Подходы к развитию системы мотивации трудовой деятельности персонала на малом инновационном предприятии

В современных условиях потенциал роста производительности труда работников малых инновационных предприятий в значительной степени определяется качеством действующей на них системы мотивации. Существующие виды системы мотивации на малом инновационном предприятии обладают невысокой эффективностью и потому нуждаются в совершенствовании.

Подходы к построению систем мотивации можно определить по различным признакам. Представляется возможным провести классификацию концептуальных подходов, существующих сегодня. Считаем важным отметить, что данная классификация будет иметь относительный характер в силу уровня сложности и комплексности подходов к построению систем мотивации.

На основе анализа работ отечественных ученых [1; 2] выделим 8 наиболее часто встречающихся походов к построению систем мотивации:

• -    административно-технологический;

• -    ресурсно-дефицитный;

• -    ментальный;

• -    патриархальный;

• -    организационный;

• -    социально-поведенческий;

• -    корпоративный;

• -    антропоцентристский.

Считаем важным учитывать факт повторяемости определенных общих признаков в составе различных подходов, что открывает возможность их применения в различных отраслях экономики. Рассмотрим вышеперечисленные подходы, выделив центральные и системообразующие признаки каждого из них.

Административно-технологический (другое его название – классический) подход зародился в США, где и получил широкое распространение в условиях капиталистической системы отношений между работодателями и персоналом в условиях отсутствия устойчивых ценностей и традиций в обществе.

Если с работами Ф.У. Тейлора принято считать начало становления данного подхода к по- строению системы мотивации и стимулирования персонала, то с внедрением Г. Фордом конвейерной системы производства на своем крупнейшем заводе в Дерборне можно вести речь об окончательном формировании данного подхода. Сущностью административно-технологического подхода является специфика объекта управления, в роли которого выступают только выполняемые отдельным работником трудовые функции, а не сам работник.

Административно-технологический подход базируется на двух составляющих: технологиях высокого уровня разработки, подразделенных на определенное количество мелких операций труда, имеющих точный расчет различных аспектов их выполнения, и административно-организаторской деятельности, связанной со всеми объектами, влияющими на планируемую эффективность труда. Таким образом, сложная трудовая деятельность подразделяется на отдельные операции, для которых определены аспекты ее выполнения. Необходимостью представляется только подбор работника, обладающего соответствующими физическими данными, способного выполнять весь перечень трудовых операций в определенное время с определенным качеством и за определенное вознаграждение. В классическом подходе используется единственный стимул – заработная плата [3].

Дополнительными стимулами являются различного рода наказания в случае несоответствия итогов трудовой деятельности работника запланированным параметрам. Подобная система стимулирования основывается на следующих положениях:

• -    содержание труда предельно простое, что не подразумевает организацию системы обучения персонала и адаптации его к специфике трудовой деятельности;

• -    продуманная до мельчайших подробностей организация труда, которая в случае правильного подбора работников не дает сбоев;

• -    соответствие размера оплаты трудовой деятельности работника уровню качества жизни того периода времени.

Приведенные положения не обусловливали потребность в сложной системе мотивации и стимулирования. Также можно отметить отсутствие общественного давления, направленного на построение гуманного отношения к отдельному работнику. Сегодня реализация данного подхода к формированию системы мотивации на малых инновационных предприятиях затруднительна по ряду причин:

• -    произошедшее изменение роли человека в организации, связанное с пересмотром позиций персонала не как придатка физического ресурса, а как основного ресурса, обеспечивающего производственные процессы;

• -    данный подход обусловливает сложность достижения процессов сотрудничества и творческого соучастия работников в силу принципа противопоставления различных групп работников предприятия;

• -    данный подход затрудняет раскрытие и применение в производственном процессе уникальных способностей человека, что в итоге приводит к снижению эффективности получаемых результатов производства.

Ресурсно-дефицитный подход получил распространение в условиях плановой экономики. На его развитие наибольшее влияние оказали сле-дущие факторы:

• -    снижение ценности человека вообще;

• -    финансирование социальной сферы по остаточному принципу;

• -    направленность на формирование общественных фондов потребления.

Отмечаем снижение ценности человека как характерную черту всего периода плановой экономики. Изменение понимания того, что самыми выгодными как в экономическом, так и социальном отношении являются вложения в работника, в том числе в его профессионализм, произошло только в заключительный период существования плановой экономики. До этого времени человеческие ресурсы рассматривались как неисчерпаемые, обладающие качествами высокой выносливости и терпеливости. Принцип низкой себестоимости работника (его знаний, способностей и т.п.) не может получить развития в рыночной экономике по причинам принципиального противоречия современным представлениям об управлении персоналом.

