Построение системы продаж в ИТ-компаниях и оценка ее эффективности с учетом особенностей российской ИТ-отрасли

В условиях стремительной цифровизации и трансформации рынка ИТ-компания должна иметь высокую конкурентоспособность, что позволит ей не только выживать, но и занимать лидирующие позиции, привлекая лучших клиентов и набирая команду высококвалицированных специалистов. Для ИТ-компании быть конкурентоспособной означает возможность предлагать уникальные продукты и решения, выделяющие их от аналогичных продуктов других игроков на рынке. В ИТ-сфере, где технологии обновляются каждые 12-18 месяцев, конкурентоспособность напрямую зависит от способности компании внедрять инновации и опережать тренды. При этом конкурентоспособность ИТ-компании определяется не только технологиями, но и уровнем сервиса, оперативностью внедряемых решений и способностью адаптироваться под специфические потребности клиентов.

Одним из инструментов, повышающим конкурентоспособность компании, являются системные продажи1. Системные продажи выступают ключевым драйвером устойчивого роста ИТ-компании, обеспечивая предсказуемость выручки и долгосрочные отношения с клиентами. В условиях высокой конкуренции они позволяют компании формировать портфели заказов и минимизировать риски рыночной волатильности, что особенно важно в условиях современной турбулентной среды из-за сложной экономической и политической ситуации в мире.

Системные продажи – упорядоченный, воспроизводимый процесс взаимодействия компании с клиентами, нацеленный на стабильное достижение плановых показателей выручки. В отличие от хаотичных разовых сделок система выстраивает долгосрочную модель, где каждый этап проработан, автоматизирован и контролируется через метрики. Системные продажи представляют собой формирование устойчивого бизнес-механизма, трансформирующего разовые сделки в стабильный клиентский поток и регулярную прибыль.

Системные продажи предполагают расширение клиентской базы за счет новых покупателей, а также поддержания и развития уже установленных клиентских отношений. В течение продолжительного периода на рынке доминировала модель транзакционных продаж, базирующаяся на совершении быстрых разовых сделок, не предполагающих длительных отношений с клиентами [1]. В условиях обострившейся конкурентной борьбы на ИТ-рынке компании осознают особую значимость долгосрочных взаимоотношений с клиентами, а в системных продажах выстраивание подобных отношений является одним из ключевых направлений. Постоянный клиент в такой системе становится не эпизодическим покупателем, а долгосрочным партнером, генерирующим стабильный доход. Долгосрочные партнерские отношения с заказчиками служат доказательством надежности компании (повышают доверие новых клиентов, усиливают позиции на переговорах, дают преимущества при участии в тендерах), помогают развивать продукты (готовы тестировать предварительные версии, дают конструктивные замечания по улучшению функционала, помогают формировать дорожную карту продуктов). Постоянные заказчики крайне важны для ИТ-компаний, поскольку работа с клиентами на постоянной основе дает дополнительные выгоды.

Стабильность доходов. Наличие постоянной клиентской базы гарантирует стабильный приток денежных средств, минимизируя необходимость постоянного поиска новых заказчиков и создания условий для долгосрочного финансового планирования, включая распределение бюджета, инвестиции в развитие и формирование фондов оплаты труда.

Снижение затрат на привлечение. Компания не несет дополнительных расходов на рекламу (лидо-генерация² и первичные переговоры), что сокращает цикл сделки, поскольку клиент уже знаком с компанией, ее продуктами, кроме того, меньше ресурсов уходит на преодоление недоверия и возражений. Согласно исследованиям Bain & Company за счет увеличения удержания клиентов всего на 5 % прибыль может возрасти на 25-95 % [2].

Глубокое понимание потребностей заказчиков. Продолжительное партнерство с клиентами позволяет детально проанализировать бизнес-процес-сы, выявить неочевидные проблемы, недоступные для нового поставщика и разработать адресные решения, способствующие росту лояльности и удовлетворенности заказчика.

