Подходы к управлению деятельностью предприятий в сфере наружной рекламы

Автор: Садовникова Ольга Владимировна

Журнал: Теория и практика общественного развития @teoria-practica

Рубрика: Экономические науки

Статья в выпуске: 9, 2013 года.

Бесплатный доступ

Данная статья посвящена обзору норм отечественного рынка наружной рекламы. Проведенное исследование позволяет уточнить и дополнить классификацию агентств наружной рекламы и рассмотреть сущность механизма управления, выявить и систематизировать основные стратегические группы, позволяющие формализовать разработку стратегий для групп агентств наружной рекламы.

Наружная реклама, отрасль наружной рекламы, стратегические группы, барьеры мобильности

Короткий адрес: https://sciup.org/14935712

IDR: 14935712

Текст научной статьи Подходы к управлению деятельностью предприятий в сфере наружной рекламы

Проанализировав структуру российского рынка наружной рекламы, попробуем описать и систематизировать существующие подходы к управлению ей рекламными агентствами. Следует отметить, что рынок наружной рекламы в России является закрытым, а информация об игроках - малодоступной. Поэтому для решения задачи систематизации подходов к управлению, автором предложена классификация лидеров рынка, с точки зрения управления компаниями. Это так называемые стратегические группы, которые, в нашем случае, представляют собой объединения агентств наружной рекламы, действующие на рынке и выбирающие одинаковые варианты стратегии управления. В основу предлагаемой классификации положены барьеры мобильности, то есть набор переменных, определяющих стратегическое сходство фирм внутри одной группы. Для отраслевого сектора наружной рекламы Москвы барьерами мобильности [1, с. 151] могут служить:

  • -    Размер фирмы, определяемый количеством и качеством адресной программы размещения рекламных конструкций (места с высоким транспортным и пассажирским потоком, широкий территориальный охват размещения, наличие большого количества рекламных мест, отсутствие помех обзора рекламных конструкций и прочие).

  • -    Дифференциация инвентаря, определяемая наличием у фирмы широкого ассортимента типов и форматов рекламных конструкций, позволяет комплексно, с использованием разнообразных средств воздействия (крышные установки, щиты, сити-форматы и т.д.) проводить рекламные кампании. Обладание большой и качественной сетью конструкций разного формата являются ключевые факторы успеха (КФУ) [2, с. 98], не поддающимися имитации, так как территория города в настоящее время перегружена рекламными конструкциями, особенно в центральной части и на основных магистралях, то есть в наиболее привлекательных местах для рекламодателей.

  • -    Имена брендов. Фирмы, работающие на рынке длительный период, имеющие долгосрочные отношения с крупнейшими потребителями, репутацию, поддержку мировых рекламных брендов. Трудно поддается имитации, так как требует большого количества времени и ресурсов.

Анализ деятельности компаний, их намерений, решений и способностей производился на основе собственного видения их положения, сложившейся модели их поведения, оценки тех или иных предпринимаемых ими действий экспертами, а также общего состояния и тенденций рынка [3, с. 34].

Проведенный анализ сложившейся ситуации в отрасли с учетом тенденций развития наружной рекламы в России и за рубежом, влияния на отрасль экономических, законодательных и прочих факторов, а также практики управления агентствами наружной рекламы, показал

  • -    316 -

  • важнейшую в настоящий момент задачу для рекламных агентств – оптимизацию деятельности компаний и повышение их эффективности. Возрастающая конкуренция на этом рынке диктует агентствам, особенно малому и среднему бизнесу, внедрять современные методы управления. В настоящих условиях только гибкая организационно-управленческая структура компании способна оперативно реагировать на изменение внешней и внутренней среды и обеспечить финансово-экономическую устойчивость агентства наружной рекламы.

На основании вышесказанного можно выделить три основные стратегические группы: Стратегическая группа 1. Крупные рекламные фирмы (Ньюс Аутдор, Gallery) Характеризуются наличием большого количества широкого спектра типов и форматов рекламных конструкций. Агрессивная стратегия расширения присутствия в основном за счет покупки более мелких фирм (2005–2007 гг. Gallery поглотила около 30 компаний, работающих в данной отрасли). Широкая региональная сеть. Преимущество на рынке достигнуто в большей степени за счет привлечения иностранного капитала и сильных иностранных брендов путем продажи контрольного пакета акций крупнейшим мировым рекламным агентствам (Ньюс Аутдор – News Corporation) и путем привлечения заемных средств через IPO (Gallery). Лидеры отрасли влияют на формирование в ней политики.

Стратегическая группа 2. Средние компании (Расвэро, Олимп, Никэ, Биг Борд и т.д.)

Характеризуются более узким спектром форматов и типов рекламных конструкций, меньшим относительно лидеров количеством рекламных мест. Как правило, наличие региональной сети.

Стратегическая группа 3. Мелкие компании (Гельветика-РМ, Папилонс, Альфа Медиа Баинг, Домино, НТА Корпорация и т.д.)

Характеризуются, как правило, наличием одного или двух форматов рекламных конструкций и меньшего количества рекламных мест относительно первых двух групп.

