Подходы к формированию корпоративной стратегии компаний в сфере оптовой торговли

Актуальность статьи обусловлена важностью бизнеса оптовой торговли как связующего звена между производителями и розничной торговлей. Стратегическое планирование в оптовой торговле традиционно ассоциировалось с масштабированием, снижением издержек и расширением ассортимента. Однако в условиях насыщения рынка, усиления роли крупных ритейлеров и трансформации поведения B2B-покупателей такие инструменты становятся все менее эффективными. Особенно это заметно в нишевых сегментах – например, в торговле сантехникой, где успех определяется не количеством SKU (Stock Keeping Unit – единица учёта товара), а способностью оперативно и грамотно решать инженерные задачи клиентов. То есть ключевой фактор успеха заключается не в широте ассортимента, а в профессионализме и скорости реакции на потребности клиентов – умении понять, какое именно решение нужно клиенту для конкретной задачи, и умении воплотить его в реальность.

В отличие от массовых категорий (например, крепеж или стройматериалы), сантехническое оборудование характеризуется высокой степенью взаимозависимости компонентов, сложностью монтажа и длительным жизненным циклом, что делает клиента особенно чувствительным к качеству технической поддержки, скорости реакции на сбои и надежности партнера. В таких условиях корпоративная стратегия должна переориентироваться с «продажи товара» на «обеспечение результата».

Цель статьи – исследовать деятельность компании с учетом существующих стратегических подходов к формированию корпоративной стратегии и по результатам проведенного анализа определить наиболее приемлемые подходы к деятельности компаний на рынке оптовой торговли сантехнической продукцией.

Новизна предлагаемых научных положений определяется комплексным подходом к выбору корпоративной стратегии компаний с учетом особенностей их деятельности на рынке оптовых продаж сантехнической продукции. По результатам проведенных исследований сделан вывод о необходимости многовекторного подхода при формировании корпоративной стратегии, отдавая приоритеты ресурсному подходу.

Теоретические подходы к формированию корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия обычно определяется как совокупность долгосрочных решений и действий, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества и максимизацию стоимости предприятия. В научной литературе выделяют несколько ключевых подходов к разработке стратегии [1].

• 1.    Классический (аналитический) подход предполагает систематический анализ внешней и внутренней среды компании с использованием инструментов, таких как PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера и SWOT-анализ. Данный подход акцентирует внимание на рациональном прогнозировании и выборе оптимального вектора развития на основе объективных данных [2].

• 2.    Ресурсы - это особые активы компании, которыми она управляет и которые контролирует. Если использовать их в сочетании друг с другом, то они могут позволить компании выполнять работу лучше конкурентов [3]. Ресурсный подход обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество за счет обладания ресурсами, которые являются ценными, редкими, трудноимитируемы-ми и организационно подкрепленными (VRЮ-критерии). В контексте оптовой торговли такими ресурсами могут выступать организационные ресурсы (эксклюзивные договоры с производителями, логистическая гибкость), трудовые ресурсы (техническая экспертиза персонала) и конечно сами производственные ресурсы (сантехника, оборудование). Причем корпоративная социальная ответственность, которую можно рассматривать как элемент организационной культуры, также, по мнению авторов, является стратегическим, но недооцененным ресурсом компаний [4].

• 3.    Процессный подход рассматривает стратегию как динамический, эволюционный процесс, в который вовлечены все уровни организации. Процессный подход в стратегическом управлении рассматривает деятельность компании как сеть взаимосвязанных процессов, направленных на достижение долгосрочных целей.

• 4.    Инновационный подход, представленный концепцией «голубого океана», призывает не конкурировать в существующих рыночных условиях, а создавать новые ценности и новые рыночные пространства, где конкуренция становится неактуальной. Этот подход особенно перспективен для В2В-секторов, где клиенты все чаще ищут партнерские, а не транзакционные отношения [5].

Обратим внимание на исследования отечественных ученых. Так статье Семенова Д. А. [6, с. 40] приводятся выводы, которые актуальны для исследуемого бизнеса и совпадают с точкой зрения авторов. Ученый обращает внимание, что корпоративная стратегия должна использовать портфельный подход к принятию стратегических решений, рассматривая все виды бизнеса фирмы, чтобы определить, как создать максимальную ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны посмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом.

Методы стратегического анализа на рынке оптовой торговли сантехникой

Рынок сантехники в России представляет собой сложную экосистему, включающую производителей, дистрибьюторов, розничные сети, подрядные организации. В 2023–2024 гг. высокий спрос со стороны строительной отрасли и стратегии импортозамещения обеспечили рост внутреннего выпуска сантехники. Меры господдержки (льготная ипотека, субсидии застройщикам) удерживали объемы ввода жилья на высоком уровне. При этом западные компании сокращали присутствие в России, но отечественные производители заполнили высвободившиеся ниши, особенно в среднем и низком ценовых сегментах. Общее производство бытовой сантехники выросло примерно на 8% за 2023–2024 гг., достигнув 28 млн единиц.