Конкурентное преимущество. В динамично развивающейся ИТ-сфере, где новые технологии в короткие сроки перестают быть инновационными, долгосрочные клиентские отношения выступают эффективным барьером для конкурентов, обеспечивая удержание заказчиков даже при выходе на рынок более бюджетных аналогов и способствуя формированию устойчивой рыночной позиции компании.

Для системных продаж необходимо построение системы продаж3; ее разработка начинается с определения целевых сегментов, проработки воронки продаж4, стандартизации ключевых процессов. Система продаж включает следующие сегменты:

• • структура продаж – линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проектная и др.; при выборе структуры управления продажами определяющим фактором является ее гибкость и скорость адаптации к постоянно меняющимся внешним изменениям. На протяжении жизненного цикла компании ее структура управления способна претерпевать многократные изменения – чередовать централизованные и децентрализованные формы управления;

• • управление продажами:

  – модель продаж – B2B⁵, B2C⁶, B2G⁷ и др.;

  – типы продаж – прямые, активные, пассивные или их комбинация;

  – регламенты (порядок приема и регистрации заявок, сроки реагирования на запросы клиентов, правила ведения клиентской базы, отчетность по взаимодействию с клиентами и др.), стандарты (коммуникационные, сервисные, визуальные, технические), сценарии (пошаговые алгоритмы диалогов и действий для типовых ситуаций при работе с заказчиками); регламенты, стандарты и сценарии крайне важны для построения эффективной системы продаж, это своего рода скелет клиентского сервиса, который делает взаимодействие с заказчиками прозрачным и предсказуемым, снижает зависимость от «звездных» сотрудников, создает основу для масштабирования бизнеса и повышает лояльность клиентов за счет стабильного качества предоставляемых услуг;

  – планирование продаж – формирование перечня практических шагов для выполнения плана продаж, включая привлечение новых клиентов, проведение первых сделок и поддержание отношений с действующими заказчиками; персональная ответственность менеджеров за выполнение планов продаж по закрепленным за ними направлениям дополняется общей ответственностью подразделения за совокупный план продаж;

• –    каналы сбыта – прямые (без посредников), дистрибьюторы (оптовые закупщики), дилеры и др.;

• •    управление персоналом – система мотивации, подбор, найм, обучение и адаптация персонала;

• •    цифровые инструменты – CRM⁸, ERP⁹, корпоративная аналитическая платформа (КАП), программы удаленного контроля за работой сотрудников и др.

Ключевыми компонентами системы продаж являются:

• •    воронка продаж с проработанными этапами – для каждого этапа воронки продаж необходимо определить целевые показатели и критерии перехода;

• •    CRM как основной цифровой инструмент системы продаж – фиксация всех взаимодействий с заказчиком, автоматизация рутинных задач, управление клиентской базой;

• •    стандарты работы менеджеров – скрипты звон-ков¹⁰ и встреч, шаблоны предложений, регламенты ответов на возражения, руководства по презентации решений;

• •    система мотивации – прозрачные KPI¹¹ (количество квалифицированных лидов¹² в возможные сделки, конверсия¹³, средний чек, пожизненная ценность клиента¹⁴), бонусы за выполнение этапов воронки, премии за удержание клиентов;

• •    интеграция с маркетингом – единые критерии квалификации лидов, совместные активности, обратная связь от продающих подразделений для корректировки контента;

• •    постпродажное сопровождение – онбординг клиентов¹⁵, мониторинг использования продуктов, программы лояльности и обратная связь от клиентов.

Необходимость выстраивания системной организации продаж на ИТ-рынке обусловлена, прежде всего, спецификой ИТ-продуктов:

высокая стоимость продуктов и долгосрочность решений – заказчики несут значительные финансовые затраты при приобретении, эксплуатации ИТ-продуктов и услуг, при этом процедура выбора продукта или услуги может длиться месяцами, а решение принимается коллегиально с участием ряда заинтересованных сторон;

сложность и инновационный характер продуктов – приоритетом для клиентов является не покупка продукта, а нахождение решения для бизнес-за-дач, что обусловливает тщательное изучение потребностей клиентов и аргументированное обоснование выгоды предлагаемого ИТ-решения, которое достигается путем выстраивания долгосрочных доверительных отношений и помощью в решении возникающих задач;