Выделение стратегических групп представляет собой аналитический метод, предназначенный для проведения структурного анализа в отрасли. В соответствии с приведенной классификацией можно определить основные подходы к управлению рекламными агентствами, характерные для каждой группы.

Для первой группы:

  • –    сложная разветвленная организационная структура агентства наружной рекламы (многоступенчатый управленческий аппарат, дивизионы по направлениям деятельности, региональные представительства со своей структурой и прочие);

  • –    использование дорогостоящего программного обеспечения (далее – ПО) на всех ступенях управления агентствами наружной рекламы;

  • –    возможность осуществления продаж рекламных площадей на самом современном уровне, рассчитанном на крупные сетевые транснациональные медийные агентства. Продажи рекламы по GRP (GRP сокращение от англ. Gross Rating Point – это суммарный рейтинг, который показывает общее количество контактов аудитории с рекламным сообщением, рассчитываемый обычно в единицу времени);

  • –    медиапланирование, бюджетирование и отчетность строго регламентированы в соответствии с западными образцами;

  • –    наличие большого количества аффилированных фирм;

  • –    централизованное управление (головные офисы в Европе).

Для второй группы:

  • –    более упрощенная организационная структура управления агентством наружной рекламы;

  • –    региональные представительства (в основном, малочисленные и представленные в административно лояльных субъектах РФ);

  • –    основой для принятия управленческих решений является управленческий учет и расчет показателей Кеш-Флоу («поток платежей»);

  • –    внедрение специализированного ПО-CRM – системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) для наружной рекламы с целью автоматизации продаж различных носителей, контроля и управления заказами, формирование отчетности и прочего;

  • –    централизованное управление (головные офисы в Москве и Санкт-Петербурге).

Для третьей группы:

  • –    простая организационная структура агентства наружной рекламы;

  • –    отсутствие региональной сети;

  • –    менеджмент осуществляется на основе управленческого учета, а также на основе проведения различных направлений исследований (анализа внешней и внутренней среды, анализа

конкуренции, анализа скидок, экспертных оценок и другого). Применяются эти методы, как правило, бессистемно, часто спорадически, и зависят от уровня подготовки руководящего звена организации, а также сложившейся корпоративной культуры управления в организации;

  • –    использование упрощенных информационных систем управления продажами и агентством наружной рекламы;

  • –    управление коллегиальное (управленческий аппарат на местах совместно с советом директоров или учредителей).

В соответствии с приведенной классификацией, автором исследованы и упорядочены основные подходы к управлению рекламными агентствами, соответствующими каждой стратегической группе на основе 4 основных критериев (таблица 1).

Таблица 1 – Основные характеристики управления для выбранных стратегических групп

Характеристики

1 группа

2 группа

3 группа

Организационная структура

Сложная дивизионная, наличие аффилированных фирм

Упрощенная

Простая,       линейно

функциональная

Присутствие в регионах

Активное

Незначительное

Отсутствие

Планирование и отчетность, управленческие решения

Строго по западным образцам, продажи по суммарному рейтингу GRP

Управленческий учет, показатели

Cash-Flow, специализированная CRM-система

Управленческий учет, исследования (анализ внешней и внутренней среды, экспертные оценки и др. не регулярно)

Принцип управления

Централизованный   (го

ловные офисы в Европе)

Централизованный (головные офисы в

М. и СПб.)

Коллегиальный (управленческий аппарат на местах + Совет Директоров)

На рисунке 1 представлена типовая структура, характерная для предприятия 3-й стратегической группы рынка наружной рекламы.

Рисунок 1 – Типовая структура агентства наружной рекламы для предприятия 3-й стратегической группы в outdoor-индустрии

Приведенная классификация игроков на рынке наружной рекламы достаточно условна, так как при определенных условиях компании могут перемещаться из одной стратегической группы в другую. В настоящий момент можно предположить развитие стратегических групп и стратегического пространства в следующих направлениях:

  • –    изменение карты рекламных мест в Москве (формирование в соответствии с утвержденными концепциями лотов, выставляемых на торги);

  • –    организационные изменения в компаниях – основных игроках на рынке (смена владельцев, изменение стратегии, объединение аффилированных структур и прочее);

  • –    ограничение форматов рекламных конструкций для размещения в Москве (вывод крупных форматов, развитие уличной мебели);

  • –    создание дополнительных зон, свободных от рекламы;

  • –    создание благоприятных условий для входа на рынок новых компаний (с иностранным капиталом) и передел всего рынка;

  • –    поглощение крупными игроками более мелких компаний, в том числе в регионах;

  • –    объединение мелких или средних компаний в альянсы для усиления позиций;

  • –    вытеснение с рынка небольших агентств наружной рекламы «естественным» путем в связи с переходом на общий налоговый режим (с января 2012 г. ЕНВД заменен на НДС) и высокой ценой участия в конкурсе;

  • –    сохранение преференцией действующим участникам рынка: пролонгация договоров без конкурса.

Выводы:

  • 1.    Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2005.

  • 2.   Рыжикова Т.Н. Маркетинговый аудит // Маркетинг: спец. выпуск. 2012. № 5 (51).

  • 3.  Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ: методы и средства конкурентного анализа в

    бизнесе. М., 2009.

Статья научная