При этом сегмент оптовой торговли отличает ряд нижеприведенных особенностей.

• 1.    Высокая зависимость от ключевых брендов – многие производители сантехники (Grohe, Weltwasser, Orans, Ideal Standard) работают по модели эксклюзивного дистрибьюторства, что ограничивает свободу действий оптовиков.

• 2.    Техническая сложность продукта – клиенты (строительные компании, подрядчики, розничные сети) ожидают не просто поставку, а консультационную поддержку по совместимости, монтажу, гарантийному обслуживанию.

• 3.    Логистические вызовы – сантехническое оборудование часто габаритное, требует бережного обращения и точной координации поставок.

• 4.    Цифровизация B2B-процессов – все больше компаний переходят на электронные каталоги, API-интеграции и автоматизированные заказы.

Эти особенности делают недостаточным применение только одного подхода к формированию корпоративной стратегии. Успешная стратегия должна быть многогранной и учитывать следующие ключевые элементы:

• •    диверсификацию ассортимента;

• •    гибкие ценовые условия;

• •    надежную логистику, активное онлайн-продвижение (SEO, каталоги), специализированные промо-акции для B2B и качественный сервис, обеспечий бесперебойные поставки и удовлетворение спроса.

Считаем нелишним рассмотреть, как перечисленные теоретические подходы и особенности оптовой торговли на рынке сантехники могут быть интегрированы в единую стратегическую логику создания корпоративной стратегии на примере предприятия – оптовика сантехники.

Aquaart Group – ключевой игрок сантехнического рынка. Компания основана в 1996 году в Санкт-Петербурге и является владельцем собственного бренда АМ.РМ, держателем бренда Damixa в России и СНГ. В компании больше 1200 сотрудников, есть офисы и складские комплексы в Санкт-Петербурге, Москве, Казахстане, собственное производство мебели для ванной комнаты в Ульяновске, производство и сборочный цех в Санкт-Петербурге.

Бизнес группы компаний Aquaart начинался с семи сотрудников, контракта с сетью «Искрасофт» и первых продаж в Санкт-Петербурге. В настоящее время только в управлении продаж работают 425 сотрудников, в год подключается 100 новых клиентов, а ежемесячные отгрузки, если их сравнивать с тем, что было в самом начале пути, составляют 27 годовых оборотов. Только на территории России товары группы компаний Aquaart поставляются в 1117 городов.

Ключевыми клиентами компании являются крупнейшие сетевые строительные гипермаркеты (DIY), такие как Leroy Merlin, OBI, Castorama, Бауцентр,

Мегастрой, Максидом. По статистике, каждый пятый смеситель, проданный в сетевых гипермаркетах, – это продукт Aquaart Group.

Проведем краткое исследование, как можно развивать корпоративную стратегию предприятия с применением существующих стратегических подходов.

• 1.    Классический подход к корпоративной стратегии (анализ среды) – SWOT-анализ и PEST-анализ «Акваарт Групп»

SWOT-анализ

Сильные стороны:

• 1)    устойчивая рыночная позиция: ключевой игрок на сантехническом рынке России и СНГ с более чем 25-летней историей;

• 2)    собственные бренды и эксклюзивные права: владение брендом АМ.РМ и эксклюзивное дистрибьюторство премиального бренда Damixa;

• 3)    вертикальная интеграция: наличие собственного производства товаров для ванных комнат;

• 4)    географическое присутствие: офисы и склады в ключевых городах России и стран СНГ, расширение присутствия в сторону Европы (Венгрия), что обеспечивает логистическую гибкость и охват рынка;

• 5)    крупный штат (ресурс для масштабирования и операционной устойчивости).

Слабые стороны:

• 1)    ограниченная международная экспансия: деятельность сконцентрирована на территории России и СНГ, что делает компанию уязвимой к локальным экономическим и политическим рискам (однако в настоящее время компания выходит на рынок Венгрии);

• 2)    брендовое восприятие: собственный бренд (АМ.РМ) может быть менее узнаваем за границей по сравнению с глобальными конкурентами.

Возможности:

• 1)    развитие экологичных и «умных» решений: рост спроса на водосберегающие, энергоэффективные и smart-товары для ванных комнат (чем сейчас компания активно и занимается).

Угрозы:

• 1)    экономическая нестабильность: инфляция, колебания курса рубля, снижение покупательной способности населения;

• 2)    ужесточение конкуренции: рост числа локальных производителей и усиление позиций международных брендов через параллельный импорт;

• 3)    логистические и таможенные риски: сложности с международными поставками, особенно для бренда Damixa в Россию и бренда АМ.РМ за границу;

• 4)    регуляторные изменения: новые требования к экологичности, безопасности и маркировке продукции.