короткий жизненный цикл продуктов – технологии в ИТ-сфере быстро устаревают, поэтому система продаж должна быть гибкой, чтобы оперативно адаптироваться к рыночным изменениям и помогать при внедрении актуальных решений;

участие клиента в разработке – в ИТ-отрасли широко распространена практика кастомизации решений, что предполагает непрерывное взаимодействие с заказчиком на всех стадиях реализации;

постпродажное сопровождение – является важным инструментом удержания клиентов и формирования долгосрочных партнерских отношений, способствуя росту лояльности, укреплению деловой репутации и увеличению доли повторных продаж, также оно обеспечивает конструктивную обратную связь, поддерживая работоспособность продуктов на должном уровне.

Для современных российских ИТ-компаний построение эффективной системы продаж является исключительно важным из-за получения реальных коммерческих выгод (см. Таблицу 1).

Система продаж в качестве инструмента обеспечения устойчивого роста не универсальна; эффективность использования зависит от возможности адаптации системы к особенностям бизнеса, способности к оперативной корректировке бизнес-процес-

Таблица 1

Преимущества системы продаж

Сильные стороны системы продаж	Описание
Предсказуемость результатов	Четкое планирование объемов продаж, возможность прогнозировать выручку на квар-тал/год, снижение влияния человеческого фактора на итоговые показатели
Снижение зависимости от персонала	Система работает даже при уходе «звездных» менеджеров, быстрая адаптация новых сотрудников благодаря регламентам и стандартам, специализированные бизнес-про-цессы позволяют эффективно обучать новичков
Оптимизация затрат	Сокращение расходов на маркетинг за счет повышения конверсии лидов и интересов в возможные сделки, минимизация потерь от неэффективных действий менеджеров, рациональное распределение ресурсов между каналами продаж интерес – начальная стадия взаимодействия с клиентом, когда он проявляет заинтересованность к товару или услуге (клиент осознает проблему)
Повышение качества клиентского сервиса	Единые стандарты общения и обслуживания, быстрое реагирование на запросы благодаря прописанным сценариям, последовательность в коммуникациях на всех этапах взаимодействия с клиентами
Рост среднего чека и повторных продаж	Увеличение продаж за счет внедрения методик апсейла (предложение более дорогого аналога) и кросс-сейла (дополнительной продажи сопутствующих товаров); систематизированная работа с клиентской базой для увеличения пожизненной ценности клиента, персонализация предложений на основе анализа данных
Прозрачность процессов	Полный контроль над каждым этапом воронки продаж, понятная отчетность по KPI менеджеров и подразделений, оперативное выявление узких мест в продажах
Масштабируемость бизнеса	Тиражирование успешных практик на новые регионы/продукты, легкость внедрения изменений в стандартизированную систему, возможность быстрого наращивания объемов продаж без потери качества
Усиление конкурентных преимуществ	Уникальность проработанных сценариев взаимодействия с клиентами, скорость реакции на рыночные изменения благодаря отлаженным процессам, формирование репутации надежного партнера за счет стабильного и качественного сервиса
Улучшение аналитики и принятия решений	Сбор и анализ данных о поведении клиентов, объективная оценка эффективности каналов продаж, обоснованное распределение бюджета на основе метрик

Источник: таблица составлена автором.

сов и нахождения баланса между стандартизацией и инициативой сотрудников.

Для системы продаж характерны некоторые недостатки (см. Таблицу 2).

Системные продажи в ИТ-отрасли – это не просто набор правил, это стратегический инструмент, который снижает риски, связанные с человеческим фактором, делает бизнес-процессы прозрачными, создает базу для масштабирования бизнеса, повышает клиентскую лояльность. При построении системы продаж необходимо учитывать особенности российского рынка труда, формируемого под влиянием экономических, демографических, технологических и политических факторов. Среди ключевых его особенностей выделяются следующие:

Неравновесность и нестабильность. Дисбаланс на рынке между спросом на рабочую силу и ее предложением (экономические кризисы, санкции, демографические изменения и другие факторы создают перманентную нестабильность) [4].

