Поколения «Y», «Z» в рабочей среде, точечный подход к вовлеченности персонала, как к инструменту внутренней мотивации

Разбирая методики нематериальной мотивации, ученые выделяют такие инструменты как, увеличение лояльности сотрудников путем улучшения благоприятной среды на рабочем месте, обучение персонала, влияние и власть и т.д. Не самым популярным в отечественных предприятиях, но показавший крайнею эффективность в зарубежных компаниях, является уровень вовлеченности персонала, вовлеченность – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся как можно лучше выполнить свою работу и достичь значимых результатов. Особенность данного метода заключается в динамическом изменение эффективности его в зависимости от поколений работников на предприятии.

В мировой практике специалисты разделяют работоспособных граждан на пять основных групп:

• 1.    Поколение Бэби-бумеры – 79-59 лет (1944-1964)

• 2.    Поколение Х – 58-39 лет (1965

• 3.    Поколение Y – 38-24 лет (1985

• 4.    Поколение Z – 23-12 лет (2000 – 2011 г.р.)

• 5.    Поколение а – от 11 лет (2012 – н.в. г.р.) [1]

1984 г.р.)

1999 г.р.)

Поколение «Беби-бумеры» уже стали пенсионерами или приблизились к пенсионному возрасту, в связи с чем изучение этой группы не является актуальным. Поколение «Х» предоставляет свои услуги на рынке труда уже достаточное время, их поведение и особенности хорошо известны работодателям, поколение «а» слишком юное для понимания их перспектив в рабочей среде. Поколения «Y» и «Z» представляет наиболее активное и перспективное трудоспособное население страны, занимающее её доминирующую часть, и будет составлять его основу как минимум 40 лет, в связи с чем изучение и понимание поведенческих принципов и влияние вовлеченности этих поколений носит важный характер.

Для получения ответа на поставленный вопрос была проведена большая аналитическая работа, которая включила в себя сбор данных от работодателей, экспертов в HR направлении и работников в возрасте от двадцати до тридцати шести лет. В результате исследования были опрошены 3 крупных предприятия города Сочи, и 50 работников из разных областей трудовой деятельности.

Из полученных данных следует. Что философию относительно работы для поколений «Y» и «Z» можно сформулировать так: «Основная цель нашей жизни – это творить и получать удовольствие от работы. Спасение этого Мира и исправление чужих ошибок не наша забота. В основе всего, что бы мы не делали – стать счастливым». Такую позицию подтверждают результаты опроса, согласно которым 60% людей от 20 до 25 лет сменили три работы, в поисках комфортных для себя условий, при этом 80% из них живет с родителями, в связи с чрезмерной заботой от родителей и они привыкли к этому, теперь «Z» хотят, чтобы это делал работодатель.

Собранные данные, говорят о том, что несмотря на схожесть философий, ценности Y и Z отличаются:

• 1.    Поколение Y знает слово надо, поколение Z предпочитает его не знать;

• 2.    Y – особенные дети, Z – единственные. Они не сравнивают себя с другими, поэтому не разочаровываются;

• 3.    Z и Y уходят, когда им не комфортно, не этот друг так другой, не эта компания так другая;

• 4.    Чёткие рамки для работника поколения Z – место для полёта мысли;

• 5.    В комфорте у поколения Z включается воображение;

• 6.    Главная мотивация поколения Z – интерес;

• 7.    Девиз поколения Z: интересно – комфортно – четкие рамки – позитивно;

• 8.    Единственная возможная форма общения с поколением Z – на равных;

• 9.    Z не любят жесткий контроль. Но любят установленные правила игры. Срок – единственное ограничение, которое Z приемлют.

Интервью с работниками позволило выделить отличительные черты поколения «Z». Одним из основных преимуществ поколения «Z» является их способность в короткие сроки решать сразу несколько задач одновременно без потери качества, но при этом работники не готовы браться за задачу, сути которой не понимает. Для них важно знать: что делать, почему, зачем и как это согласуется с личными целями и целями компании. Зачастую представители поколения «Z» не стремятся стать карьеристами, в следствие чего, становятся крепкими исполнителями, которые выполняют поставленные задачи с умом, ведь для них процесс решения рабочих задач подобно разгадыванию головоломок.

