Поиск «послов приверженности» среди сотрудников организации в ситуации неопределённости
Автор: Ивлева Е.Е.
Журнал: Вестник Академии права и управления @vestnik-apu
Рубрика: Трибуна молодого ученого
Статья в выпуске: 2 (77), 2024 года.
Бесплатный доступ
В современном экономическом ландшафте, где ситуация неопределенности значительно ограничивает горизонт планирования, приверженность сотрудников играет ключевую роль как в работе с персоналом, так и в эффективном функционировании организаций. Данная статья раскрывает практический инструмент для выявления наиболее вовлеченных сотрудников в повышение эффективности работы организации в условиях неопределенности. Анкета, разработанная автором в результате исследования, может быть интегрирована в регулярные опросы персонала. Предложенный автором инструмент не только поможет выделить ключевых сотрудников, но и обеспечивает возможность оценки динамики изменений в приверженности персонала интересам компании. Использование данного опроса может способствовать созданию более устойчивой команды, способной эффективно функционировать в переменчивой бизнес-среде.
Ситуация неопределенности, организационная приверженность, работа с персоналом, кризисные коммуникации, антикризисное управление, послы приверженности, вовлеченность персонала
Короткий адрес: https://sciup.org/14130319
IDR: 14130319 | УДК: 331.1 | DOI: 10.47629/2074-9201_2024_2_198_202
Searching for commitment ambassadors among employees organization during a situation of uncertainty
In today’s rapidly changing economic landscape, uncertainty significantly limits organizations’ abilities to plan ahead. Employee commitment plays a crucial role in both working with staff members and the effective functioning of businesses. This article proposes a practical tool that can help identify the most committed employees and improve organizational efficiency in uncertain conditions. The questionnaire, developed as a result of research, can later be incorporated into regular staff surveys. The proposed tool not only identifies key employees but also allows us to assess the dynamic changes in commitment over time. By using this survey, we can create a more resilient and effective team that can overcome the challenges of a volatile business environment.
Текст научной статьи Поиск «послов приверженности» среди сотрудников организации в ситуации неопределённости
В периоды нестабильности и неопределенности организациям часто приходится сталкиваться с кризисом не только внешним, но и внутренним – сотрудники, часто испытывающие нехватку информации, работают менее эффективно, теряют вовлеченность. В такие периоды компаниям необходима внутренняя опора – сообщества амбассадоров, способных поддерживать и транслировать корпоративную культуру, мотивировать сотрудников, быть внутренними лидерами, создавать, наполнять и развивать внутреннюю среду организации [3].
Внутренняя среда организации создается совместно всеми ее работниками. Восприятие внутренних коммуникаций должно быть подвергнуто мониторингу для того, чтобы достичь здорового организационного климата [2; 7]. Анализ отечественной и зарубежной литературы [1; 4; 5; 6] свидетельствует, что на восприятие организации влияют многие факторы, в том числе:
-
• личные (интерес к организации, интуитивное восприятие своего места в ней);
-
• ситуативные (социальная обстановка, время, рабочая среда);
-
• стереотипизация восприятия, которая реализуется путем сведения сложного явления к более простому и определенному стереотипному представлению;
-
• объективные факторы (инновационность компании, ее динамизм, способность адаптироваться к изменениям);
-
• избирательность восприятия [9].
Тем не менее, значительная часть этих факторов восприятия достаточно гибка – и здесь ключевая роль отводится послам приверженности, которые способны формировать имидж компании в глазах сотрудников.
Отдельные авторы [6] прямо указывают, что на восприятие компании влияют не только внутренние коммуникации, но и корпоративная культура. Корпоративная культура в данном случае определяется как набор ценностей, разделяемых членами организации, как своего рода кодекс, регулирующий отношение к организации и также предоставляющий возможность создания определенной атмосферы в компании, важнейшими акторами в которой становятся commitment ambassadors [7].
Впервые понятие commitment ambassadors фигурирует у Мейера и Аллана. По их мнению, такие сотрудники – послы приверженности – демонстрируют более высокий уровень мотивации и вовлеченности, а также склонны считать свою работу более значимой, они стремятся удовлетворять потребность самоактуализации через работу, находят высший смысл в своей деятельности, значительно превосходящий то, что описано в должностной инструкции. Обычно такие сотрудники не нуждаются в дополнительных инструментах мотивации, потому что работа удовлетворяет все их потребности, и установление постоянного диалога с этими сотрудниками имеет решающее значение с точки зрения эффективной коммуникации [5]. В рамках организационной приверженности часто выделяют ее подвид – аффективную приверженность, что означает эмоциональную привязанность сотрудника к организации, идентификацию с ней и вовлеченность в нее [8]. Эмоциональная или аффективная приверженность связана с процессом выстраивания коммуникации с внутренней аудиторией.
