Повышение конкурентоспособности организации железнодорожной отрасли с помощью модифицированной модели организационного дизайна

Автор: Жерлова Е.А., Вихорева М.В.

Журнал: Экономика и бизнес: теория и практика @economyandbusiness

Статья в выпуске: 6-1 (88), 2022 года.

Бесплатный доступ

В статье обосновывается важность изменения подхода от «организационной структуры» к «организационному дизайну» на примере предприятия железнодорожной отрасли в современных условиях. Предполагается дополнить «звездную модель» организационного дизайна Дж. Гэлбрайта шестой областью - внешней средой: компаниями-партнерами, для выполнения сложного проекта разработки отечественного продукта. Предлагаемый подход позволит внедрить систему ремонта по состоянию оборудования, что позволит продлить безремонтный период конструктивных блоков транспортного парка. В дальнейшем полученные данные могут быть использованы для непрерывного совершенствования используемых механизмов. Использование организационного дизайна в данном случае позволит снизить себестоимость услуг ремонта и повысит конкурентоспособность организации железнодорожной отрасли.

Еще

Организационный дизайн, "звездная модель" дж. гэлбрайта, кросс-функциональная команда, пул "поддерживающих" сотрудников, конкурентоспособность предприятия

Короткий адрес: https://sciup.org/170194606

IDR: 170194606 | DOI: 10.24412/2411-0450-2022-6-1-145-149

Текст научной статьи Повышение конкурентоспособности организации железнодорожной отрасли с помощью модифицированной модели организационного дизайна

Задача обновления транспортного парка необходима для развития мультимодальных бесшовных перевозок, снижения затрат перевозчиков и владельцев грузов, для повышения удобства и комфорта пассажиров [1]. Сложившаяся международная обстановка требует ориентации на отечественный продукт. Вместе с тем необходимо создать такую систему стимулов, которая сделает обновление парка транспортных средств максимально эффективным.

Конкурентная борьба между транспортными предприятиями, оказывающие услуги авиа-, авто- и ж/д перевозки, обострена. Авиа и ж/д перевозки вынуждены использовать для осуществления своей деятельности инфраструктуру весьма со значительной стоимостью относительно стоимости автодорог, тем более возводимых за счет средств бюджета государства. Авиа перевозки имеют неоспоримое достоин- ство в виде существенно большей скорости осуществления транспортировки грузов и пассажиров по отношению к железной дороге. Таким образом, именно для железнодорожного транспорта задача обновления транспортного парка становится жизненно важной.

В настоящий момент функция обслуживания локомотивов лежит на предприятии ООО «ЛокоТех-Сервис», которое не входит в ОАО «РЖД». По сути ОАО «РЖД» избавилась от обеспечивающего бизнес-процесса, передав его на аутсорсинг сторонней компании, ожидая, что стоимость содержания тягового подвижного состава уменьшится.

Проведем анализ деятельности одного из филиалов предприятии ООО «ЛокоТех-Сервис», для определения его проблем. Приведем здесь характеристику работы с 2019 по 2021 гг. одного из его филиалов (табл. 1).

Таблица 1. Показатели финансово-экономической деятельности организации

Показатель	Год
Показатель	2019	2020	2021
Программа ремонта, прив. ед.	1 244,2	994,9	1 128,1
Выручка, руб.	709 801 730,9	777 326 493,9	632 310 048,1
Чистая прибыль (убыток), руб.	-7 514 494,9	106 968 998,1	- 136 851 645,9

Обращает на себя внимание отрицательный совокупный финансовый результат за последние три года. Программа ремонта уменьшается, размер выручки слабо связан с программой ремонта. Можно сделать вывод, что деятельность данного филиала ООО «ЛокоТех-Сервис» необходимо совершенствовать. Учитывая, что по другому филиалу ООО «ЛокоТех-Сервис» демонстрировался также отрицательный финансово-экономический результат [2] можно предположить, что проблема системная.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования работников за 3 года и представим ее в таблице 2.

