Повышение эффективности деятельности компании в кризисной среде

кризисное управление и инструменты, адекватные разным стадиям кризиса. К числу таких инструментов относятся пересмотр стратегии фирмы, реструктуризация предприятия, реструктуризация тактики предприятия и др. [3]. Риск ошибок при создании собственных инструментов представляется слишком высоким для многих компаний в условиях необходимости сокращать издержки, потому важен опыт других компаний, кто создал и апробировал новые и эффективные инструменты. Одна из задач академической работы в этой связи заключается в исследовании и популяризации передового опыта антикризисной деятельности фирмы в контексте кризиса.

В рамках межвузовского исследовательского проекта, реализованного на базе Севастопольского государственного университета и Российской академии народного хозяйства и госслужбы, автор стремилась ответить на вопрос: какие антикризисные меры и инструменты, направленные на повышение эффективности, используют современные компании, относимые к лидерам рынка? Выбор рынка ритейла для этой цели обусловлен двумя причинами. С одной стороны, данные по этому рынку более доступны, чем по многим другим рынкам [4], и компании этого рынка относятся к числу крупнейших в отечественной экономике [5]. С другой стороны, этот рынок относится к числу тех, где, как иллюстрируют результаты некоторых исследований [6], внедрение цифровых технологий как предпосылка для реализации ряда управленческих идей и концепций, сложно реализуемых иным путем, происходит наиболее активно.

Выборка сформирована по методу удобства (convenience sample [7]), в нее отобраны крупные компании-лидеры российского рынка ритейла, релевантная информация по которым имеется в открытом доступе [8; 9]. В ряде случаев данные были уточнены в процессе общения с представителями компаний (там, где это было доступно). Полученные результаты основаны, таким образом, на использовании как вторичных, так и первичных данных. Во вторичных данных (главным образом, это публикации о своей деятельности изученных компаний, статистические отчеты и обзоры) отражены кейсы использования цифровых инструментов. Первичные данные, полученные с помощью неструктурированного опроса представителей компаний рынка ритейла, позволили осознать мотивы решений, выявить наиболее значимые проблемы и определить место принятых мер в контексте решения задачи повышения эффективности во время кризиса (речь идет преимущественно о кризисных явлениях в экономике, спровоцированных пандемией).

С точки зрения полезности достигнутых результатов для развития теории и методики эффективного управления, очевидно, что эти результаты стоит оценивать с точки зрения их значимости в контексте кризисной среды. С одной стороны, описание эффективных инструментов, используемых в российском ритейле в кризисной среде, призвано расширить знания об инструментарии современного маркетинга и менеджмента. В этой же связи автор считает важным обратить внимание на ниже представленную точку зрения о том, что фактор кризисной среды способен не только усложнить условия деятельности компании и снизить ее результативность, но – наоборот – выступить своего рода катализатором, способствующим повышению эффективности ее деятельности; одним из драйверов тако- го развития является изменившееся потребительское поведение. С другой стороны, в прикладной плоскости описание и популяризация новых инструментов, апробированных лидерами одного из рынков, наиболее активных с точки зрения поиска и тестирования подобных инструментов, позволит решить ряд задач по повышению эффективности деятельности современного предприятия, что особенно актуально во времена кризисных потрясений.

Достигнутые результаты коррелируют с положениями теории эффективности менеджмента, формирующейся теории антикризисного управления предприятием, антикризисного маркетинга, с одной стороны, и с положениями формирующейся теории цифрового маркетинга, - с другой.

Ниже представлены результаты проведенного исследования.

Наряду со значительным снижением платёжеспособности потребителей и большей рациональностью выбора, возросли их ожидания относительно приобретаемой потребительской ценности. Как следует из результатов опроса, потребители ожидают индивидуальные предложения (например, на рынке мобильных операторов это удовлетворяется возможностью настройки тарифа с точки зрения количества гигабайт интернет-трафика, бесплатных минут и смс под персональные потребности). Также отмечалось желание получить инновационные или более комплексные продукты (например, - не только мобильный интернет и телефонную связь, но и широкополосный доступ в домашний интернет) и в целом – больше ценности за ту же цену. Одновременно со стремлением к рациональному потреблению и экономии, отмечались повышенные ожидания в отношении качества продукции и процесса покупки, всё большую ценность стал приобретать индивидуальный подход. Наряду с тенденцией экономить как одной из ключевых в условиях кризиса, эксперты отмечали главный критерий выбора - соотношение цены и качества; потребитель заинтересован в удобном и оперативном использовании цифровой среды посредством единого приложения, которое в свою очередь гарантирует ему влияние на ассортимент и его цены; лояльность потребителей смещается с конкретных марок к качеству обслуживания в самом магазине. Поведение потребителей в кризис стоит, таким образом, рассматривать как один из «объективных» драйверов развития рынков.

В условиях падения платежеспособности населения и, как следствие, доходов компании противодействующие меры могут быть связаны с повышением экстенсификации и интенсификации дистрибуции. К ним, в частности, относится выход в другие ценовые сегменты. Например, ответом X5 Retail Group был выход в самый низкий ценовой сегмент ритейл-рынка с сетью магазинов «Чижик». Другой пример - в апреле 2020 года этой же компанией была запущена быстрая доставка из супермаркетов сети «Перекресток. Речь идет об онлайн-взаимодействии как новом канале товародвижения, который идентифицируется на самых разных рынках и в целом позволяет оптимизировать розничную сеть путем сокращения количества магазинов и перехода на онлайн-продажи и сократить арендную плату и операционные затраты, что в ритейле носит существенный характер. Стоит обратить внимание на развитие собственных онлайн-магазинов как для подключения абонентов, так и для продажи оборудования и других услуг на примере телекоммуникационных компаний. Необходимый и ре- ализуемый при этом во всех изученных случаях омниканальный подход (гармонизация разных каналов дистрибуции внутри одной системы) стоит рассматривать как возможность достижения эффекта синергии, что направлено одновременно на сокращение издержек и на формирование большей потребительской ценности. В этой же группе мер обращает на себя внимание собственная разработка компании X5 Retail Group «Экспресс-скан» для самообслуживания клиентов на кассе, ставшая доступной в магазинах разных ценовых сегментов, и особое внимание - первый магазин с полным самообслуживанием «Пятерочка #налету». Речь в этих случаях идет об адаптации бизнес-процесса под ожидаемый больший трафик с более низкими издержками, что является относительно редкой иллюстрацией в российском маркетинге постулатов антикризисной теории [1] и ее рекомендаций по инвестированию в кризисной среде [10].

Среди направлений по повышению эффективности деятельности компании стоит назвать область управления ассортиментной политикой предприятия. В этой области возможно одновременно увеличить доходную часть в результате лучшей адаптации ассортимента под потребности клиентов [11, с. 93–109], особенно с учетом возможностей цифровых технологий, и сократить издержки (например, путем более эффективного управления оборачиваемостью ассортиментных единиц). Показательным примером является опыт компания X5 Retail Group и ее технологии непрерывного улучшения ассортиментной программы c учетом постоянно меняющегося спроса, что основано, в первую очередь, на вовлечении потребителя в решение этого типа задач. Элементом этого процесса является тестируемая (на момент проведения исследования) технология, которая позволит эффективно и точно «кластеризовать» ассортимент магазинов с учетом местоположения, доходов покупателей и прочих демографических факторов, а также в зависимости от предложения конкурентов. Снижению издержек способствует расширение спектра товаров, выпускаемых под собственными торговыми марками, во всех форматах дистрибуции этой сети. Эти марки одновременно, как следует из вторичных данных компаний, позволяют сформировать у потребителя ощущение эксклюзивности представленного ассортимента. В процесс управления ассортиментом магазинов активно вовлекаются покупатели через выставление оценок купленным товарам. Компанией заявляется, что около 20% пользователей мобильного приложения «Пятерочки» регулярно дают обратную связь по товарам. В ряде случаев изменение ассортимента эта компания осуществляет в соответствии с покупательской оценкой товара (что, в общем и целом, само по себе не ново [11], но более доступно с помощью цифровых технологий). Согласно одной из внедренных программ, покупатели магазинов у дома и супермаркетов имеют возможность при покупке любого товара с использованием карт лояльности поставить в мобильных приложениях «Пятерочки» и «Перекрестка» оценку купленному продукту. Таким образом, клиенты оказывают прямое влияние на ассортимент, который представлен на полке, - товары с невысоким рейтингом торговые сети дорабатывают совместно с производителем, с низким - выводят из ассортимента. В сумме две сети получили более 140 млн оценок. С помощью этих данных различным наименованиям продуктов из ассортимента «Пятерочки» и «Перекрестка» присвоены соответствующие рейтинги. Ранжирование товаров позволило определить продукты с самыми низкими баллами. Так, три наименования в «Перекрёстке» и 59 наименований в «Пятерочке» были выведены из ассортимента на базе пользовательских оценок, что стало прецедентом для обеих сетей. Причиной для выведения из ассортимента может стать средний балл 2, но в зависимости от категории критерий может варьироваться или быть скорректирован. Помимо этого, 22 товарных позиции в «Пятёрочке» были заменены на аналогичные и схожие товары. С точки зрения структуры ассортимента определенные группы или позиции в ассортиментной программе претерпели изменения (например, с точки зрения их удельного веса, абсолютных значений, вклада в целевые показатели и т.п.). С учетом предпочтений потребителей и их предыдущих покупок были выведены следующие категории - «быстрый завтрак», «бодрый завтрак» - «ЗОЖ», витаминизированный, «умный завтрак» - питательный.

Одним из эффективных инструментов для понимания и анализа своих потребителей является создание цифровых платформ, которые позволяют поставщикам видеть своих клиентов, корректно выстраивать цикл производства, отслеживать долю списания, управлять ассортиментом, запускать эффективные акции по стимулированию продаж, а торговой сети, в свою очередь, - контролировать и управлять наличием товара на полке. Такие платформы направлены на решение задач в областях категорийного анализа, управления клиентскими командами, оперативного управления магазинами, управления доходами, а также маркетинга и аналитики. К базовым инструментам в последнее время добавлены инструменты оценки товаров покупателями, запросы на повышение/понижение цен и ввод/вывод товара из ассортимента, инструменты ранжирования поставщиков, финансовая документация, ассортиментные матрицы и средства планирования.

Однозначный тренд последних лет - коллаборация игроков - нашел отражение и в исследуемой области. Крупными ритейлерами создан альянс по поиску и внедрению инноваций Retail Innovation Tech Alliance (RITA), главная цель которого - обмениваться опытом и наработками. Основные направления поиска включают в себя технологии бесконтактной оплаты, виртуальную навигацию в торговых залах, персональный сбор и анализ цен через приложение, автоматизированный сбор и оценку опыта клиентов, автоматизацию персональных настроек ценообразования и товарных предложений, анализ оффлайн-аудитории и аналитику трафика в локациях с предсказанием изменений. Ряд телекоммуникационных компаний запустил достаточно ресурсоёмкие проекты по увеличению ассортимента с крупными корпорациями со смежных продуктовых рынков (среди этих корпораций - компании Ростелеком, Тинькофф, Ozon и др.).

Хотя коллаборация подразумевает, как правило, взаимодействие в системе В2В, автором идентифицирован подобный подход и в отношении с конечным потребителем (речь может идти как о системе В2С, так и о взаимодействии внутри С2С как части системы В2С, т.к. С2С-взаимодействие в этом случае управляется компанией). В ведущих телекоммуникационных компаниях появилась первая в России биржа для покупки и продажи среди абонентов минут и гигабайт. Это в значительной степени привело к росту показателя NPS (Net Promoter Score) относительно конкурентов, а также вовлеченности абонентов, о чем свидетельствует регулярность посещения абонентами личного кабинета и приложений компании. Заслуживает внимания и целый ряд других инструментов, направленных, в частности, на формирование лояльности как одного из направлений работы для повышения общей эффективности [12].

Подводя итоги, стоит обратить внимание на следующие аспекты.

Повышение эффективности достигается путем сокращения издержек и(или) повышения выручки. Представленные выше инструменты в целом ряде случаев могут быть отнесены одновременно к каждому из этих двух направлений.

Очевидно, что большинство рассмотренных антикризисных мер реализуемы или должны рассматриваться в контексте цифровизации деятельности компании. Иными словами, цифровизация выступает своего рода условием для формирования целого ряда антикризисных инструментов управления эффективностью деятельности ритейлера.

При рассмотрении способов и инструментов повышения эффективности высок соблазн решать подобную исследовательскую задачу на основе опыта наиболее успешных и активных компаний. Однако неверно утверждение, применительно к представленному передовому опыту, что речь идет о некой тенденции на российском рынке ритейла. Как известно, цифровизация представляет собой достаточно гетерогенный процесс и в нем выделяются три типа компаний, или три кластера [13]. Принадлежность к кластеру обусловлена – среди прочих факторов – отраслевой спецификой [13]. Также очевидно, однако, что и внутри этих отраслей-лидеров ситуация в области цифровизации неоднородна. Описание инструментария, присущего в большей степени деятельности компаний-лидеров, может быть полезно с точки зрения возможности воспроизвести как сам инструментарий, так и сопряженные с его внедрением опыт и технологии, компаниями с недостаточным уровнем развития цифровых технологий, что соответствует сформулированной цели исследования. Этот опыт, как сказано выше, тем не менее не отражает ситуацию на рынке в целом, т.е. его нельзя рассматривать как наиболее распространенный. В целом, использованный инструментарий описательного исследования не позволяет вести речь о каких-то тенденциях и частотности распространения инструментов.

Подобная гетерогенность объясняется двумя типами причин. Кроме внешних причин (к ним, кстати, относится отраслевая принадлежность и процессы на соответствующих рынках), значим внутренний фактор. Некоторые авторы (в частности, [14]) ведут речь о проблеме несовершенства системы управления предприятием в ее разных проявлениях. Считается, что кризисная среда способна усилить эту проблему и снизить эффективность деятельности компании в долгосрочной среде [14]. Однако стоит предположить, основываясь на полученных автором результатах, что именно кризисная среда может одновременно явиться своего рода катализатором процессов, обратных тем, которые представлены в [14]. Именно под воздействием кризисной среды, как указывали все респонденты, компании более активно ищут решения, адекватные этой среде, которые направлены на повышение эффективности деятельности.

Кроме представленных направлений, рекомендуется на следующих этапах исследования обратить внимание на ряд аспектов в области совершенствования внутренних бизнес-процессов и взаимодействия с поставщиками и парт- нерами, т.к., как следует из результатов опроса, именно в этих областях имеется потенциал для повышения эффективности работы компании в кризисной среде. Возможного уточнения также требует подход, ранее использованный автором для оценки конкурентоспособности компании, но адаптируемый к специфике условий кризисной среды [15]. И, конечно же, дальнейшее изучение тенденций и возможностей цифровых технологий [16] как инструмента повышения эффективности будет способствовать более многогранному пониманию путей экономического развития в условиях новой реальности.