PEST-анализ «Акваарт Групп»

Политические факторы:

• 1)    поддержка импортозамещения и локализации производства со стороны государства;

• 2)    санкции и контрсанкции влияющие на доступ к западным технологиям и компонентам;

• 3)    стабильность внешнеэкономических связей с дружественными странами (Казахстан, Беларусь и др.).

Экономические факторы:

• 1)    высокая инфляция и волатильность рубля увеличивают издержки на импорт;

• 2)    снижение реальных доходов населения может сокращать спрос на необязательные ремонтные работы;

• 3)    рост цен на строительные материалы и логистику.

Социальные факторы:

• 1)    увеличение интереса к качеству, дизайну и функциональности ванных комнат;

• 2)    рост спроса на «умные» и экологичные решения в быту;

• 3)    урбанизация и обновление жилого фонда стимулируют рынок сантехники и мебели.

Технологические факторы:

• 1)    развитие цифровых платформ B2B/B2C для продаж и обслуживания;

• 2)    автоматизация производства и внедрение CAD/CAM-систем;

• 3)    появление новых материалов и технологий (например, антимикробные покрытия, сенсорная сантехника);

• 4)    ускорение перехода на «умные» ванные комнаты с IoT-устройствами.

На основе анализа внешней и внутренней среды высший менеджмент компании склоняется к выбору следующих типов корпоративной стратегии:

• •    стратегия дифференциации (основная) - компания делает ставку не на цену, а на уникальность предложения - целостные коллекции, единый дизайн, сервис «одного окна»;

• •    стратегия вертикальной интеграции - собственное производство и сборка снижают зависимость от поставщиков;

• •    стратегия развития бренда - инвестиции в АМ.РМ как альтернативу импортным брендам.

• 2.    Ресурсный подход - выявление ресурсов, определяющих конкурентоспособность компании.

Основные виды ресурсов компании представлены в табл. 1.

Краткий анализ ресурсов позволил выявить ключевые источники устойчивого конкурентного преимущества у «Акваарт Групп»:

• •    эксклюзивное право на датский бренд Damixa в России;

• •    собственное производство и собственный бренд;

• •    долгосрочная репутация и опыт.

• 3.    Процессный подход

Эти ресурсы ценны, редки, трудно копируемые и поддерживаются компанией - они создают долгосрочный барьер для конкурентов. Компания не пытается «догнать» конкурентов по ассортименту или цене. Она строит стратегию вокруг того, что у нее есть, и чего нет у других.

Таблица 1

Виды ресурсов, обеспечивающих деятельность «Акваарт Групп»

Вид ресурса	Описание
Трудовые ресурсы	Общая численность персонала: более 1 200 сотрудников. Управление дистрибуцией (продажи): более 425 сотрудников (это ядро коммерческой деятельности). Производственные подразделения: работники мебельного завода и сборочных цехов. Логистика и складские операции: персонал складских комплексов в Санкт-Петербурге, Москве (и других городах РФ) и Казахстане. Административно-управленческий аппарат: офисные сотрудники, включая маркетинг, финансы, HR, IT, юридическое сопровождение и др. Региональные представители и менеджеры по работе с ключевыми клиентами (DIY-сети). Квалификация – штат включает специалистов по производству мебели и сантехники, инженеров-технологов, логистов, менеджеров по продажам и клиентскому сервису. Наличие собственной команды по управлению брендами (AM.PM, Damixa). Внедрены системы KPI, регулярные тренинги, проект Академия Aquaart
Финансовые ресурсы	Стабильный приток выручки (много новых клиентов каждый год при удержании старых). Финансовая устойчивость – долгосрочное сотрудничество с крупнейшими DIY-сетями (Leroy Merlin, OBI и др.) (надежная кредитоспособность и высокий уровень доверия со стороны ритейлеров). Высокая доля рынка – каждый пятый смеситель в сетевых гипермаркетах – это продукт Aquaart Group (значительная доля выручки от массового канала)
Производственные ресурсы	Собственное производство (мебельный завод и сборочные цеха). Сборка в СПб позволяет быстро реагировать на заказы DIY-сетей. Современные линии по производству корпусной мебели
Логистические ресурсы	Складские комплексы в нескольких городах РФ и СНГ. Развитая логистическая сеть (товар поставляется в 1 117 городов России). Автопарк – собственный, арендуемый. Управление запасами (поддержание достаточного уровня оборотных запасов для обеспечения бесперебойных поставок в DIY-сети с высокой частотой завоза). Системы управления складом (WMS) и транспортом (TMS). Скорость доставки – на следующий день по СПб и Москве и до 10 дней в регионы
Брендовые и интеллектуальные ресурсы	Собственный бренд АМ.РМ и эксклюзивное право на бренд Damixa Позиционирование: эконом и премиум сегменты. Права на бренды, дизайн-патенты, каталоги продукции, IT-системы управления продажами и логистикой

Основой процессного подхода является сам «процесс», определяемый как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности компании, которые преобразуют входы в выходы и направленные на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.

