, подход к разработке стратегии только с точки зрения школы позиционирования должен быть подкреплен уровнем научного познания, который может дать когнитивная школа, анализирующая процесс формирования стратегии с позиции познавательных способностей человека, что очень важно для условий РФ, где в большинстве случаев разработкой стратегий занимаются самоучки на основе собственной структуры знаний и приобретенного опыта.

Таким образом, применительно к российским условиям работы предприятий на данном этапе подход к разработке стратегий развития должен быть основан на комбинации из двух подходов – школы позиционирования и когнитивной школы.

Для работы предприятия в составе интегрированной структуры комбинированный подход к разработке стратегий, следует дополнить следующими положениями:

• -    при анализе мезосреды (под мезосредой в анализе подразумевается материнская компания и предприятия, входящие в интегрированную структуру) необходимо учесть фактор влияния руководства интегрированной структуры на деятельность предприятия, осуществляемый посредством управления им корпоративным центром материнской компании;

• -    в процессе анализа мезосреды также необходимо учесть фактор влияния на работу предприятия процесса установления взаимосвязей с другими предприятиями, входящими в интегрированную структуру и с материнской компанией, что также невозможно без координирующей роли корпоративного центра.

  го cd ^ S

  Ч Ю cd

  
  

  15 в Ё Ё Е = « s Q О И its с *	н о и 1 Рч	в Я М	<	& п	1 1=4	Is Sg. н‘ Н	43 о	о у	43 Я о	8 я & м 43 М
  а £	! ^ а й К '	S а Я я Я о и к	О	И & ё со □	С	8 cd 43 "! § а з« а н	R о 1 1 R &	§3 >, Я	В 3 б	Си В cd ™ ^
  3 & в	^ о	о ° ю	1 и о б & В у в й & б ° ю Си	н^ 4) rd Н к & с	ед to	о 5 3 Й О У s 11 = ДО ё & и	tit S ge & § 8 8 1" CO	9| B'S 8 5 1 i	Й & О К	ед
  а	45" 8 ° Ч	ВИ 8 § 8 я ГТ н	R W Hi ° о. а	м я	И с В	to	43 £ 2 О я и >1	3 о а я о	5 и	у 3R 61 II
  s^	У Я И я rd и ^ я	ед 43 К R & и	” В 3 8 8 с 3 | R СП с	?■§ И g 1 И R >1	g | Р й 5 81 i Ш ^1	в В £6 о >8	и О Й 43 У К я	. 5 11 о и И 8	§ В 43 У о а	а
  s ф я to £L J^	б । 2 я 1.8 3 £g С м	у Й К Д в Й m “	)S Р. М " ед Си й В to R И н	J к ГО	§ б и	13 „ и	К И Й 3 Е в 8 В о ^ R	43 и н	R В -В О 3 о Й * ‘8 О ч	Е 3 В Я н 3 И Я Н 43 Д и ^
  Я а ° fl J а а и	Й о о О	Я Я е	в С	43 S И П	ед си О	to о	43 я И О	о	43 Я R Q	я н
  3	rd № 3	rd h й	К	6 б 1 К "	к 5 В к О И	я to о	м		Ю	cd £§ я о И
  3 & н С	^	о й	1ч			S		IX, Г)	-А'	1

  
  
  
  
  

В процессе анализа мезосреды и ее влияния на определение подхода к разработке стратегии предприятия необходимо установить роль корпоративного центра в этом процессе. По мнению большинства авторов, занимающихся корпоративным управлением, целью корпоративного центра нового типа больше не является централизованное планирование и надзор за предприятиями, входящими в ИС. Надзор и контроль все меньше имеют смысл в эпоху быстро меняющихся технологий и рынков. Информационные технологии и аутсорсинг изменили многие функции корпоративного центра. Лучше руководителя предприятия никто не знает направлений его развития.

В связи с этим тенденция развития кор- поративных центров Внешняя среда сводится к минимизации

Цели, видения, миссия предприятия

их численности и контрольных функций. Основная цель корпоративных центров нового типа должна быть сфокусирована на установлении долгосрочных, взаимовыгодных взаимодействий между предприятиями ИС, действующих, как катализатор для их инновационного и организационного развития. Корпорационный центр должен обеспечить развитие и поддержание руководителями предприятий широкой стратегической перспективы. В связи с этим выбор модели работы корпоративного центра во многом может определить концепции подхода к разработке стратегии развития предприятия, входящего в ИС. Модель разработки и реализации стратегии предприятия, входящего в ИС, в соответствии с вышеизло женн ы м подходом , представлена на рисунке 3.

Цели и направления развития ИС

Эталонные стратегии

Мезосреда

Материнская компания. Ресурсы. Модель работы корпоративного центра

Анализ мезосреды

Предприятия интегрированной структуры. Наличие взаимосвязей.

Ресурсы

SWOT-анализ

Цели, направления развития, мероприятия по устранению угроз и слабостей предприятия

Макросреда

->

Анализ макро и микро среды

—

Анализ внутренней среды

Сопоставление мероприятий с действующей стратегией, целями, направлениями развития предприятия. Корректировка действующей стратегии или выбор новой из числа эталонных

Стратегия предприятия

Функциональные стратегии подразделений предприятия

План реализации стратегии предприятия

Микросреда

Действующая стратегия

Рисунок 3. Модель разработки и реализации стратегии предприятия, входящего в интегрированную структуру в соответствии с разработанным подходом

В отличие от модели разработки и реализации стратегии автономно работающего предприятия в соответствии с рисунком 2, подход в соответствии с рисунком 3 учитывает влияние на процесс формирования стратегии развития предприятия, входящего в ИС, координирующую роль материнской компании, целей и направлений развития ИС, ресурсов предприятий и материнской компании.

На первом этапе проводится анализ внешней и внутренней среды. Особое внимание при этом уделяется анализу мезосреды, поскольку от взаимодействия предприятия с материнской компанией и другими предприятиями ИС зависит главный источник получения предприятием конкурентных преимуществ в виде обмена технологиями, использования общих баз по НИОКР, снабжению, ключевым компетенциям, опыту и др. При анализе мезосреды в качестве угрозы предприятию необходимо рассматривать возможную конкуренцию со стороны других предприятий ИС и материнской компании в процессе проведения конкурсов на осуществление новых разработок и поставки продукции.

В процессе анализа мезосреды необходимо определить выгоду от вхождения предприятия в интегрированную структуру, которая должна превосходить издержки за счет потери предприятием части самостоятельности, увеличения издержек, связанных с централизацией планирования и контроля со стороны материнской компании.

Анализ внешней и внутренней среды проводится по методике SWOT-анализа с выработкой мероприятий по ослаблению угроз, а также локализации слабых сторон предприятия. По итогам SWOT-анализа также уточняются цели и направления развития предприятия с учетом целей и направлений развития ИС. В результате сопоставления мероприятий,