Дефицит квалифицированных кадров. Особенно остро ощущается нехватка специалистов в IT-сфере, медицине, производственных отраслях, строительстве и агросекторе. Согласно исследованию

Ассоциации менеджеров дефицит квалифицированных кадров является ключевым вызовом подбора персонала в 2025 году, как считают 80 % российских управленцев [5]. По сообщению вице-премьера Александра Новака, дефицит высококвалифицированных кадров в РФ составляет около 1,5 млн человек [6], а институт экономики РАН зафиксировал нехватку порядка 4,8 млн работников [7].

Высокая текучесть кадров. Свыше трети работодателей сообщают об усилении проблемы текучести персонала, при этом 45 % отметили рост случаев увольнения после работы менее года [8].

Изменения в ожиданиях соискателей. Из-за дефицита кадров соискатели стали более требовательными к работодателям. Помимо высоких зарплат. они хотят гибкий график работы, возможности для развития и социальные программы (добровольное медицинское страхование, компенсация занятий спортом, фитнес-абонементы и др.) [9].

Демографические проблемы. Последствия демографической ямы 1990-х годов приводят к нехватке специалистов в возрасте 30-35 лет, находящихся на пике профессиональной эффективности. Также наблюдается старение трудоспособного населения –

Таблица 2

Недостатки системы продаж

Недостатки	Описание
Высокая стоимость внедрения	Требуются значительные вложения в разработку регламентов, цифровых инструментов, обучение, автоматизацию; длительное время на отладку процессов, окупаемость только при продолжительном использовании системы
Зависимость от качества внедрения	Ошибки в разработке воронки продаж или определения KPI искажают результаты, cлабая интеграция с другими подразделениями (логистика, производство, сервисы) негативно сказывается на обслуживании клиентов, манипуляция метриками сотрудников для получения выгоды (например, закрытие мелких сделок вместо крупных для выполнения KPI)
Сопротивление персонала	Наиболее успешные продавцы («звезды») часто говорят, что жесткие регламенты только мешают показывать хороший результат, у новичков возникают трудности в адаптации к сложным бизнес-процессам; сотрудники боятся потерять работу из-за автоматизации, и это снижает их вовлеченность в рабочий процесс
Излишняя бюрократия	Много времени уходит на отчеты, согласование действий, получение разрешений, жесткая регламентация бизнес-процессов препятствует реализации творческого потенциала персонала, многоуровневая система согласований может приводить к увеличению сроков принятия решений
Технологические риски	Сбой в CRM или других цифровых платформах парализуют работу системы продаж, утечка данных из общей базы продаж несет репутационные и юридические риски; дорогое обслуживание цифровых платформ
Трудность интерпретации результатов	Показатели эффективности могут демонстрировать благоприятную динамику на фоне реального ухудшения ситуации в продажах (например, падение качества лидов от вендоров и интересов от клиентов); акцент на количественные индикаторы (число звонков, проведенных встреч) скрывает снижение конверсии, при этом некоторые руководители больше верят отчетам, чем реальным отзывам клиентов
Сложность масштабирования	Региональные особенности (культура, законодательство) в ряде случаев требуют глубокой трансформации системы, а рост количества структурных единиц организации обусловливает усложнение механизмов централизованного управления

Источник: таблица составлена автором.

доля граждан старше 55 лет постоянно растет и на 2024 год составляла около 30 % [10].

Все эти особенности создают сложную и динамичную среду, требующую от работодателей и государства гибких стратегий адаптации к меняющимся условиям.

Построение системы продаж в ИТ-компании предлагается разбить на восемь этапов (см. Рисунок 1):

• 1.    Анализ рынка и целевой аудитории – комплексное исследование рыночных условий:

• •    анализ актуальных трендов ИТ-рынка, выявление наиболее востребованных технологических решений и динамично развивающихся сегментов отрасли;

• •    идентификация целевой аудитории, анализ ключевых проблем клиентов, выявление лиц, уполномоченных принимать решения о закупках (генеральный, исполнительный или финансовый директор, руководители подразделений), и их целевых показателей эффективности (далее – KPI);

• •    конкурентный анализ, изучение продуктового портфеля конкурентов, их моделей ценообразования.

