Практические аспекты внедрения CRM-системы в банковской сфере

В современных условиях для развития банкам необходима стратегия, ориентированная на клиента, позволяющая получить кредитной организации важное преимущество по сравнению с конкурентами: лояльность клиентов и долгосрочные отношения с ними.

Такая стратегия позволяет покупателю получить качественные и полные консультации от профессионала и помощь в приобретении желаемого продукта. При этом отсутствие единой базы клиентов в системе прямых продаж является достаточно серьезной проблемой банковской деятельности.

Во многих банках существует только база, содержащая списки сотрудников предприятий, являющихся участниками «зарплатного проекта», в которой указаны данные клиента и наименование организации-работодателя. В этих условиях банки занимаются «обзвоном» потенциальных клиентов. Возникает большая вероятность, что одному клиенту могут позвонить несколько сотрудников за непродолжительный период времени. Клиента может возмутить такая настойчивость сотрудников, в результате у него сформируется негативное отношение к банку и его сотрудникам. И таких проблем существует множество. В связи с чем, возникает необходимость в усовершенствовании базы клиентов.

В данной статье представлено аналитическое исследование, демонстрирующее IT технологию, позволяющую банку индивидуально подходить к каждому своему клиенту.

Таким инструментом является программа CRM-bpm’online sales, позволяющая хранить и обрабатывать большой объем данных, а затем использовать эту информацию для того, чтобы настроить банковский бизнес и стратегии на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Программа CRM-bpm’online sales легко интегрируется с центральной информационной системой банка, что даёт возможность менеджерам по продажам получать оперативную информацию о финансовом положении своих клиентов.

Основными задачами CRM-bpm’online sales является построение единого информационного пространства банка (базы данных) и получение аналитических инструментов по отдельно взятым клиентам и их группам.

Благодаря программе CRM-bpm’online sales уменьшается зависимость любого банка от своих менеджеров: база клиентов одного менеджера в любой момент может быть передана другому, решается проблема угрозы конфиденциальности данных.

В некоторых банках с несколькими офисами весьма актуальной проблемой является конкуренция между подразделениями. Программа CRM-bpm’online sales также помогает решить и эту проблему, тем самым развеять напряженную ситуацию между разными подразделениями одного и того же банка. С помощью данной программы становится возможным не только сегментировать своих клиентов (например, на крупные, средние и мелкие), но и формировать группы взаимосвязанных лиц (родственников, партнеров по бизнесу), тем самым увеличивать число клиентов.

CRM-bpm’online sales также включает в себя инструменты для отслеживания социальной активности клиентов, которые позволят отделам продаж, маркетинга и обслуживания быть в курсе интересов потребителей и общаться с различными сообществами. Программа дает возможность привлекать клиентов, анализируя их посты в социальных сетях.

Типовой проект внедрения программы CRM с настройкой (программированием) под специфику банка и привлечением внешних консультантов включает несколько этапов. Ключевую роль в подготовке и внедрении CRM-проекта играет постановка smart-целей - четких измеримых показателей, которые банк предполагает достигнуть в результате внедрения CRM. Например, увеличение активных клиентов или заявок на одного сотрудника. С точки зрения организационной готовности компании, для внедрения и эффективного запуска системы в работу необходимо также, чтобы были определены ответственные, принимающие участие в проекте от лица банка. И наконец, перед началом внедрения необходимо удостовериться в готовности IT-ресурсов банка. При внедрении CRM часть работ, как минимум, по интеграции системы в IT-ландшафт банка, ложится на IT-специалистов, которые должны иметь не только необходимый уровень квалификации, но и время для участия в проекте.

В банке обязательно должна быть создана специальная команда по реализации проекта. Прежде всего, в команду должны входить специалисты в предметной области, ключевые сотрудники банка. В команду должны быть включены специалисты по каждому из направлений, по которым производится внедрение. Обычно количество таких экспертов в банковском CRM-проекте - 8-15 человек. Эти сотрудники должны выделить специальное время, обычно это 10–20 чел/часов для каждого из экспертов, при постановке задачи и 10-20 чел/часов при обучении работе с системой.

Следующая, немаловажная роль — руководитель проекта. Это один из топ-менеджеров банка, наделенный полномочиями для осуществления общего руководства процессом внедрения. Этот сотрудник задает направление внедрения и контролирует его соответствие обозначенной стратегии. Основная задача руководителя проекта - принятие стратегических решений при построении бизнес-процессов компании. Кроме того, в обязанности руководителя проекта входит распределение конкретных задач между участниками внедрения и контроль соблюдения плана внедрения.

Далее, CRM-координатор - специалист, понимающий идею CRM и досконально знающий возможности внедряемого решения, - отвечает за решение следующих задач:

• —    контроль достоверности информации в справочниках системы;

• —    контроль правильности выполнения пользователями регламента работы с системой;

• —    разработка и внесение в систему схемы прав доступа пользователей к информации;

• —    разработка новых бизнес-процессов, корректировка существующих процессов;

• —    внесение в систему дополнительных информационных полей;

• —    сбор и анализ требований пользователей системы в процессе эксплуатации.

CRM-координатор банка должен обязательно пройти курсы обучения по функциональным возможностям внедряемого решения. Необходимые ресурсы CRM-координатора: 45–90 чел/часов на каждом из этапов: CRM-консалтинг, формирование технического задания, 20–40 чел/часов на этапе опытной эксплуатации системы.

В проекте задействуются также технические специалисты банка, ответственные за администрирование и развитие системы. Эти сотрудники должны обязательно пройти курсы обучения по техническим возможностям внедряемого решения. Обычно от момента внедрения системы, до того, как сотрудники полностью привыкнут к системе, начнут ее полноценно использовать проходит 1–2 месяца.

Внедрение CRM-bpm’online sales, как и любой корпоративной системы в целом, представляет собой инвестиционный проект. Решение о его целесообразности необходимо принимать, руководствуясь оценкой экономического эффекта.

Наиболее значимой проблемой для определения эффекта от внедрения программы является неопределенность доли CRM-bpm’online sales в общем эффекте. К примеру, после внедрения программы произошел рост числа клиентов на 10%. Возникает вопрос, только ли благодаря CRM возник такой эффект? В ответе на этот вопрос и состоит вся сложность оценки экономической эффективности.

К наиболее общим источникам экономического эффекта от внедрения CRM-bpm’online sales относят: увеличение числа клиентов, обслуживаемых одним менеджером по прямым продажам, снижение потерь клиентов, «отсечение» ненадежных клиентов, увеличение числа вторичных продаж. При оценке ожидаемого экономического эффекта стоит обратить особое внимание на риски, которых при внедрении программы CRM-bpm’online sales весьма много. Наиболее опасным риском является несоответствие между реальной стратегией банка в области отношений с клиентами, планируемой стратегией и внедренной системой. Кроме того, выделяют такие риски, как саботаж персонала, ошибочная интерпретация данных, выдаваемых CRM-системой, например, при использовании аналитических процедур, потеря данных о клиентах и т.п.

В статье показано, как именно необходимо внедрять программу CRM-bpm’online sales, которая позволяет хранить и обрабатывать большой объем данных, а затем использовать эту информацию для того, чтобы настроить банковский бизнес и стратегии на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов, также рассмотрен вопрос определения эффективности внедрения данной IT-технологии.