Компания в рамках стратегического планирования определила свою миссию как «создать мир, в котором ванная – самое важно место в доме», а не просто «продажа сантехники». Это вытекает из SWOT- и PEST-анализа: рост спроса на дизайн-решения, слабость конкурентов в комплектных предложениях, наличие собственного производства. Далее стратегические цели декомпозируются на бизнес-процессы. «Акваарт Групп» выделяет ключевые процессы, напрямую влияющие на реализацию стратегии (например, усиление позиции как поставщика комплексных решений, удержание B2B-партнеров (застройщики, дизайнеры), расширение географии присутствия и др.). Каждый сотрудник понимает, как его работа влияет на стратегическую цель, поскольку внедрена прозрачная система показателей. При этом выделяются владелец и потребитель процесса, параметры процесса, начало и окончание процесса.

«Акваарт Групп» регулярно:

• •    анализирует продажи по коллекциям (какие стили востребованы?);

• •    собирает фидбэк от B2B-клиентов;

• •    оценивает сроки поставок до клиентов;

• •    мониторит логистические издержки.

• 4.    Стратегия «голубого океана» – создание нового предложения [5].

На основе данных принимаются решения: закрыть непопулярные линейки коллекций, инвестировать в цифровой каталог для дизайнеров.

Далее происходит интеграция результатов бизнес- процесса в деятельность компании.

Для «Акваарт Групп» процессный подход к стратегическому управлению – не абстракция, а реальная основа устойчивого роста. Компания превратила стратегию из «бумажного документа» в систему согласованных действий, в которой производство работает на ускорение вывода устаревших коллекций и запуск новинок, маркетинг продвигает не товар, а стиль жизни, B2B-отдел строит долгосрочные отношения на основе единых решений. Это позволяет компании не только выдерживать конкуренцию, но и формировать новые рынки, в духе стратегии «голубого океана», но с опорой на внутреннюю процессную дисциплину.

До появления «Акваарт Групп» российский рынок сантехники был фрагментированным – покупатели отдельно выбирали смесители, раковины, мебель, зеркала, аксессуары – от разных брендов, в разных магазинах. Соответственно дизайн, совместимость, сроки поставки и обслуживание – все это требовало усилий от клиента, конкуренция определялась ценой, наличием известных брендов, скидками. «Акваарт Групп» первой в регионе предложила комплексные решения для ванных комнат – целостные коллекции, в которых сантехника, мебель, зеркала, аксессуары и даже подсветка гармонично сочетаются по дизайну, функционалу и срокам поставки. Это не улучшение существующего предложения, а создание нового рыночного пространства – «одного окна» для 38

ремонта ванной комнаты. Компания перестроила правила игры, сместив фокус с «продажи товаров» на «создание пространства».

Результат и выводы

В статье авторы применили многовекторный подход к формированию корпоративной стратегии, который редко применяется в стратегическом планировании (табл. 2).

Таблица 2

Подходы, результат и виды корпоративной стратегии «Акваарт Групп»

Подход	Виды стратегии	Ожидаемый результат
Классический подход к корпоративной стратегии (анализ среды)	Стратегия дифференциации Стратегия развития бренда Стратегия вертикальной интеграции	На основе анализа внешней и внутренней среды необходимо выбирается одна стратегия из трех возможных: дифференциации, вертикальной интеграции, развития бренда
Ресурсный подход	Стратегия роста на основе конкурентных преимуществ	Определяется вид ресурса, определяющий конкурентные преимущества компании в наибольшей степени
Процессный подход	Стратегия роста на основе взаимодействия бизнес-процессов	Определяются бизнес-процессы (основные и вспомогательные), способствующие развитию компании
Инновационный подход	Стратегия роста	Выбираются новые решения, определяющие рост компании

Многовекторный подход в стратегическом управлении представляет собой метод, предполагающий одновременное развитие по нескольким приоритетным направлениям (векторам) для диверсификации рисков и повышения гибкости деятельности компании. Он позволяет адаптироваться к меняющимся условиям, балансируя между различными партнерами, рынками или технологиями, избегая полной зависимости от одного источника,

В заключении отметим, что формирование корпоративной стратегии требует отказа от догматического применения одной теоретической модели. Эффективная стратегия – это контекстуальный синтез, в котором классический анализ задает рамки для выбора стратегии, ресурсный подход выявляет ресурсы, обеспечивающие стратегическое преимущество компании, процессный подход обеспечивает гибкость и непрерывность улучшения процессов, стратегия «голубого океана» открывает новые возможности для инновационного развития компании.