• 2.    Разработка уникального торгового предложения как инструмента рыночного позиционирования компании – определение конкурентных преимуществ продукта относительно рыночных аналогов, включая инновационные технологические решения и алгоритмы, оптимизацию затрат клиента (временных, финансовых, человеческих ресурсов), совместимость с востребованными платформами, качество клиентского сервиса и возможности индивидуальной настройки продукта.

• 3.    Выбор каналов продаж, которые компания собирается использовать:

• •    цифровые каналы – контекстная реклама (например, Яндекс.Директ, ВКонтакте, Avito, VK Реклама), соцсети, электронная рассылка и др.;

• •    офлайн-каналы – отраслевые выставки, партнерские программы с интеграторами и вендорами, прямые встречи с заказчиками и др.

• 4.    Построение воронки продаж – разработка модели последовательного перевода клиента от интереса к совершению сделки и ее оплаты, основные этапы продаж ИТ-продуктов:

• •    лидогенерация с учетом выбранных каналов продаж – вебинары, конференции, презентации, холодные звонки, интересы;

• •    квалификация – проверка соответствия клиента критериям;

• •    предпродажная подготовка (пресейл¹⁶) – техническая диагностика потребностей клиента, участие в переговорах технических специалистов, продакт-

• менеджеров, архитекторов, подготовка персонализированного решения;

• •    демонстрация продукта – показ функционала, возможностей, создание пилотного проекта;

• •    подготовка коммерческого предложения – расчет ROI¹⁷, согласование условий сделки;

• •    заключение сделки – подписание договора или контракта;

• •    внедрение и обучение – внедрение, тестирование, настройка продукта/решения(в случае необходимости), обучение пользователей;

• •    подписание всех закрывающих документов;

• •    оплата и завершение сделки;

• •    удержание, развитие и постпродажное сопровождение – онбординг клиентов, мониторинг использования продукта, программы лояльности и обратная связь от клиентов, бюджетирование, обсуждение других проектов [11].

• 5.    Внедрение цифровых инструментов – необходимых цифровых инструментов для осуществления продаж и оценки их результатов:

• •    CRM – автоматизация рутинных процессов, создание типовых шаблонов и документов (коммерческие предложения, договора), учет контактов и истории взаимодействий с клиентом, интеграция с почтой и телефонией, отчетность по прогнозируемым продажам [12];

• •    корпоративная аналитическая платформа – отчетность по выполнению плановых показателей, продажам и др.;

• •    программа удаленного доступа за действиями сотрудника – контроль действий с корпоративными документами, мониторинг интернет-активности и переписки, определение местоположения сотрудников (особенно важна при гибридном или удаленном формате работы).

• 6.    Интеграция маркетинга и продаж – разработка общих KPI у менеджеров по продажам и сотрудников маркетинга, количество квалифицированных лидов, стоимость привлечения клиента, участие в совместных активностях (вебинары, презентации, конференции), передача возражений клиентов в маркетинг для корректировки контента (рекламные материалы, наполнение, содержание корпоративного сайта и др.).

• 7.    Обучение команды продаж – проведение обучения продвигаемого продукта, его конкурентных преимуществ, технике работы с возражениями и ведения переговоров, работе с CRM; форматы проведения – тренинги, воркшопы¹⁸, вебинары, разбор реальных кейсов [13].

  
  
  

  Рисунок 1. Этапы построения системы продаж

  Источник: схема разработана автором

  
  

• 8.    Мониторинг и корректировка – анализ результатов и отслеживание метрик, конверсия на каждом этапе воронки, средний цикл сделки, пожизненная ценность клиента и др. Проведение регулярных действий: еженедельный аудит воронки продаж, анализ качества лидов и интересов, актуализация скриптов и сценариев продаж.