Таблица 2. Структура персонала по уровню образования

Характеристика	2019 г.	2020 г.	2021 г.
Уровень образования:	-	-	-
– среднее общее	112	90	129
– начальное профессиональное	113	115	90
– среднее профессиональное	119	112	111
– высшее профессиональное	116	112	108

Количество сотрудников с высшим образованием стабильно сокращается, основную долю персонала составляют работники со средним профессиональным образованием. Данному предприятию присуща и общая проблема всех машиностро- ительных предприятий – дефицит квалифицированных рабочих [4].

Изменения в кадровом составе организации можно рассматривать, главным образом, с точки зрения числа принятых и уволенных работников. Данная динамика по депо рассмотрена в таблице 3.

Таблица 3. Показатели движения персонала предприятия

Наименование показателя	2019 г.	2020 г.	2021 г.
Принято в организацию, чел.	77	71	111
Выбыло всего, чел., из них:	72	93	102
- по собственному желанию	36	62	78
- по соглашению сторон	10	11	10
- в связи истечением срока трудового договора	13	9	5
– иные причины (перевод, в связи с призывом в армию и т. д.)	13	11	9
Коэффициент текучести	0,07	0,14	0,18

Текучесть кадров является высокой, поскольку на предприятиях железнодорожной отрасли нормой считается значение от 0,03 до 0,08. Таким образом в 2021 г. значение текучести кадров превышает более, чем в два раза норму.

Такое положение дел в сфере управления персоналом непосредственно сказывается на увеличении затрат на персонал (табл. 4).

Таблица 4. Расходы на персонал

Показатель	Год
Показатель	2019 г.	2020 г.	2021 г.
Фонд оплаты труда, единый социальный налог, социальные выплаты, руб.	285 997 712	269 533 198	340 113 212
Страхование от несчастных случаев, руб.	5 490 379	6 421 464	6 314 118
Найм, обучение, руб.	963 086,5	1 245 900,1	1 341 299,4
Медицинские осмотры, руб.	805 550	512 518	727 574
Расходы на командировки, руб.	2 247 452,3	1 998 885,1	2 599 073,4
Оплата больничных листов, руб.	1 218 974	1 466 021,8	1 165 393,1
Итого	296 723 154	281 177 987	352 260 670

Увеличивается статья затрат найма и обучения персонала, фонда оплаты труда при неудовлетворительном финансово- экономическом результате работы предприятия.

Для повышения квалификации сотрудников проводится их обучение (табл. 5)

Таблица 5. Сотрудники, прошедшие обучение в 2019-2021 гг.

Категории персонала	Год
Категории персонала	2019	2020	2021
Руководство	12	21	7
Специалисты	1	2	0
Служащие	-	-	-
Рабочие:	85	87	135
– слесарь РПС	12	18	32
из них с повышением разряда, в т. ч.	8	11	19
– слесарь ПТОЛ	21	26	36
из них с повышением разряда	15	19	36
Итого	98	110	142

Важное значение имеет исполнение плана расходов на повышение квалификации работников (табл. 6).

Таблица 6. Оценка исполнения плана расходов организации на повышение квалификации работников, тыс. руб.

Категория	Год
	2019			2020			2021
	План	Факт	Темпы роста, %	План	Факт	Темпы роста, %	План	Факт	Темпы роста, %
Руководство	6	12	200	6	21	350	5	7	140
Специалисты	0	1	-	1	2	200	1	0	0
Рабочие	65	85	130,8	104	87	83,7	127	135	106,3
Итого	72	98	-	111	110	-	133	142	-

Из данных таблицы 6 видно, что план по обучению персонала перевыполняется для категорий руководство и рабочие (за исключением 2020 года).

Вывод, который можно сделать из приведенной здесь информации: существующая в ООО «ЛокоТех-Сервис» система обучения персонала не позволяет получить положительный совокупный финансовый результат.