Изучение практики деятельности московских компаний показывает, что оптимальным сценарием действий в период неопределенности является работа с такими послами приверженности, трансляция сообщений руководства, их деэскалация, объяснения понятным для сотрудников языком. В каждом структурном подразделении компании должны иметь по 1-2 посла приверженности, чтобы наиболее эффективно работать с аудиторией в кризис, предотвращая снижение мотивации у сотрудников.
Тем не менее, при наступлении ситуации неопределенности организации не всегда имеют разви- тую сеть амбассадоров. В ходе проведенного исследования удалось разработать и провести апробацию инструмента для быстрого выявления и дальнейшей работы с такими сотрудниками. В качестве инструмента была предложена анкета, вопросы из которой могут быть интегрированы в ежегодные опросы сотрудников (пульс-чеки или генерализованные исследования). Следует отметить, что эта анкета – универсальная, но для каждой организации необходима ее доработка с учетом ценностей компании, поведенческими индикаторами и целями, а ее содержание должно быть направлено на выявление наиболее лояльных сотрудников.
Представленная в Таблице анкета (опросник) позволяет выделить категории сотрудников, которые станут опорными при донесении необходимых сообщений в период неопределенности. В анкету включены вопросы по оценке загруженности персонала, по выявлению актуальных проблем в работе, вопросы, направленные на общую оценку организационного климата, по оценке уровня удовлетворенности работой, коллегами, уровня соответствия ценностям компании.
Важно обратить внимание на то, что в вопросах на выбор согласия/несогласия с утверждением, баллы начисляются только за ответы «Полностью согласен(-на)»; «Согласен(-на)». В вопросах о преимуществах работы в компании по 1 баллу начисляется за каждое выбранное преимущество (то есть признаваемое сотрудником преимущество). В вопросе об оценке уровня благополучия балл начисляется, если сотрудник оценил каждый из подуровней не менее чем на 3 балла. Максимальный агрегированный балл за тест – 38.
Для подсчета набранных баллов и характеристика сотрудника используется следующая шкала оценки:
28-38 баллов – сотрудник является commitment ambassador, через него должны транслироваться внутренние коммуникации (с использованием его профессионального бренда);
22-27 баллов – сотрудник – потенциальный commitment ambassador, его необходимо погружать в корпоративную культуру;
15-22 баллов – сотрудник не вовлечен в корпоративную жизнь, но не находится в состоянии активной отключенности;
менее 15 баллов – сотрудник в состоянии активной отключенности.
Разработанная автором статьи анкета-опросник может послужить существенным дополнением к регулярным опросам сотрудников. Ее ценность в том, что компания сможет понимать, кто из сотрудников отличается наиболее высоким уровнем лояльности, а значит сможет и «заражать» своей лояльно-
Таблица
Опросник для выявления «послов приверженности»
|
Вопрос |
Варианты ответа(ов): |
Баллы |
|
Укажите вашу проектную нагрузку, выберите наиболее подходящий ответ: |
Ежедневные переработки и/или работа по выходным |
0 |
|
Регулярные переработки (2-3 дня в неделю) |
1 |
|
|
Работа в стандартные рабочие часы |
1 |
|
|
Есть возможность переключаться на другие задачи во время работы на проекте |
1 |
|
|
Часто бываю не занят |
0 |
|
|
Оцените Ваш уровень взаимодействия в команде/отделе |
Чувствую себя частью эффективной и дружной команды |
1 |
|
В целом чувствую себя комфортно, но не хватает неформального общения |
1 |
|
|
Взаимодействию с коллегами только по рабочим задачам |
0 |
|
|
Стараюсь минимизировать общение с коллегами/командой |
-1 |
|
|
Если вы занимаете должность руководителя проекта/группы/ менеджера, что является для вас наиболее сложным (выберите все подходящие варианты): |
Сложно делиться опытом с новыми сотрудниками |
0 |
|
Потеря командного духа |
-1 |
|
|
Отсутствие неформального общения |
-1 |
|
|
Оценка и планирование рабочей нагрузки команды |
0 |
|
|
Сложность контроля за соблюдением сроков и качеством работы |
0 |
|
|
Укомплектование команды |
0 |
|
|
Выгорание (свое и/или членов команды) |
-1 |
|
|
Менее эффективное взаимодействие по проекту с клиентами |
-1 |
|
|
Сложности, возникающие в процессе продажи и проведении переговоров по новым проектам с клиентами |
0 |
|
|
Редкие коммуникации с руководством |
-1 |
|
|
Другое |
0 |
|
|
Коллеги ведут себя честно и этично при взаимодействии как внутри компании, так и за ее пределами |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