При построении системы продаж многие руководители недооценивают весомую роль пресейла как фундамента успешных системных продаж, значимость которого обусловлена комплексным воздействием на все ключевые аспекты сделки. Пресейл критически важен в системных продажах, позволяя ещё до заключения сделки глубже понять потребности клиента и адаптировать предложение под его реальные задачи. Предпродажная подготовка ускоряет цикл продаж, поскольку решение большинства спорных вопросов и согласование базовых параметров на предварительной стадии сделки сокращает время на переговоры при ее заключении. На этапе пресейла компания не ограничивается простой продажей продукта, а занимается проектированием будущего решения, что позволяет минимизировать затраты на доработки и исправления в процессе внедрения. Пресейл формирует фундамент долгосрочного партнерства, поскольку грамотно организованная предпродажная подготовка во многом определяет характер последующего взаимодействия с клиентом, увеличивая шансы на повторные продажи.

Ключевые функции пресейла в ИТ-сфере:

• •    выявление истинных потребностей клиента – не «что хочет заказчик», а «что ему реально не хватает»;

• •    техническое обоснование решения – анализ совместимости с текущей ИТ-инфраструктурой за-

• казчика, расчет нагрузки, масштабируемости, сроков внедрения, демонстрация практической осуществимости решения до его полной реализации;

• •    формирование ценностного предложения – перевод технических характеристик в бизнес-выгоды (например, предлагаемое решение сокращает время обработки тендеров на 30 %), расчет показателей рентабельности инвестиций (ROI) и совокупных затрат на эксплуатацию (TCO¹⁹);

• •    снижение рисков сделки – выявление критических угроз проекту (нереалистичные сроки, отсутствие финансирования, сопротивление со стороны ключевых заинтересованных лиц клиента), четкое определение границ проекта;

• •    ускорение принятия решения – подготовка демоверсий продукта/решения, организация рабочих сессий с ключевыми пользователями заказчика;

• •    поддержка продаж – обоснование конкурентных преимуществ собственного решения, ответы на вопросы на уровне технического директора или главного инженера заказчика.

В ходе построения системы продаж нередко допускаются ошибки. Наиболее распространенные представлены в Таблице 3.

Для оценки эффективности системы продаж обычно отслеживается конверсия между этапами воронки (например, из лида в возможную сделку), средний чек и цикл сделки (в днях), коэффициент удержания клиентов, стоимость привлечения клиента, пожизненная ценность клиента, процент повторных

Таблица 3

Типичные ошибки при построении системы продаж

Ошибки	Описание
Отсутствие четкой стратегии	Плохое понимание целевой аудитории, отсутствие уникального торгового предложения, каналов продаж и четких KPI приводит к непредсказуемым и неэффективным рас-ходованиям ресурсов
Отсутствие анализа конкурентов и рынка	Компания не отслеживает действия конкурентов и тенденции на ИТ-рынке: не проводит SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), PEST-анализ (политические, экономические, социальные, технологические факторы), сравнительный анализ (прямое сопоставление по ключевым показателям), анализ пяти сил Портера (конкурентное давление в отрасли). Все это может привести к неконкурентоспособным ценам, разработке продукта с ограниченным функционалом, не отвечающего рыночному запросу с предоставлением услуг ниже отраслевых стандартов качества
Слабое присутствие компании в интернете	Недостаточная цифровизация присутствия компании (отсутствие актуального веб-сайта или его слабое наполнение, пассивность в социальных сетях и др.) ведет к сокращению потока потенциальных клиентов и снижению качества генерируемых лидов и интересов цифровизация присутствия – комплекс мер по переводу взаимодействия компании с аудиторией в цифровой формат и поддержанию активного онлайн-профиля на ключевых площадках.
Нереалистичные планы продаж	Нереалистичные планы продаж (необоснованное увеличение доли рынка, объема продаж, прибыли и др.) ведут к потере вовлеченности, лояльности, удовлетворенности персонала и как следствие увеличению текучести персонала, что негативно сказывается на продажах
Слабая подготовка менеджеров	Плохое понимание сотрудниками продающих подразделений продуктовой линейки, слабое владение техниками продаж приводят к слабой конверсии лидов, интересов и потере клиентов
Игнорирование или неправильное использование цифровых инструментов	Отсутствие цифровых инструментов или их формальное использование приводят к потере данных, неэффективному анализу воронки продаж и плохо работающей системе мотивации
Слабое постпродажное сопровождение	Недостаточное сопровождение после сделки приводит к ухудшению лояльности и удовлетворенности заказчика, снижая возможность повторных продаж
Плохая автоматизация рутинных задач	Значительные временные затраты на выполнение рутинных операций (подготовка отчетов, ведение переписки, согласование документов и др.) снижают производительность труда, обусловливают дополнительные финансовые издержки и оказываются причиной выгорания персонала
Медленная адаптация к изменениям	Неспособность учитывать актуальные рыночные тренды, неприятие изменений и замедленная адаптация к новым условиям ведут к утрате конкурентных преимуществ и сокращению рыночной доли компании

