Построение системы мотивации персонала с использованием системы сбалансированных показателей

Автор: Гурбанова К.Г., Лымарева О.А.

Журнал: Экономика и бизнес: теория и практика @economyandbusiness

Статья в выпуске: 1-1 (71), 2021 года.

Бесплатный доступ

В статье анализируется построение системы мотивации персонала при помощи такого инструмента, как сбалансированная система показателей «Balanced Scorecard», рассмотрены основные цели ключевых показателей эффективности, основные элементы системы мотивации персонала и деления стимулов. Раскрываются понятия мотива и стимула и в чем их отличии. Так же уделяется особое внимание материальным и не материальным стимулам и вознаграждениям.

Мотивация, стимул, система мотивации, материальная мотивация, нематериальная мотивация, сбалансированная система показателей, вознаграждение

Короткий адрес: https://sciup.org/170183055

IDR: 170183055   |   DOI: 10.24411/2411-0450-2021-1021

Текст научной статьи Построение системы мотивации персонала с использованием системы сбалансированных показателей

Проблематика настройки или построения мотивационной системы в структуре управления организацией на основе Balanced Scorecard ранее была затронута уже не раз. Но, как и любое направление работы с персоналом, мотивация в сочетании с системой управления остается не полностью изученной областью. Методология группировки ключевых показателей эффективности по четырем составляющим переросла в науку реализации стратегии, в которой рассматриваются вопросы контроля, визуализации результатов, оценки и мотивации персонала через сбалансированную систему показателей.

Balanced Scorecard пользуется большой популярностью среди зарубежных и российских предприятий. При этом российские организации приобрели большой опыт внедрения данной системы в качестве инструмента контроля, стратегического планирования, управления и оценки эффективности. И все же мотивационное влияние данной системы на работников организации представляет наибольший интерес, так как очень часто управление персоналом рассматривается как процесс формирования и направления мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [2].

Следовательно, отделение системы мотивации как самостоятельного набора ма- териальных и нематериальных стимулов от управления организацией не целесообразно и противоречит самой сути управления персоналом. Сам факт, что существует прямая зависимость между эффективностью организационной системы мотивации труда и результатами деятельности предприятия, очевиден. Дабы управлять процессом мотивации персонала, необходимо обладать инструментом управления эффективностью мотивационных программ, данным инструментом выступает сбалансированная система показателей. Внедрение такой системы в организацию не может обойтись без многих вопросов, которыми раннее задавались специалисты при освоении Balanced Scorecard и могли непосредственно оценить ее влияние на мотивацию персонала. Плюсы данной системы отмечаются всеми руководителями организаций, которые когда-либо применяли и внедряли ее. При всем при этом о мотивационном влиянии системы в период ее внедрения и наладки писали немногие. Здесь говорится о том, что ССП, предполагая четкие показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, включая все руководство компании, вызывала негативную реакцию своими ограничениями сроков и критериев выполнения поставленных задач.

Например, директор Джули А. Чесли, National Reconnaissance Office писала:

«ССП – это система коммуникации и обучения, а не система контроля. И тем не менее, как только показатели стали применяться лично к руководителям, многие из них заняли оборонительные позиции. Необходимо было убедить их в конструктивности применения количественных критериев» [2, с. 33].

Сбалансированную систему мотивации, как правило, приравнивают к сбалансированной системе материального поощрения, так как нематериальное поощрение в Balanced Scorecard не рассматривается [4]. Общая идея заключается в том, что сумма вознаграждения напрямую зависит от индивидуального вклада работника в достижение общих целей организации, например, с помощью системы баллов, пропорционально которым формируется вознаграждение. Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам – одна из крупнейших и наименее управляемых частей расходов в любой организации. Использование сбалансированной системы вознаграждений на основе Balanced Scorecard повышает эффективность системы мотивации, так как соизмеримость выполняемой работы с вознаграждением является неотъемлемым условием хорошего менеджмента в организации. Тем самым ССП дает возможность не только измерять затраты на вознаграждение, но и управлять ими. Сбалансированная система вознаграждений объединяет и отображает результаты по всем измеримым показателям, которые устанавливаются организацией для контроля и управления вознаграждением [6]. Следовательно, мотивационная сбалансированная система должна проявляться не только как денежные компенсации, но и так же быть обоснованной со стороны нематериального стимулирования.