Финансирование социальной сферы по остаточному принципу влияло на размер и динамику заработной платы, формирование фондов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, что в результате отрицательно сказывалось на всех аспектах личного и семейного потребления и препятствовало развитию активности и профессионализма работников. Этот принцип в качестве практической основы функционирования плановой экономики и основной предпосылки управления тормозил создание эффективной системы мотивации и стимулирования, затруднял возможность использования заработной платы в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики.

Использование общественных фондов потребления создавало условия «нетрудового доступа» к средствам материального стимулирования, что, несомненно, снижало и мотивационную роль. Как следствие, в обществе получило распространение трудовое поведение, подчиненное субъективным аспектам управления, а значимость индивидуального трудового вклада сотрудника и его личных способностей была на достаточно низком уровне [4; 5].

В условиях данного подхода была широко распространена практика использования наказания за снижение уровня трудовой деятельности по сравнению с общегрупповыми показателями, из-за этого одним из наиболее значимых мотивов к труду у человека был мотив непосредственного участия в трудовой деятельности вне зависимости от получаемых результатов и вознаграждения за этот труд. Работник рассматривался как обезличенная единица общества, потребности которой соответствуют группам мотивов и потребностей всех других членов общества. Исходя из этого, работники всех профессий и специальностей, которые одинаково выполняют одинаковые обязанности при одинаковых условиях труда, должны получать одинаковое, достаточное для удовлетворения их материальных и духовных потребностей вознаграждение.

Таким образом, можно вести речь об отсутствии доминирующей роли данного подхода к формированию систем мотивации и стимулирования, но происходит воздействие на трудовые отношения остаточного характера в аспекте низкого уровня заработной платы, невысокого уровня организации и финансирования обучения сотрудников и т.п.

Ментальный подход к построению системы мотивации [6] персонала имел широкое распространение в XIX в., так как в то время тенденции глобализации не имели значений современного уровня, и продолжал существовать и в XX в. Данный подход характерен для стран, отличающихся культурными традициями от американо- европейских и по ряду причин сумевших в течение времени предохранить свои культурные традиции от влияния зарубежных традиций. Наибольшее развитие ментального подхода отмечается в странах региона Дальнего Востока (Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие).

Основными отличительными признаками данного подхода являются следующие:

• -    использование национальных форм отношений в трудовой деятельности, носящее преимущественный характер даже в том случае, если они могут противоречить рыночной реальности (примером в данном случае будет форма пожизненного найма работника в Японии);

• -    сохранение основных ролевых позиций, связанных с традициями и сложившихся в жизни общества конкретного государства, региона, местности (примером в данном случае является наличие принципа старшинства, заключающегося в оказании почета, подчеркивании уважения);

• -    отсутствие приоритета материальных стимулов, большое значение придается стимулам морально-психологического характера;

• -    сложная система оплаты труда, заключающаяся в использовании дополнительных параметров, косвенно влияющих на результативность трудовой деятельности (примером в данном случае будет использование параметра стажа в организации, увеличивающего размер оплаты трудовой деятельности), и содержащая значительную дифференциацию в размере оплаты труда различных категорий персонала.

Преимуществами подобной концепции можно отметить возможность формирования и использования определенных традиций для внедрения методов управления, организации труда, мотивации и стимулирования персонала. Развитие рыночных отношений в сфере труда неизбежно приводит к постепенному отказу от использования ментального подхода и пониманию возрастающего стимулирующего значения заработной платы, связанного с оценкой личного вклада работника в результаты деятельности [7].

Таким образом, возможность использования данного подхода к формированию системы мотивации на малых инновационных предприятиях обусловливается следующими моментами:

• -    в российской действительности нет национальных форм отношений в трудовой деятельности, которые могли бы стать основой построения эффективных систем мотивации;

• -    наличие сложной системы оплаты труда, заключающейся в использовании дополнительных параметров, косвенно влияющих на результатив-

• ность трудовой деятельности, характерной для данного подхода, может привести к снижению мотивации персонала по причине потери ясности и прозрачности механизма расчета заработной платы для понимания работника.

Патриархальный подход к построению систем мотивации имеет общую основу с рассмотренным ранее ментальным подходом и в отдельных случаях рассматривается как частный случай его применения [8]. Считаем важным отметить ключевое отличие данных подходов, что позволило автору выделить патриархальный подход в отдельный вид, заключающееся в различиях при расстановке акцентов в применении различных видов стимулов в системе мотивации персонала. В патриархальном подходе прослеживается процесс идентификации работником своего местоположения в организации и конкретизации занимаемой позиции, что в итоге приводит к тому, что каждый отдельный стимул идентифицируется с каждым отдельным объектом в организации.

