Поиск «послов приверженности» среди сотрудников организации в ситуации неопределённости
Автор: Ивлева Е.Е.
Журнал: Вестник Академии права и управления @vestnik-apu
Рубрика: Трибуна молодого ученого
Статья в выпуске: 2 (77), 2024 года.
Бесплатный доступ
В современном экономическом ландшафте, где ситуация неопределенности значительно ограничивает горизонт планирования, приверженность сотрудников играет ключевую роль как в работе с персоналом, так и в эффективном функционировании организаций. Данная статья раскрывает практический инструмент для выявления наиболее вовлеченных сотрудников в повышение эффективности работы организации в условиях неопределенности. Анкета, разработанная автором в результате исследования, может быть интегрирована в регулярные опросы персонала. Предложенный автором инструмент не только поможет выделить ключевых сотрудников, но и обеспечивает возможность оценки динамики изменений в приверженности персонала интересам компании. Использование данного опроса может способствовать созданию более устойчивой команды, способной эффективно функционировать в переменчивой бизнес-среде.
Ситуация неопределенности, организационная приверженность, работа с персоналом, кризисные коммуникации, антикризисное управление, послы приверженности, вовлеченность персонала
Короткий адрес: https://sciup.org/14130319
IDR: 14130319 | DOI: 10.47629/2074-9201_2024_2_198_202
Текст научной статьи Поиск «послов приверженности» среди сотрудников организации в ситуации неопределённости
В периоды нестабильности и неопределенности организациям часто приходится сталкиваться с кризисом не только внешним, но и внутренним – сотрудники, часто испытывающие нехватку информации, работают менее эффективно, теряют вовлеченность. В такие периоды компаниям необходима внутренняя опора – сообщества амбассадоров, способных поддерживать и транслировать корпоративную культуру, мотивировать сотрудников, быть внутренними лидерами, создавать, наполнять и развивать внутреннюю среду организации [3].
Внутренняя среда организации создается совместно всеми ее работниками. Восприятие внутренних коммуникаций должно быть подвергнуто мониторингу для того, чтобы достичь здорового организационного климата [2; 7]. Анализ отечественной и зарубежной литературы [1; 4; 5; 6] свидетельствует, что на восприятие организации влияют многие факторы, в том числе:
-
• личные (интерес к организации, интуитивное восприятие своего места в ней);
-
• ситуативные (социальная обстановка, время, рабочая среда);
-
• стереотипизация восприятия, которая реализуется путем сведения сложного явления к более простому и определенному стереотипному представлению;
-
• объективные факторы (инновационность компании, ее динамизм, способность адаптироваться к изменениям);
-
• избирательность восприятия [9].
Тем не менее, значительная часть этих факторов восприятия достаточно гибка – и здесь ключевая роль отводится послам приверженности, которые способны формировать имидж компании в глазах сотрудников.
Отдельные авторы [6] прямо указывают, что на восприятие компании влияют не только внутренние коммуникации, но и корпоративная культура. Корпоративная культура в данном случае определяется как набор ценностей, разделяемых членами организации, как своего рода кодекс, регулирующий отношение к организации и также предоставляющий возможность создания определенной атмосферы в компании, важнейшими акторами в которой становятся commitment ambassadors [7].
Впервые понятие commitment ambassadors фигурирует у Мейера и Аллана. По их мнению, такие сотрудники – послы приверженности – демонстрируют более высокий уровень мотивации и вовлеченности, а также склонны считать свою работу более значимой, они стремятся удовлетворять потребность самоактуализации через работу, находят высший смысл в своей деятельности, значительно превосходящий то, что описано в должностной инструкции. Обычно такие сотрудники не нуждаются в дополнительных инструментах мотивации, потому что работа удовлетворяет все их потребности, и установление постоянного диалога с этими сотрудниками имеет решающее значение с точки зрения эффективной коммуникации [5]. В рамках организационной приверженности часто выделяют ее подвид – аффективную приверженность, что означает эмоциональную привязанность сотрудника к организации, идентификацию с ней и вовлеченность в нее [8]. Эмоциональная или аффективная приверженность связана с процессом выстраивания коммуникации с внутренней аудиторией.
Изучение практики деятельности московских компаний показывает, что оптимальным сценарием действий в период неопределенности является работа с такими послами приверженности, трансляция сообщений руководства, их деэскалация, объяснения понятным для сотрудников языком. В каждом структурном подразделении компании должны иметь по 1-2 посла приверженности, чтобы наиболее эффективно работать с аудиторией в кризис, предотвращая снижение мотивации у сотрудников.