В проектных командах, с которыми я работаю, приверженность компании заметна в повседневной деятельности |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Руководство компании демонстрирует стиль поведения, при котором слова не расходятся с поступками (делами) |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Я могу сообщить о случаях мошенничества, умышленном искажении информации, прочих случаях неэтичных практик, не опасаясь для себя отрицательных последствий |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Когда я рассказываю о своей работе кому-то не из компании, у меня возникает чувство гордости |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Результаты моей работы справедливо оцениваются |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
Продолжение таблицы
|
Я удовлетворен(а) моим уровнем вознаграждения в текущих экономических условиях |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Какие сложности Вы испытываете в гибридном формате работы? (выберите все подходящие варианты) |
Не всегда четко понимаю свою роль и план работы на день/ неделю |
0 |
|
Не хватает взаимодействия с коллегами |
-1 |
|
|
Не хватает взаимодействия с руководителем |
-1 |
|
|
Работать из дома сложнее, т. к. есть отвлекающие факторы |
0 |
|
|
Нет возможности организовать комфортное рабочее место/простран-ство дома |
0 |
|
|
Работать из офиса стало сложнее |
0 |
|
|
Я новый сотрудник: не хватает общей осведомленности, общения с командой |
0 |
|
|
Другое |
0 |
|
|
Мне удается поддерживать такой уровень энергии, который необходим для выполнения моей работы |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Оцените уровень Вашего благополучия (wellbeing) по шкале от 1 до 5 по следующим блокам (где 5 - отлично:, 1 - плохо): |
Физическое здоровье |
1 |
|
Ментальное здоровье |
1 |
|
|
Социальное взаимодействие (общение с коллегами, друзьями и близкими) |
1 |
|
|
Карьерные планы и их реализация |
1 |
|
|
Финансовое благополучие |
1 |
|
|
Комфорт рабочей среды |
1 |
|
|
Моя работа дает мне чувство личного удовлетворения |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Я могу назвать свою команду сплоченной и вовлеченной, мне легко общаться с ней как по рабочим вопросам, так и по личным |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Мой руководитель является для меня ролевой моделью |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Я могу рекомендовать компанию как отличное место работы |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Что является преимуществом работы в компании? (выберите все подходящие варианты) |
Работа с разнообразными клиентами/проектами |
1 |
|
Профессиональное развитие |
1 |
|
|
Коллектив, команда |
1 |
|
|
Корпоративная культура |
1 |
|
|
Возможность карьерного роста |
1 |
|
|
Вознаграждение и признание |
1 |
|
|
Гибридный формат работы |
1 |
|
|
Обучение и новые знания |
1 |
Окончание таблицы
|
Что является преимуществом работы в компании? (выберите все подходящие варианты) |
Нетворкинг |
1 |
|
Баланс между работой и личной жизнью |
1 |
|
|
Справедливая оценка работы |
1 |
|
|
Инновации |
1 |
|
|
Коучинг и менторинг |
1 |
|
|
ДМС и другие льготы |
1 |
|
|
Программы wellbeing |
1 |
|
|
Программы по корпоративной социальной ответственности |
1 |
|
|
Как долго Вы планируете продолжать работу в компании? |
Другое |
1 |
|
1-2 года |
0 |
|
|
3-5 лет |
1 |
|
|
5 лет и более |
1 |
Список литературы Поиск «послов приверженности» среди сотрудников организации в ситуации неопределённости
- Анисимов А.Ю., Пятаева О.А., Грабская Е.П. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и Ко. 2024. 279 с. EDN: UVEGTD
- Волкова А.С., Кудаева М.М. Антикризисное управление персоналом. - М.: Юрайт. 2023. 171 с.
- Кочеткова А.И., Кочетков П.Н. Психологические механизмы командообразования. - М.: Юрайт. 2024. 663 с.
- Селентьева Д.О. Совершенствование системы управления персоналом организации / Д.О. Селентьева, Д.Г. Зиганшина // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 12-1. - С. 83. EDN: YTUZVR
- Brewtan C. (1987). Managing a crisis: A model for the industry. Cornell Hotdand Administration Quarterly. 10, ISIS.
- Hunt S.D., van Wood R., Chonko L.B. (1989). Corporate ethical values and organizational commitment in marketing. Journal of Marketing, 53: 79-90.
- McCauley D.P., Kuhnert K.W. (1992). A theoretical review and empirical investigation of employee trust in management. Public Administration Quarterly, 16 (2): 265-284.
- Meyer J., Allen N., Smith, C. (1993).Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a ThreeComponent Conceptualization. Journal of Applied Psychology. 78. 538-551. EDN: HIGKSZ
- Young, M., Post, J.E. (1993). Managing to communicate, communicating to manage: how leading companies communicate with employees. Organizational Dynamics, 22 (1): 31-43.