Данный подход известен в силу своей распространенности в среде малого предпринимательства различных стран, где спецификой рабочих коммуникаций и управленческих действий в организации является концентрация контактов между ее членами, что в итоге может приводить к росту воздействия стимула на работника по причине его привязки к объекту в организации, являющемуся источником данного стимула. Однако в данном процессе можно отследить положительные тенденции, такие как возможность индивидуальной субъективной оценки и контроля руководителем трудового процесса отдельного работника, а также использование собственно личности и характеристики носителя стимула как стимулирующего фактора.

В связи с тем, что на большинстве малых инновационных предприятий количество объектов, являющихся носителями стимулов, как правило, немногочисленно, происходит процесс персонализации стимулов, что может приводить к изменению трудового поведения работника, направленного на установление лояльных взаимоотношений с носителем стимула, взамен сосредоточения усилий на достижении поставленных перед работником целей и задач. Обратный процесс деперсонализации стимулов, заключающийся в автоматическом соединении результата и стимула, может начать происходить при перестроении организационной структуры управления на предприятии в сторону увеличения количества функциональных уровней, разрывающих четкую персонализацию стимула с определенным объектом в организации.

Считаем важным отметить, что патриархальный подход к формированию систем мотивации может быть успешно применен при делегировании полномочий работникам предприятия. При применении данного подхода отмечается тенденция роста эффективности применения моральнопсихологических стимулов в силу их включения в процедуру деловых и профессиональных коммуникаций персонала, что способствует ускорению процессов оценки трудового поведения и, как следствие данного процесса, может приводить к улучшению процессов самоорганизации трудового поведения работников.

Организационный подход к формированию систем мотивации базируется на том, что в силу индивидуальной направленности отдельных предпочтений работников наибольшей эффективностью будет обладать выстроенная оптимальным образом структура управления организацией, где должны быть учтены определенные аспекты трудовой деятельности. Данная структура предполагает наличие двойственного характера, где в первом случае существует система материальных и нематериальных механизмов мотивации, а в другом – создает возможность удовлетворения потребности во власти отдельных работников.

Отметим мотив достижения как один из ведущих мотивов при использовании организационного подхода, потому как при реализации потребности во власти отдельного работника его трудовое поведение должно иметь направленность на максимизацию результативности, что, в свою очередь, должно подкрепляться реакцией, положительной либо отрицательной, управляющих субъектов в организации. Последствием указанного трудового поведения может быть появление возможности карьерного роста, поручение работнику задач с большей долей ответственности, что приведет к улучшению его положения в организационной структуре управления организацией.

Социально-поведенческий подход к формированию систем мотивации базируется на теории малых групп, а также усилении внимания к групповым системам мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Применение данного подхода к формированию систем мотивации на малом инновационном предприятии может заключаться в формировании групповых трудовых коллективов, в проектной форме либо в форме временного трудового коллектива, следовательно, и использования групповой системы мотивации, включающей в себя механизмы группового стимулирования трудовой деятельности. Особое внимание при использовании механизмов группового стимулирования трудовой деятельности, считаем, следует уделять разработке и корректировке системы коэффициентов участия в трудовой деятельности членов коллектива.

Также считаем важным вести речь об анализе групповых и индивидуальных поведенческих аспектов работников предприятия в процессе трудовой деятельности. Потому результативность применения данного подхода будет зависеть от состояния психологического климата в группе работников, который может быть подвергнут корректировке посредством применения механизмов групповой мотивации, нацеленных на удовлетворение общегрупповых потребностей.

В заключение отметим значимость данного подхода для формирования систем мотивации на малом инновационном предприятии по причинам организации трудовой деятельности в рамках рабочих групп, результативность работы которых напрямую отражается на общей результативности и эффективности работы всего предприятия.

Корпоративный подход к построению системы мотивации в значительной степени отвечает современным требованиям сложившейся экономической ситуации. Одной из его особенностей является отсутствие отдельных недостатков рассмотренных ранее подходов.

Ключевыми положениями данного подхода являются следующие: организация представляется как живой организм, состоящий из высококвалифицированных работников, объединенных совместными ценностями, потребностями и сходными мотивами в трудовой деятельности. Одним из ключевых элементов данного подхода, имеющим возможность оказывать мотивационное влияние на трудовое поведение работников, является корпоративная культура, в частности, ее основные принципы.