В соответствии с вышесказанным, в основном, совокупность стимулов, используемых в построении системы мотивации, которая внедряется в структуре BSC, представляет собой материальное вознаграждение, легко связываемое с определёнными показателями результата работы. Однако естественная потребность в балансе между материальными и нематериальными стимулами приводит к необходимо- сти включать в общий перечень стимулов, используемых для мотивации работников еще и те, которые сложно измерить и связать с материальным вознаграждением. В качестве инструмента мотивации в структуре Balanced Scorecard используется набор ключевых показателей. Так, например, С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 КПЭ, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 КПЭ [3].

Чтобы ключевые показатели эффективности были нацелены на мотивацию работников в соответствии со стратегией организации, следует рассмотреть ее основные принципы и цели, такие как: мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании; развитие лидерства – готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат; мотивация к постоянному развитию и росту; ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании) [1].

Соответственно стратегические цели определяют содержание системы мотивации, которая формируется из набора стимулов. При этом необхдимо различать понятия «мотивирование» и «стимулирование», которое заключается в следующем: стимулирование воздействует конкретным объектом (стимулом) на мотивацию человека, при этом его цель – вызвать желаемое поведение, но при этом не важно, меняется отношение человека к деятельности (работе) или нет; мотивирование – более сложный процесс, т.к. взаимодействует как раз с внутренней ориентацией человека и его целью является не просто «стимул-реакция», а и некоторые изменения намерений, установок, мыслей, эмоционального фона человека и т.п.

В.П. Пугачев предлагает деление стимулов на девять групп, среди них: прямые денежные стимулы; социальные льготы (трансферты); организационно – административные стимулы; стимулы организации, содержания и условий труда; стратификационные стимулы; пространственно – временные стимулы; коммуникационные стимулы; стимулы личностного и профес- сионального развития; групповые и социально – психологические [4].

Следовательно, в зависимости от целей, которые стоят перед организацией, выбираются те стимулы, которые в наибольшей степени способны оказывать мотивацион- ное воздействие на персонал в нужном направлении. При разработке ключевых показателей эффективности в системе сбалансированных показателей могут быть использованы стимулы нескольких групп, например:

Стратегическая цель

Одна из подцелей

Один из ключевых показателей для HR

Материальный стимул

Административный стимул

Расширение бизнеса

Увеличение численности персонала

Количество привлекаемого персонала в месяц

Вознаграждение за каждого привлеченного в компанию сотрудника

Выполнение плана по набору персонала

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы BSC, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес – процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал.

Основными элементами системы мотивации выступают: набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей; со- вокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности; стратегические карты, устанавливающие при- чинно-следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываюмую в ССП. В заключении можно отметить, что именно настройка на достижение четко сформулированных ключевых показателей, сбалансированных с возможностями, потребностями и вознаграждением сотрудника повышают его заинтересованность в достижении персональных трудовых результатов. При этом использование набора материальных и нематериальных стимулов, сбалансированных в системе мотивации по стратегическим целям, позволяет направлять мотивационное воздействие на персонал в нужном для организации направлении Система мотивации, построенная на основе сбалансированных показателей, предполагает не только материальное возна- граждение, увязываемое с результатами работы, но и состоит из норм, требований, целей, оказывающих стимулирующее воздействие на персонал.

Список литературы Построение системы мотивации персонала с использованием системы сбалансированных показателей

  • Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2018. - 192 с.
  • Горский М., Гершун А. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: [Сб. статей] / Сост. М. Горский, А. Гершун / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2018. - 416 с.
  • Лымарева О.А., Беленцова Ю.Н., Лымарев М.А. Теоретико-категориальный подход к изучению мотивационной системы управления персоналом // Экономика: теория и практика. - 2020. - №3 (59). - С. 73-78.
  • Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Гардарики, 2018. - 413 с.
  • Хорварт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №4.
  • Шматалюк А.Е. Настройка системы мотивирования с использованием Системы сбалансированных показателей // Мотивация и оплата труда. - 2015. - №1.
Статья научная