Учитывая задачу обновления транспортного парка, можно предложить расширение рассмотрение проблемы. В рамках использования понятия «организационная структура», которая используется в индустриальной экономике невозможно создать систему, позволяющую эффективно внедрить новый продукт. Требуется использовать более современный подход – «организационный дизайн». Дж. Гэлбрейт использует 5 областей: цели, задачи, стра- тегия; структура (разделение труда, конфигурация организации, распределение власти и т.п.); процессы информации (сбор, частота, объем, формализация, механизмы принятия решений и др.); система вознаграждения и симулирования; человеческие ресурсы (обучение, отбор при приеме на работу, перемещение, карьерный рост и прочее) [4].

Однако, в рамках одного предприятия обозначенную проблему решить невозможно. Для обновление транспортного парка нужно разработать отечественный продукт. Предположим, что усовершенствование транспортного парка будет заключаться в переходе от ремонта по нормативным показателям к ремонту по состоянию. Тогда разработка необходимых датчиков, программного обеспечения и алгоритмов его работы должна быть поручена коллективу ученых, инженеров, программистов и т.п. Например, McKinsey выделяет кроссфункциональные, самоуправляемые команды и пул «поддерживающих» сотрудников к в качестве таких коллективов. Инициатором такой работы должно выступить ОАО «РЖД», набрать сотрудников в кроссфункциональную ко- манду. После завершения проекта должен решиться вопрос с производством необходимых компонентов для ремонта по состоянию. Такое производство представляется целесообразно разместить на производственных мощностях ООО «ЛокоТех-Сервис», затем произвести обучение сотрудников и реструктуризацию предприятия. Такой подход будет позволять совершенствовать в дальнейшем конструктивные блоки транспортного парка, увеличивая безремонтный период, позволяя экономить существенные денежные суммы. Поэтому кроссфункциональная команда трансформируется в пул «поддерживающих» сотрудников. ООО «ЛокоТех-Сервис» будет предоставлять BigData, а пул «поддерживающих» сотрудников обрабатывать данные и предлагать усовершенствования, которые ООО «ЛокоТех-Сервис» можно осуществить.

Учитывая предложенную схему организационного дизайна, можно сделать вывод, что пяти областей для данного случая недостаточно, необходимо ввести шестое измерение в виде внешней среды – партнеров.

Список литературы Повышение конкурентоспособности организации железнодорожной отрасли с помощью модифицированной модели организационного дизайна

Путин поставил задачи по развитию транспортной системы России. Выступление Президента РФ на съезде Союза транспортников // сайт ФГУП "Информационное телеграфное агентство России (ИТАР-ТАСС). - 2020. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://tass.ru/ekonomika/5009652.
Котик Г.С. Повышение конкурентоспособности организации железнодорожной отрасли с помощью средств автоматизации, решающих проблемы обучения персонала / Г.С. Котик, В.А. Оглоблин // Инновации. Наука. Образование. - 2021. - № 36. - С. 1921-1927.
Prospects for development of small innovative mechanical engineering enterprises on the territories of advanced development / V.A. Ogloblin, Yu.N. Malanina, V.G. Vikhorev, M.V. Vikhoreva // IOP Conference Series: Materials Science and Engineering: International Workshop "Advanced Technologies in Material Science, Mechanical and Automation Engineering - MIP: Engineering - 2019", Krasnoyarsk, 04-06 апреля 2019 года / Krasnoyarsk Science and Technology City Hall of the Russian Union of Scientific and Engineering Associations. - Krasnoyarsk: Institute of Physics and IOP Publishing Limited, 2019. - P. 42071.
DOI: 10.1088/1757-899X/537/4/042071 EDN: BPMQUT
Jay R. Galbraith Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels // John Wiley & Sons, 2014. - 352 р.

Еще

Статья научная