Тем не менее, при наступлении ситуации неопределенности организации не всегда имеют разви- тую сеть амбассадоров. В ходе проведенного исследования удалось разработать и провести апробацию инструмента для быстрого выявления и дальнейшей работы с такими сотрудниками. В качестве инструмента была предложена анкета, вопросы из которой могут быть интегрированы в ежегодные опросы сотрудников (пульс-чеки или генерализованные исследования). Следует отметить, что эта анкета – универсальная, но для каждой организации необходима ее доработка с учетом ценностей компании, поведенческими индикаторами и целями, а ее содержание должно быть направлено на выявление наиболее лояльных сотрудников.
Представленная в Таблице анкета (опросник) позволяет выделить категории сотрудников, которые станут опорными при донесении необходимых сообщений в период неопределенности. В анкету включены вопросы по оценке загруженности персонала, по выявлению актуальных проблем в работе, вопросы, направленные на общую оценку организационного климата, по оценке уровня удовлетворенности работой, коллегами, уровня соответствия ценностям компании.
Важно обратить внимание на то, что в вопросах на выбор согласия/несогласия с утверждением, баллы начисляются только за ответы «Полностью согласен(-на)»; «Согласен(-на)». В вопросах о преимуществах работы в компании по 1 баллу начисляется за каждое выбранное преимущество (то есть признаваемое сотрудником преимущество). В вопросе об оценке уровня благополучия балл начисляется, если сотрудник оценил каждый из подуровней не менее чем на 3 балла. Максимальный агрегированный балл за тест – 38.
Для подсчета набранных баллов и характеристика сотрудника используется следующая шкала оценки:
28-38 баллов – сотрудник является commitment ambassador, через него должны транслироваться внутренние коммуникации (с использованием его профессионального бренда);
22-27 баллов – сотрудник – потенциальный commitment ambassador, его необходимо погружать в корпоративную культуру;
15-22 баллов – сотрудник не вовлечен в корпоративную жизнь, но не находится в состоянии активной отключенности;
менее 15 баллов – сотрудник в состоянии активной отключенности.
Разработанная автором статьи анкета-опросник может послужить существенным дополнением к регулярным опросам сотрудников. Ее ценность в том, что компания сможет понимать, кто из сотрудников отличается наиболее высоким уровнем лояльности, а значит сможет и «заражать» своей лояльно-
Таблица
Опросник для выявления «послов приверженности»
|
Вопрос |
Варианты ответа(ов): |
Баллы |
|
Укажите вашу проектную нагрузку, выберите наиболее подходящий ответ: |
Ежедневные переработки и/или работа по выходным |
0 |
|
Регулярные переработки (2-3 дня в неделю) |
1 |
|
|
Работа в стандартные рабочие часы |
1 |
|
|
Есть возможность переключаться на другие задачи во время работы на проекте |
1 |
|
|
Часто бываю не занят |
0 |
|
|
Оцените Ваш уровень взаимодействия в команде/отделе |
Чувствую себя частью эффективной и дружной команды |
1 |
|
В целом чувствую себя комфортно, но не хватает неформального общения |
1 |
|
|
Взаимодействию с коллегами только по рабочим задачам |
0 |
|
|
Стараюсь минимизировать общение с коллегами/командой |
-1 |
|
|
Если вы занимаете должность руководителя проекта/группы/ менеджера, что является для вас наиболее сложным (выберите все подходящие варианты): |
Сложно делиться опытом с новыми сотрудниками |
0 |
|
Потеря командного духа |
-1 |
|
|
Отсутствие неформального общения |
-1 |
|
|
Оценка и планирование рабочей нагрузки команды |
0 |
|
|
Сложность контроля за соблюдением сроков и качеством работы |
0 |
|
|
Укомплектование команды |
0 |
|
|
Выгорание (свое и/или членов команды) |
-1 |
|
|
Менее эффективное взаимодействие по проекту с клиентами |
-1 |
|
|
Сложности, возникающие в процессе продажи и проведении переговоров по новым проектам с клиентами |
0 |
|
|
Редкие коммуникации с руководством |
-1 |
|
|
Другое |
0 |
|
|
Коллеги ведут себя честно и этично при взаимодействии как внутри компании, так и за ее пределами |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
В проектных командах, с которыми я работаю, приверженность компании заметна в повседневной деятельности |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Руководство компании демонстрирует стиль поведения, при котором слова не расходятся с поступками (делами) |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Я могу сообщить о случаях мошенничества, умышленном искажении информации, прочих случаях неэтичных практик, не опасаясь для себя отрицательных последствий |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Когда я рассказываю о своей работе кому-то не из компании, у меня возникает чувство гордости |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Результаты моей работы справедливо оцениваются |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