Источник: таблица составлена автором.

продаж [14]. При этом не учитываются такие важные показатели, как лояльность клиентов и их удовлетворенность, что особенно важно на российском ИТ-рынке из-за высокой конкуренции. Для понимания насколько клиенты довольны работой компании, ее продуктами и сервисами, предлагается измерять индексы лояльности клиентов NPS20 и удовлетворенности заказчиков CSI21 [15]. Измерение рекомендуется проводить не реже одного раза в год.

Примеры индексов NPS и CSI различных ИТ-компаний представлены на Рисунке 2. Отметим, что для ИТ-отрасли хорошим уровнем NPS считается диапазон 30-70 (100-балльная шкала), а выше 70 – отличным; для индекса удовлетворенности CSI показатель ниже 60 % свидетельствует о серьезных проблемах в работе компании, значение 60-80 % указывает на необходимость улучшений, выше 80 % считается отличным.

Другим параметром оценки системы продаж, который следует учитывать, является срок погашения дебиторской задолженности (ДЗ) DSO²² (см. Рисунок 3, а ). Низкое значение DSO свидетельствует об эффективности управления ДЗ и быстром возврате денежных средств, высокое значение может указывать на проблемы с денежным потоком, неэффективным

Рисунок 2. Индексы лояльности NPS и удовлетворенности CSI ведущих ИТ-компаний

Данные Customer Gauge и The American Customer Satisfaction Index (ASCI).

Рисунок 3. Пример результата мониторинга DSO и ПДЗ департамента корпоративных продаж в 2017

2024 годах

выставлением счетов или плохой платежной дисциплиной клиентов. Также важно отслеживать долю (%) просроченной ДЗ (ПДЗ²³) к общей ДЗ (см. Рисунок 3, б ). Проведение сравнительного анализа DSO и доли ПДЗ к ДЗ по всем продающим подразделениям позволит идентифицировать наиболее эффективные и наименее результативные команды в части взыскания ПДЗ с клиентов, а впоследствии тиражировать лучшие практики успешных подразделений на всю команду продаж. Для повышения эффективности работы по взысканию ПДЗ полезно внедрение профильных KPI для менеджеров.

При существенной нехватке трудовых ресурсов в РФ [7], высокой текучести [16], увеличении срока [17] и стоимости подбора персонала [18] актуальным становится предотвращение повышенной текучести персонала. Для этого предлагается введение контроля по метрикам – вовлеченности, лояльности, удовлетворенности персонала и индекса счастья сотрудников (доля одновременно вовлеченных и лояльных сотрудников, см. Рисунок 4).

Пример результатов мониторинга указанных метрик представлен на Рисунке 5. Отметим, что во- влеченные сотрудники в среднем работают на 18 % продуктивнее и приносят на 23 % больше прибыли, чем не вовлеченные [19], уменьшая при этом текучесть персонала и добиваясь лучших результатов [20].

