Подходы к управлению деятельностью предприятий в сфере наружной рекламы
Автор: Садовникова Ольга Владимировна
Журнал: Теория и практика общественного развития @teoria-practica
Рубрика: Экономические науки
Статья в выпуске: 9, 2013 года.
Бесплатный доступ
Данная статья посвящена обзору норм отечественного рынка наружной рекламы. Проведенное исследование позволяет уточнить и дополнить классификацию агентств наружной рекламы и рассмотреть сущность механизма управления, выявить и систематизировать основные стратегические группы, позволяющие формализовать разработку стратегий для групп агентств наружной рекламы.
Наружная реклама, отрасль наружной рекламы, стратегические группы, барьеры мобильности
Короткий адрес: https://sciup.org/14935712
IDR: 14935712
Текст научной статьи Подходы к управлению деятельностью предприятий в сфере наружной рекламы
Проанализировав структуру российского рынка наружной рекламы, попробуем описать и систематизировать существующие подходы к управлению ей рекламными агентствами. Следует отметить, что рынок наружной рекламы в России является закрытым, а информация об игроках - малодоступной. Поэтому для решения задачи систематизации подходов к управлению, автором предложена классификация лидеров рынка, с точки зрения управления компаниями. Это так называемые стратегические группы, которые, в нашем случае, представляют собой объединения агентств наружной рекламы, действующие на рынке и выбирающие одинаковые варианты стратегии управления. В основу предлагаемой классификации положены барьеры мобильности, то есть набор переменных, определяющих стратегическое сходство фирм внутри одной группы. Для отраслевого сектора наружной рекламы Москвы барьерами мобильности [1, с. 151] могут служить:
-
- Размер фирмы, определяемый количеством и качеством адресной программы размещения рекламных конструкций (места с высоким транспортным и пассажирским потоком, широкий территориальный охват размещения, наличие большого количества рекламных мест, отсутствие помех обзора рекламных конструкций и прочие).
-
- Дифференциация инвентаря, определяемая наличием у фирмы широкого ассортимента типов и форматов рекламных конструкций, позволяет комплексно, с использованием разнообразных средств воздействия (крышные установки, щиты, сити-форматы и т.д.) проводить рекламные кампании. Обладание большой и качественной сетью конструкций разного формата являются ключевые факторы успеха (КФУ) [2, с. 98], не поддающимися имитации, так как территория города в настоящее время перегружена рекламными конструкциями, особенно в центральной части и на основных магистралях, то есть в наиболее привлекательных местах для рекламодателей.
-
- Имена брендов. Фирмы, работающие на рынке длительный период, имеющие долгосрочные отношения с крупнейшими потребителями, репутацию, поддержку мировых рекламных брендов. Трудно поддается имитации, так как требует большого количества времени и ресурсов.
Анализ деятельности компаний, их намерений, решений и способностей производился на основе собственного видения их положения, сложившейся модели их поведения, оценки тех или иных предпринимаемых ими действий экспертами, а также общего состояния и тенденций рынка [3, с. 34].
Проведенный анализ сложившейся ситуации в отрасли с учетом тенденций развития наружной рекламы в России и за рубежом, влияния на отрасль экономических, законодательных и прочих факторов, а также практики управления агентствами наружной рекламы, показал
-
- 316 -
- важнейшую в настоящий момент задачу для рекламных агентств – оптимизацию деятельности компаний и повышение их эффективности. Возрастающая конкуренция на этом рынке диктует агентствам, особенно малому и среднему бизнесу, внедрять современные методы управления. В настоящих условиях только гибкая организационно-управленческая структура компании способна оперативно реагировать на изменение внешней и внутренней среды и обеспечить финансово-экономическую устойчивость агентства наружной рекламы.
На основании вышесказанного можно выделить три основные стратегические группы: Стратегическая группа 1. Крупные рекламные фирмы (Ньюс Аутдор, Gallery) Характеризуются наличием большого количества широкого спектра типов и форматов рекламных конструкций. Агрессивная стратегия расширения присутствия в основном за счет покупки более мелких фирм (2005–2007 гг. Gallery поглотила около 30 компаний, работающих в данной отрасли). Широкая региональная сеть. Преимущество на рынке достигнуто в большей степени за счет привлечения иностранного капитала и сильных иностранных брендов путем продажи контрольного пакета акций крупнейшим мировым рекламным агентствам (Ньюс Аутдор – News Corporation) и путем привлечения заемных средств через IPO (Gallery). Лидеры отрасли влияют на формирование в ней политики.
Стратегическая группа 2. Средние компании (Расвэро, Олимп, Никэ, Биг Борд и т.д.)
Характеризуются более узким спектром форматов и типов рекламных конструкций, меньшим относительно лидеров количеством рекламных мест. Как правило, наличие региональной сети.
Стратегическая группа 3. Мелкие компании (Гельветика-РМ, Папилонс, Альфа Медиа Баинг, Домино, НТА Корпорация и т.д.)
Характеризуются, как правило, наличием одного или двух форматов рекламных конструкций и меньшего количества рекламных мест относительно первых двух групп.