Особым пунктом для поколения «Z» становится взаимоотношение с руководителем, для них важно чтобы успехи отмечались немедленно и регулярно. Т.к. Поколение Z – думающие исполнители. Это поколение легко поддается влиянию. Из них можно слепить добросовестных работников [2]. Выделение основной информации из опросов сотрудников позволило сформировать основные способы воспитательных процессов для поколения «Z»:

• 1.    Говорите коротко, пишите развёрнуто и по пунктам. В головы поколения Z встроен восьмисекундный фильтр.

• 2.    Рисуйте образы.

• 3.    Ставьте лайки. Поколение Z не может работать без «поглаживаний». Похвала для них – не морковка для кролика, а топливо для поезда.

• 4.    Не отбирайте гаджеты. Они в них живут.

• 5.    Займите их досуг. Поколение привыкло к развлечению. С детства информацию подавали с плясками и бубнами.

• 6.    Найдите им друзей.

• 7.    Чётко оговаривайте дедлайн. Работники поколения «Z» понимают, что такое сроки, но из-за постоянной прокрастинации часто их нарушают. Установите строгий, но справедливый контроль действием. Лентяи отсеются сами.

Очень важным для эффективного использования трудовых ресурсов поколений «Y» и «Z» является вовлеченность персонала, исследования показали, что повышение лояльности персонала на 5% способствует увеличению результативности персонала на 20% [3].

Негативными факторами низкой вовлеченности, менеджеры и HR специалисты опрашиваемых организаций назвали:

• 1.    Уменьшение показателей продуктивности.

• 2.    Высокая текучесть персонала.

• 3.    Высокие затраты компании.

• 4.    Отсутствие (минимум) инноваций.

• 5.    Низкое качество продукции и услуг.

• 6.    Низкая финансовая прибыль.

• 7.    Низкая производительность труда.

Из ответов респондентов можно выделить следующие факторы высокой вовлеченности (внутренней мотивации):

• 1.    Отношение к руководству компании и непосредственному руководителю – восхищение в широком смысле;

• 2.    Возможность быть услышанным, возможность участвовать в жизни компании;

• 3.    Развитие компетенций сотрудника, возможность влиять на рабочий процесс улучшая его своими нововведениями;

• 4.    Удовлетворенность организацией рабочего процесса, места;

• 5.    Высокий уровень информированности о событиях и планах компании;

• 6.    Совпадение ценностей и путей компании, которыми она разевается с личными.

Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы о влияние вовлеченности сотрудников поколений «Y» и «Z» на эффективность их труда, предоставленные в таблице.

Таблица.

Интервью с топ менажёрами и HR специалистами организаций позволило сделать вывод, что существует два основных механизма управления уровнем вовлеченности органический и механистический, т.е. метод поиска решений и готовые решения, приказы.

Органический уровень включает в себя гибкость и адаптивность персонала, творческий подход к работе и доверительные отношения в коллективе, создание благоприятного социально-психологического климата в рабочей среде. Механистическая вовлеченность подразумевает воздействие на персонал через страх, бюрократизацию, тотальный контроль и командно- административную систему управления. По итогам исследования наибольшую продуктивность показывает использование обоих методов в соотношении 80% на 20% [4].

Для поколений «Х» и «Z» особым инструментом нематериально мотивации является вовлеченность персонала [5], грамотный менеджер и HR специалист дол- жен учитывать особенности поколений выбирая их на определенную должность и уметь пользоваться инструментами оказывающих на них влияние. В процессе написания работы было получено большое количество данных, и проведен их анализ, в результате чего можно смело сказать, что показатель уровня вовлеченности персонала значительно влияет на его работоспособность и является важным элементом мотивации.