Другим значимым показателем для мониторинга является индекс чистой лояльности eNPS24, отражающий готовность сотрудников рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, рассчитываемый на основе вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию друзьям или знакомым?» Ответы в баллах (от 0 до 10) делятся на три группы: промоутеры (9-10), нейтрально настроенные (7-8) и критики (0-6), а итоговый показатель вычисляется по разнице промоутеров (%) и критиков (%). Индекс eNPS 30-70 % расценивается как хороший, что указывает на высокую лояльность персонала, 70-80 % считается отличным, а больше 80 % – в числе лучших по отрасли.

Текучесть персонала – еще один немаловажный показатель, которому, по мнению автора, следует уделить пристальное внимание. Текучесть персонала рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численно-

Рисунок 4. Основные составляющие при расчете индекса счастья Вовлеченные, слабо вовлеченные, высоко лояльные и средне лояльные – сотрудники, набирающие при опросах от 7 до 10 баллов по 10-балльной шкале

Рисунок 5. Показатели вовлеченности, лояльности, удовлетворенности и индекса счастья сотрудников департамента корпоративных продаж в 2017-2024 годах

сти (%), которая определяется как усредненное количество работников на начало и конец рассматриваемого периода. Уровень текучести сильно зависит от отрасли (см. Рисунок 6, а ), его следует измерять не реже одного раза в год (см. Рисунок 6, б ). Практика показывает, что для продающих подразделений хорошим показателем текучести персонала считается уровень ниже 15 %, удовлетворительным – 15-25 %, а при превышении 30 % компания сталкивается с существенными трудностями – наблюдается сокращение оборота и уменьшение прибыли.

Для российских компаний удержание сотрудников и сохранение высококвалифицированной ко- манды является одной из приоритетных задач, так как при интенсивной ротации персонала в продающих подразделениях невозможно построить эффективную систему продаж. Отметим, что согласно исследованиям размер заработной платы по-прежнему остается основным инструментом удержания персонала [21].

Краткие выводы

Для российских ИТ-компаний эффективная система продаж выступает не только механизмом увеличения выручки, но и ключевым фактором обеспечения устойчивости и конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющегося ИТ-рынка. Она позволяет оперативно адаптироваться к изменени-

Рисунок 6. Текучесть персонала по отраслям РФ в 2024 году (а), департамента корпоративных продаж и ИТ-компании в 2017-2024 годах (б)

Источник: цифровая платформа Happy Job

ям на рынке, оптимизировать ресурсы, выстраивать долгосрочные отношения с клиентами и масштабировать бизнес. Внедрение CRM, автоматизация бизнес-процессов, обучение персонала и регулярный анализ метрик – важные шаги для повышения эффективности функционирования системы продаж. Постоянные клиенты в системе продаж составляют базовый актив; их удержание предполагает реализацию комплексного подхода, включающего персонализацию взаимодействия, автоматизацию рутинных операций и мониторинг ключевых показателей, что обеспечивает финансовую устойчивость, оптимизацию операционных затрат и укрепление рыночного авторитета компании.

Учитывая особенности российской ИТ-отрасли, можно выделить ряд ключевых моментов:

• •    эффективная система продаж требует четкого понимания ценности продукта для клиента, структурированной воронки продаж с измеримыми KPI, ис-

• пользования современных цифровых инструментов (CRM, КАП, программ удаленного контроля сотрудников и др.), автоматизации бизнес-процессов, функциональной работы маркетинга, продаж и пресейла;

• •    пресейл в системе продаж – важнейший инструмент, обеспечивающий снижение риска потери сделок, повышение эффективности функционирования компании, усиление ее позиции на рынке и создание базы для долгосрочного партнерства с клиентами;

• •    при оценке эффективности системы продаж рекомендуется измерять индексы лояльности клиентов NPS и удовлетворенности заказчиков CSI;

• •    измерение социально-психологических индикаторов (рекомендуется проводить не реже одного раза в год), характеризующих отношение сотрудников к работе, важно для оценки сплоченности и надежности команды, рабочей обстановки в коллективе, что является залогом эффективного функционирования системы продаж.