Выделение стратегических групп представляет собой аналитический метод, предназначенный для проведения структурного анализа в отрасли. В соответствии с приведенной классификацией можно определить основные подходы к управлению рекламными агентствами, характерные для каждой группы.
Для первой группы:
-
– сложная разветвленная организационная структура агентства наружной рекламы (многоступенчатый управленческий аппарат, дивизионы по направлениям деятельности, региональные представительства со своей структурой и прочие);
-
– использование дорогостоящего программного обеспечения (далее – ПО) на всех ступенях управления агентствами наружной рекламы;
-
– возможность осуществления продаж рекламных площадей на самом современном уровне, рассчитанном на крупные сетевые транснациональные медийные агентства. Продажи рекламы по GRP (GRP сокращение от англ. Gross Rating Point – это суммарный рейтинг, который показывает общее количество контактов аудитории с рекламным сообщением, рассчитываемый обычно в единицу времени);
-
– медиапланирование, бюджетирование и отчетность строго регламентированы в соответствии с западными образцами;
-
– наличие большого количества аффилированных фирм;
-
– централизованное управление (головные офисы в Европе).
Для второй группы:
-
– более упрощенная организационная структура управления агентством наружной рекламы;
-
– региональные представительства (в основном, малочисленные и представленные в административно лояльных субъектах РФ);
-
– основой для принятия управленческих решений является управленческий учет и расчет показателей Кеш-Флоу («поток платежей»);
-
– внедрение специализированного ПО-CRM – системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) для наружной рекламы с целью автоматизации продаж различных носителей, контроля и управления заказами, формирование отчетности и прочего;
-
– централизованное управление (головные офисы в Москве и Санкт-Петербурге).
Для третьей группы:
-
– простая организационная структура агентства наружной рекламы;
-
– отсутствие региональной сети;
-
– менеджмент осуществляется на основе управленческого учета, а также на основе проведения различных направлений исследований (анализа внешней и внутренней среды, анализа
конкуренции, анализа скидок, экспертных оценок и другого). Применяются эти методы, как правило, бессистемно, часто спорадически, и зависят от уровня подготовки руководящего звена организации, а также сложившейся корпоративной культуры управления в организации;
-
– использование упрощенных информационных систем управления продажами и агентством наружной рекламы;
-
– управление коллегиальное (управленческий аппарат на местах совместно с советом директоров или учредителей).
В соответствии с приведенной классификацией, автором исследованы и упорядочены основные подходы к управлению рекламными агентствами, соответствующими каждой стратегической группе на основе 4 основных критериев (таблица 1).
Таблица 1 – Основные характеристики управления для выбранных стратегических групп
Характеристики |
1 группа |
2 группа |
3 группа |
Организационная структура |
Сложная дивизионная, наличие аффилированных фирм |
Упрощенная |
Простая, линейно функциональная |
Присутствие в регионах |
Активное |
Незначительное |
Отсутствие |
Планирование и отчетность, управленческие решения |
Строго по западным образцам, продажи по суммарному рейтингу GRP |
Управленческий учет, показатели Cash-Flow, специализированная CRM-система |
Управленческий учет, исследования (анализ внешней и внутренней среды, экспертные оценки и др. не регулярно) |
Принцип управления |
Централизованный (го ловные офисы в Европе) |
Централизованный (головные офисы в М. и СПб.) |
Коллегиальный (управленческий аппарат на местах + Совет Директоров) |
На рисунке 1 представлена типовая структура, характерная для предприятия 3-й стратегической группы рынка наружной рекламы.

Рисунок 1 – Типовая структура агентства наружной рекламы для предприятия 3-й стратегической группы в outdoor-индустрии
Приведенная классификация игроков на рынке наружной рекламы достаточно условна, так как при определенных условиях компании могут перемещаться из одной стратегической группы в другую. В настоящий момент можно предположить развитие стратегических групп и стратегического пространства в следующих направлениях:
-
– изменение карты рекламных мест в Москве (формирование в соответствии с утвержденными концепциями лотов, выставляемых на торги);
-
– организационные изменения в компаниях – основных игроках на рынке (смена владельцев, изменение стратегии, объединение аффилированных структур и прочее);
-
– ограничение форматов рекламных конструкций для размещения в Москве (вывод крупных форматов, развитие уличной мебели);
-
– создание дополнительных зон, свободных от рекламы;
-
– создание благоприятных условий для входа на рынок новых компаний (с иностранным капиталом) и передел всего рынка;
-
– поглощение крупными игроками более мелких компаний, в том числе в регионах;
-
– объединение мелких или средних компаний в альянсы для усиления позиций;
-
– вытеснение с рынка небольших агентств наружной рекламы «естественным» путем в связи с переходом на общий налоговый режим (с января 2012 г. ЕНВД заменен на НДС) и высокой ценой участия в конкурсе;
-
– сохранение преференцией действующим участникам рынка: пролонгация договоров без конкурса.
Выводы:
-
1. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2005.
-
2. Рыжикова Т.Н. Маркетинговый аудит // Маркетинг: спец. выпуск. 2012. № 5 (51).
-
3. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ: методы и средства конкурентного анализа в
бизнесе. М., 2009.