Продолжение таблицы
|
Я удовлетворен(а) моим уровнем вознаграждения в текущих экономических условиях |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Какие сложности Вы испытываете в гибридном формате работы? (выберите все подходящие варианты) |
Не всегда четко понимаю свою роль и план работы на день/ неделю |
0 |
|
Не хватает взаимодействия с коллегами |
-1 |
|
|
Не хватает взаимодействия с руководителем |
-1 |
|
|
Работать из дома сложнее, т. к. есть отвлекающие факторы |
0 |
|
|
Нет возможности организовать комфортное рабочее место/простран-ство дома |
0 |
|
|
Работать из офиса стало сложнее |
0 |
|
|
Я новый сотрудник: не хватает общей осведомленности, общения с командой |
0 |
|
|
Другое |
0 |
|
|
Мне удается поддерживать такой уровень энергии, который необходим для выполнения моей работы |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Оцените уровень Вашего благополучия (wellbeing) по шкале от 1 до 5 по следующим блокам (где 5 - отлично:, 1 - плохо): |
Физическое здоровье |
1 |
|
Ментальное здоровье |
1 |
|
|
Социальное взаимодействие (общение с коллегами, друзьями и близкими) |
1 |
|
|
Карьерные планы и их реализация |
1 |
|
|
Финансовое благополучие |
1 |
|
|
Комфорт рабочей среды |
1 |
|
|
Моя работа дает мне чувство личного удовлетворения |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Я могу назвать свою команду сплоченной и вовлеченной, мне легко общаться с ней как по рабочим вопросам, так и по личным |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Мой руководитель является для меня ролевой моделью |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Я могу рекомендовать компанию как отличное место работы |
Полностью согласен(-на); Согласен(-на); Затрудняюсь ответить; Не согласен(-на); Категорически не согласен(-на) |
1 |
|
Что является преимуществом работы в компании? (выберите все подходящие варианты) |
Работа с разнообразными клиентами/проектами |
1 |
|
Профессиональное развитие |
1 |
|
|
Коллектив, команда |
1 |
|
|
Корпоративная культура |
1 |
|
|
Возможность карьерного роста |
1 |
|
|
Вознаграждение и признание |
1 |
|
|
Гибридный формат работы |
1 |
|
|
Обучение и новые знания |
1 |
Окончание таблицы
|
Что является преимуществом работы в компании? (выберите все подходящие варианты) |
Нетворкинг |
1 |
|
Баланс между работой и личной жизнью |
1 |
|
|
Справедливая оценка работы |
1 |
|
|
Инновации |
1 |
|
|
Коучинг и менторинг |
1 |
|
|
ДМС и другие льготы |
1 |
|
|
Программы wellbeing |
1 |
|
|
Программы по корпоративной социальной ответственности |
1 |
|
|
Как долго Вы планируете продолжать работу в компании? |
Другое |
1 |
|
1-2 года |
0 |
|
|
3-5 лет |
1 |
|
|
5 лет и более |
1 |
Список литературы Поиск «послов приверженности» среди сотрудников организации в ситуации неопределённости
- Анисимов А.Ю., Пятаева О.А., Грабская Е.П. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и Ко. 2024. 279 с. EDN: UVEGTD
- Волкова А.С., Кудаева М.М. Антикризисное управление персоналом. - М.: Юрайт. 2023. 171 с.
- Кочеткова А.И., Кочетков П.Н. Психологические механизмы командообразования. - М.: Юрайт. 2024. 663 с.
- Селентьева Д.О. Совершенствование системы управления персоналом организации / Д.О. Селентьева, Д.Г. Зиганшина // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 12-1. - С. 83. EDN: YTUZVR
- Brewtan C. (1987). Managing a crisis: A model for the industry. Cornell Hotdand Administration Quarterly. 10, ISIS.
- Hunt S.D., van Wood R., Chonko L.B. (1989). Corporate ethical values and organizational commitment in marketing. Journal of Marketing, 53: 79-90.
- McCauley D.P., Kuhnert K.W. (1992). A theoretical review and empirical investigation of employee trust in management. Public Administration Quarterly, 16 (2): 265-284.
- Meyer J., Allen N., Smith, C. (1993).Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a ThreeComponent Conceptualization. Journal of Applied Psychology. 78. 538-551. EDN: HIGKSZ
- Young, M., Post, J.E. (1993). Managing to communicate, communicating to manage: how leading companies communicate with employees. Organizational Dynamics, 22 (1): 31-43.