В рамках данного подхода приверженность персонала принципам корпоративной культуры рассматривается как один из факторов, способствующий продуктивной и эффективной трудовой деятельности работников, а как следствие, и всего предприятия. Корпоративная культура на малом инновационном предприятии, по мнению автора, может развиваться в следующих направлениях:

• -    направление создания условий работы, учитывающих полное соответствие корпоративной культуры процессу эффективной трудовой деятельности;

• -    направление превращения работы (с помощью корпоративной культуры) в образ жизни работника.

Основными мотивами в составе системы мотивации персонала в данном подходе являются мотивы, базирующиеся на потребностях в причастности к деятельности организации, в частности, участие в различных сферах деятельности организации, признание трудовых достижений работника.

Эффективной реализации данного подхода на малом инновационном предприятии будет способствовать наличие на предприятии следующих факторов:

• -    присутствие сильного лидера, устанавливающего принципы и нормы трудового поведения, соответствующие интересам рабочего коллектива в аспекте удовлетворения потребностей и интересам организации в аспекте достижения поставленных целей и задач;

• -    принятие управленческих решений руководством предприятия в рамках существующих принципов и положений корпоративной культуры на предприятии.

Необходимо понимать, что создание и развитие корпоративной культуры на предприятии будет иметь двойственный характер: с одной стороны, будет создаваться механизм, способствующий проведению мероприятий по совершенствованию имеющихся процессов, а также внедрению новых; с другой стороны, в случае внедрения какого-либо процесса либо механизма, степень новизны которого будет значительно превышать границы, установленные в рамках корпоративной культуры, будет высока вероятность неудачи данного внедрения.

Заключая вышесказанное, положительными моментами использования корпоративного подхода к формированию системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии отмечаем следующие:

• -    заинтересованное включение приобретенной рабочей силы в процесс функционирования предприятия как органической части его авансированного капитала [9];

• -    совершенствование системы управления персоналом, создание условий для развития способностей работника, а также использование данных способностей в трудовой деятельности с целью повышения ее результативности и эффективности;

• -    акцентуализация не только на реализации трудовой деятельности, но и на самоорганизации поведения работника с целью формирования по-

• ложительного отношения к внутренней, окружающей отдельного работника среде организации;

• -    возможность использования различных стимулов корпоративного характера, создающих возможность для реализации принципов патернализма на предприятии: участие в прибылях, в управлении проектами и организацией в целом.

Антропоцентристский подход к построению систем мотивации заключается следующих ключевых положениях. Центром всех мотивационных механизмов, используемых в рамках системы мотивации трудового поведения, является человек. Исходным положением формирования и развития систем мотивации трудового поведения является комплексный конструкт потребностей работника, подразумевающий его реализацию с помощью имеющихся систем ресурсов организации. Данное положение является отличительным от всех вышеперечисленных подходов к построению систем мотивации трудового поведения персонала.

В рамках антропоцентристского подхода ведущей целью организации представляется развитие навыков, умений и знаний работника, способствующих эффективной и результативной трудовой деятельности. При данном подходе механизмы системы мотивации нацелены на процесс вложения в работника, целью которого является развитие его способностей, повышение качества жизни (образование, здравоохранение, улучшение бытовых условий) и т.п. Данный фактор дает нам возможность вести речь о состоявшемся пересмотре позиций персонала и категории человеческих ресурсов в организации с последующим выводом их на ведущие позиции как обладающих наибольшим потенциалом влияния на рост результативности и эффективности работы организации [10].

Обобщая рассмотрение концептуальных подходов к построению систем мотивации персонала, считаем важным отметить, что большинство рассмотренных подходов к построению системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии обладают содержательными особенностями следующего характера. В них работники организации выступают исключительно в качестве дополнения к капиталу физического характера производственной системы, отношения в которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне, где подразумевается только использование имеющегося потенциала трудовой деятельности работника.

Отличительными подходами на данном фоне представляются корпоративный и антропоцен-тристский подходы, в рамках которых работники предприятия рассматриваются как субъекты человеческого капитала, превосходящего капитал физический. В рамках данных подходов происходит ориентация на создание условий для развития работника и его использование как развивающегося составляющего рабочего коллектива и организации в целом, что может приводить к росту результативности и эффективности трудовой деятельности.

Использование любого подхода, рассмотренного ранее, для формирования системы мотива- ции персонала на малом инновационном предприятии в неизменном виде не представляется рациональным в силу имеющихся в каждом подходе недостатков и не сможет привести к желаемому росту результативности и эффективности трудовой деятельности. Наиболее рациональной, на взгляд автора, является возможность применения комплексного, базирующегося на отдельных положениях различных подходов, подхода для формирования системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии.