Повышение эффективности функционирования предприятия на основе мониторинга и управления стоимостью

В результате преобразований, произошедших после 1990 г. в российской экономике (преобразование государственных предприятий в различные формы хозяйствования, изменение принципов управления и методов государственного регулирования, децентрализация капитальных вложений), административные методы управления производством изжили себя, их заменили чисто рыночные, экономические методы.

Цействовавшая ранее схема взаимоотношений государства и хозяйствующих субъектов предполагала возможность управления предприятиями через вертикальные структуры посредством директивного воздействия. Коммерческая организация в современных условиях самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективу развития, исходя из спроса на выпускаемую продукцию и на основе заключенных с потребителями (заказчиками), соисполнителями (субподрядчиками) и поставщиками материально-технических ресурсов договоров, контрактов, соглашений [1].

Изучение современного состояния внутрифирменного управления позволяет сделать вывод об относительной неразвитости системы стратегического управления. Это существенно замедляет процесс адаптации хозяйствующих субъектов к достаточно динамичным рыночным изменениям, снижает их конкурентные позиции, приводит к потере финансовой устойчивости.

Характер деятельности компании будет соответствовать среде, когда она будет выпускать (строить) и реализовывать нужную рынку продукцию (по техническим, экономическим, экологическим и иным характеристикам), и при этом результат его деятельности будет отвечать ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, материально-технической базой, технологией и др. [2].

Характеристики финансового состояния предприятия привязаны к определенному моменту времени (даже их расчета) и относительно быстро меняются, что следует учитывать при оценке конкурентоспособности компании. Таким образом, разовое оценивание показателей финансово-хозяйственной деятельности не позволяет объективно оценить уровень конкурентоспособности компании.

Цля успешной адаптации российских предприятий к быстро меняющемуся рынку с характерными для него случайными факторами, особое значение приобретают методы, позволяющие количественно оценивать объективные возможности предприятий противостоять неблагоприятным воздействиям среды и обеспечивать свое экономическое развитие [2].

Между тем, изменение стоимости предприятия за период, будучи критерием эффективности хозяйственной деятельности, учитывает практически всю информацию, связанную с его функционированием.

Поэтому по мере развития рыночных отношений в России, важнейшим фактором конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отечественных предприятий в долгосрочной перспективе становится способность обеспечить достижение фундаментальной цели развития бизнеса - прирост его реальной стоимости и построение эффективной системы управления, ориентированной на достижение этой цели.

Практика ведущих зарубежных предприятий (например, General Electric, Coca-Cola, Siemens и др.) показывает, что подход к управлению основанный на концепции стоимости компании, в настоящее время является одним из наиболее совершенных, позволяющих отслеживать основные показатели деятельности и влиять на базе этой информации на происходящее в компании. Единый набор факторов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, тем самым значительно повышая качество управления бизнесом в целом. В результате менеджеры и собственники получают возможность повышения конкурентоспособности компаний и проектов, возврата на вложенный капитал, расширения круга инвесторов [3].

Стержнем идеологии стоимостного подхода (управление стоимостью компании, УСК) являются выбор задачи максимизации стоимости компании за счет непрерывного роста экономической добавленной стоимости в качестве генеральной корпоративной цели и твердая убежденность, по крайней мере, верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Все другие цели - удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Стоимость (ее прирост) - это экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия (доля рынка и прочность конкурен- тной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование, и, в конечном итоге, потоки денежных средств и уровень риска, позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора). При наличии успехов в достижении компанией плановых значений такого критерия обеспечивается согласованность, направленность (а в конечном итоге сбалансированность и эффективность) повседневных усилий на всех уровнях управления.

Эффективная реализация стратегии управления, ориентированной на максимизацию стоимости, невозможна без построения системы, в рамках которой вся деятельность предприятия должна быть пронизана идеологией стоимости. Система мониторинга и управления стоимостью предприятия (СМУС) охватывает четыре основных управленческих процесса: выработку стратегии, определение целевых нормативов, планирование и составление бюджетов, организацию систем оценки и стимулирования результатов деятельности.

Целью создания СМУС является получение достоверной информации о существующей на данный момент стоимости компании, необходимой не только для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, но и являющейся основой стратегического планирования и управления.

СМУС позволяет устранить разобщенность деловых единиц, связанную со стремлением к достижению разных целей, когда одни подразделения стремятся к расширению рыночной доли, другие - к увеличению валовой прибыли (или торговой наценки), третьи - к повышению рентабельности собственного капитала.

Внедрение системы управления стоимостью - процесс продолжительный (2-3 года), ориентированный на долгосрочную перспективу, имеющий стратегическое значение для компании и должен пройти несколько этапов (табл. 1) [4].

Первый этап - оценка стоимости предприятия на текущий момент с созданием модели, учитывающей индивидуальность денежных потоков конкретного предприятия. Это своего рода «портрет» предварительной готовности компании (здесь преобладает бухгалтерское видение, но с осознанием его ограниченности, поэтому это скорее нулевая ступень). Общий денежный поток можно представить как сумму денежных потоков отдельных подразделений и филиалов, создающих стоимость (так называемые центры прибыли - стоимости), и обслуживающих подразделений (сюда относится и высший аппарат управления), напрямую не создающих ее. На основании сформированной финансовой модели предполагается реализация всех управленческих решений - стратегичес ких и оперативных, финансовых и организационных.

В случае необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится так же детально и подробно, как и оценка предприятия на первом этапе [4].

Необходимо отметить, что если управление эффективностью работы компании налажено хорошо - это способствует открытому эффективному взаимодействию разных уровней организационной структуры. Успешное управление стоимостью складывается из нескольких составляющих:

• 1)    отдельные подразделения должны четко понимать стратегию создания стоимости, принятую на предприятии;

• 2)    установленные целевые индикаторы следует тесно увязать с конкретными факторами создания стоимости;

• 3)    на предприятии необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.

Если руководство строительного предприятия не уверено, что выбранная стратегия вполне реализуема, следует принять меры, направленные на совершенствование управления отдельными подразделениями и организацией в целом. В рыночной практике эта проблема решается путем децентрализации управления с применением жесткого бюджетирования. Децентрализованная компания представляет собой комбинацию ограниченно автономных хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли.

В рамках системы управления необходимо обеспечить соответствие каждого подразделения и реализуемого проекта стратегическим целям предприятия. Решение данной задачи достигается за счет разработки карт мониторинга и управления стоимостью и определения регламентов их формирования с учетом специфики бизнеса для каждого структурного подразделения. Информация о результатах хозяйственной деятельности подразделений является основой для принятия решения о приоритетности проблем подразделений относительно стратегического развития строительного предприятия.

Создание новой стоимости предполагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих ее изменение, затем разработку на их основе стратегий по увеличению стоимости и далее последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий [4].

Возможны различные подходы к установлению и согласованию ключевых показателей эффективности (сначала в качестве предварительных, а затем плановых величин).

Таблица 1

Этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии

1 этап	2 этап	3 этап	4 этап	5 этап
Определенбе точкб отсчета - оценка рыночной стобмостб компанбб	Составленбе схемы факторов стобмостб компанбб	Созданбе сбстемы оценкб оператбвных б стратегбческбх оправленческбх решенбй	Аналбзвклада подразделенбй в стобмость компанбб	Пербодбческая оценка. Подготовка отчетов с позбцбб аправленбя стобмостью
Внедренбе сбстемы оператбвного контроля над стобмостью актбвов
Подготовка кадров

• 1.    Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных и относительных величин в системе показателей стоимости для предприятия в целом и его отдельных подразделений проводится в ходе итеративного планового процесса («сверху вниз» и «снизу вверх»).

• 2.    Задаются показатели для предприятия в целом и его подразделений («сверху вниз»).

• 3.    Устанавливаются средние величины показателей для предприятия и его подразделений.

Предпочтительнее первый подход, так как главная цель - максимизация прибыли с учетом издержек на примененный капитал - находит здесь свое наилучшее выражение. Кроме того, проведение совещаний руководителей подразделений способствует их лучшему пониманию стратегии компании и наиболее полному и достоверному учету всех факторов стоимости [4].

Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

Системы оценки вклада подразделений, отдельных подсистем и проектов, реализуемых предприятием, содержат как финансовые, так и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели отражают не прямой, а опосредованный вклад в экономический рост строительного предприятия и не могут быть агрегированы с выходом на конечные показатели деятельности предприятия в целом. Финансовые показатели могут быть агрегированы по центрам ответственности, уровням управления и по предприятию в целом, но при соответствующей организации учетных процессов на предприятии.

На третьем этапе стоимость компании в идеале должна стать основным ориентиром при принятии любых решений, будь то заключение договора с новым поставщиком или решение о продаже одного из подразделений предприятия. Если планируемое действие повлечет за собой снижение стоимости компании, оно должно быть отвергнуто.

Внедрение концепции УСК в сложившуюся систему управления компанией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов [5].

Проводя реформы начиная с корпоративного центра, пересмотрев его целевые установки и бизнес-портфель, а также приняв решение вести управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей структуры, компания ставит задачу распространить эту систему на все подразделения (бизнес-направления). Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения.

Новую стратегию необходимо донести до всех структурных подразделений предприятия, до каждого отдельно взятого сотрудника. Для этого рекомендуется выполнять следующие действия [5]:

• -    проводить регулярные встречи руководства с сотрудниками;

• -    выпускать внутреннюю брошюру, в которой раскрыты стратегические цели организации и показатели, с помощью которых можно измерить их достижение;

• -    составлять ежемесячные информационные отчеты о показателях;

• -    предусматривать программы обучения;

• -    выкладывать систему показателей эффективности в корпоративной сети.

Пример информационной программы предприятия приведен в табл. 2.

Для воодушевления работников, концентрации организационной энергии целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.

Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда [6]. Среди институциональных изменений, безусловно, нужны и инновации в системе вознаграждения персонала. СМУС позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании. В конечном счете залог успеха любых управленческих инноваций -это лояльность и мотивированность сотрудников.

В каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходи-

Таблица 2

Примерная структура информационной программы предприятия

Целевая аодОторОя Средства ОнформацОО (коммонОкацОО) СтратегОческОй дОалог Подроаные ежемесячные отчеты АналОтОческОе встречО Старт/показательные семОнары ПерОодОческО оановляемые арошюры О ОнформацОонные пОсьма Команда лОдеров подразделенОй Каждые полгода + Ежемесячные встречО, Отоговая - в конце года Старт Ежемесячно Центры распределенОя (подразделенОя) - По мере неоаходОмостО По мере неоаходОмостО + Ежемесячно мой для его расчета. В 1980-1990-х гг. появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA® и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них - EVA®, MVA, SVA, CVA и CFROI. Способы расчета, преимущества и недостатки основных показателей оценки эффективности управления, используемые в рамках концепции управления стоимостью представлены Д. Степановым [7]. На наш взгляд, наиболее подходящим показателем является EVA®, так как он отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на открытом рынке.

Если компания применяет модель экономической добавленной стоимости, или EVA®, то результаты центра стоимости измеряются через эту модель. Он получает целевое задание по EVA®, и качество работы менеджеров оценивается на основе достижения именно этой цели. Руководство центра стоимости, в свою очередь, должно разработать целевые задания по ключевым факторам стоимости - темпам роста, рентабельности, инвестициям, определить параметры конкурентоспособности для остальных этажей управления, т. е. для центров прибыли, центров доходов.

Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. В соответствии с этим графиком несколько раз в год проводятся собрания с участием менеджеров и рядовых работников, на которых оцениваются и обсуждаются результаты предпринимаемых усилий, а также происходит поиск новых путей повышения эффективности. Наилучшей информационной базой контроля результатов деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители и ключевые показатели эффективности (КПЭ), выявленные посредством анализа факторов создания стоимости [5].

Предлагаемая система обеспечивает интеграцию управления стоимостью с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета, способствует увеличению информационной прозрачности предприятия. Постановка замкнутого контура управления предприятием с позиций стоимостного подхода позволит обоснованно принимать следующие решения:

• -    о необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;

• -    целесообразности участия в капитале других компаний;

• -    эффективности существующих бизнесов компаний и открытии новых бизнес-линий;

• -    характере динамики стоимости имущества и компаний в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач [3].

Предложенная методика дает возможность концентрировать усилия руководства компании на определяющих с точки зрения стратегического инвестора условиях вложения средств в проекты. Улучшив инвестиционные характеристики бизнеса, предприятие становится обладателем дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.