Практическое применение матрицы Ансоффа в процессе стратегического планирования

В условиях мирового финансового кризиса российскому бизнесу следует придерживаться определенных стратегий и тактик поведения, позволяющих сохранить прежние позиции на рынках и стабилизировать основные результирующие финансовые показатели [1]. Одним из решений поставленной задачи является применение эффективного, грамотно разработанного механизма формирования стратегии развития [2].

В научной среде существуют множество методических подходов к стратегическому планированию и каждый из них регламентирует свой процесс разработки и применения стратегии развития [3, 4]. Одними из основных направлений стратегического анализа являются система сбалансированных показателей, модель К. Боумана, модель Нортона и Каплана, SWOT-анализ, модель на основании разработки матрицы Игоря Ансоффа и другие [5]. В данной статье мы подробно ознакомимся с основными моментами и нюансами при применении матрицы Ансоффа.

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент маркетингового планирования, при котором происходит разработка стратегии роста товаров и рынка. Суть данной матрицы заключается в том, что между производимыми товарами и рынками сбыта существует взаимосвязь. Именно поэтому у предприятия существует несколько вариантов развития и роста «старых» и «новых» товаров и рынков. Таким образом, матрица Ансоффа помогает предприятию выбрать наиболее конкурентоспособную стратегию развития. Ежегодно предприятие формирует план стратегического роста, благодаря которому определяется: каков будет рост в ближайшие 35 лет, за счёт каких источников будет происходить возможный рост объёмов продаж и прибыли, какие ресурсы необходимы для данного роста. Матрица помогает классифицировать информацию о рынке и товаре, а также выбрать направление развития организации при имеющихся ресурсах и возможностях. Рассмотрим в соответствии с таблицей 1 как выглядит матрица Игоря Ансоффа.

Таблица 1. Матрица Игоря Ансоффа

В практической деятельности при использовании матрицы у руководителей возникает ряд проблем, которые связаны с выбором одной из стратегий. Большинство руководителей не знают, с чего начинать выбор такой стратегии, какая из стратегий будет наиболее актуально в конкретный момент и что необходимо для выбора стратегии развития.

Для выбора методики стратегии развития компании необходимо выбрать алгоритм, с помощью которого можно систематизировать и упростить данный процесс [6]. В первую очередь необходимо провести внешний и внутренний анализ, а также проанализировать конкурентов для того, чтобы выявить положительные и отрицательные стороны предприятия. На начальном этапе после проведения анализа текущей ситуации на рынке появляются данные о темпах роста рынка. При высоких темпах роста рынка у предприятия возникает множество вариантов для развития собственного потенциала. Наиболее вероятным выбором стратегии является развитие товара, также бывают случае, когда необходимо осваивать новые рынки или же увеличивать рыночную долю на «старом» рынке. В конечном итоге самым благоприятным выбором стратегии будет развитие товара или стратегия проникновения, если же ситуация неблагоприятная, то выбор будет на самой рискованной из четырёх стратегий ‒ диверсификация.

Ярким примером стратегии «Проникновение на рынок» матрицы Ансоффа является Android. В индустрии смартфонов в Соединённых Штатах Америки раньше доминировали RIM BlackBerry и Apple iOS, однако на сегодняшний день мы нигде не видим продукцию BlackBerry, а Android и Apple делят примерно равные доли на рынке. Android в последние годы вы- пускает на рынок всё больше устройств, работающих под их управлением.

Примером стратегии «Развитие товара» являются предприятия по производству смартфонов, например, Samsung и Apple, которые выпускают новые модели каждые несколько лет.

Примером «Развитие рынка» может выступать компания Nike, которая добилась своего успеха благодаря серьёзному отбору спонсоров, например, «Манчестер Юнайтед». Несмотря на то, что расходы на спонсорство бывают непредсказуемыми и дорогостоящими, подобные союзы помогли данному бренду завоевать внимание мировой аудитории. Проект NikeID служит ещё одной стратегией, которую компания использует для выхода на международные рынки. Путём приглашения своих пользователей стать дизайнерами, компания даёт возможность создания уникальных и персонализированных продуктов, которые будут соответствовать различным культурным предпочтениям и стилям в других странах. Другим ярким примером такой стратегии может выступать онлайн-сервис ‒ Airbnb, который помогает людям по всему миру выбирать и бронировать жильё. Данная компания добилась своего успеха благодаря социальным сетям. Был проведён эксперимент, в котором Airbnb организовала пользователей интернета совершать случайные акты гостеприимства по отношению к незнакомым людям, результаты такого эксперимента были опубликованы в социальных сетях с добавлением определённого хештега. Всего за несколько недель к Airbnb присоединились более 3000000 человек по всему миру.

Примером «Диверсификации» может выступать Moz.com. Начало было положено с SEO.moz ‒ блога и интернет-сообщества, где различные эксперты и маркетологи могли делиться своими теориями, анализами и выводами. Основатели данной платформы осознали, что в их отрасли есть потребность. Разработчики стали создавать свою собственную SEO-платформу и продавать её, как решение на основе подписки после получения первоначального раунда финансирования. На сегодняшний день Moz.com является одной из популярных SEO-платформ на рынке с капиталом около 45 миллионов долларов, что было бы невозможно, если бы они остались только онлайн группой.

Другим примером такой стратегии, когда риски очень высоки и предприятие имело короткий жизненный цикл, выступает Mailchimp. Поставщик программного обеспечения для данной электронной почты сообщил в 2019 году о диверсифика- ции своего предложение и выходе на рынок CRM, это оказалось хорошей новостью для клиентов, так как у них был доступ к большому количеству функций, однако значительное повышение цен на 1520% вызвало отрицательную реакцию и подорвало интерес клиентов.

Биографический список

• 1.    Гукасян З.О. Стратегии и тактики поведения субъектов бизнеса в условиях мирового финансового кризиса // Экономика и предпринимательство. ‒ 2014. ‒ № 4-2. ‒ С. 789-792.

• 2.    Лукошкина Т.И. Организационные основы и экономические методы формирования стратегии современного промышленного бизнеса // Экономика и предпринимательство. ‒ 2014. ‒ № 1-3 (42-3). ‒ С. 767-770.

• 3.    Козюбро Т.И. Методические подходы к стратегическому планированию // Экономика и бизнес: теория и практика. ‒ 2018. ‒ № 8. ‒ С. 54-57.

• 4.    Дейнега В.Н., Козюбро Т.И. Конвергенция и дифференциация научных подходов к решению проблемы повышения эффективности стратегического планирования промышленного комплекса региона // Экономика и предпринимательство. ‒ 2017. ‒ № 3-2 (80-2). ‒ С. 440-446.

• 5.    Лукошкина Т.И. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования предприятий винодельческой промышленности / Т.И. Лукошкина, В.Н. Дейнега // Экономика и менеджмент систем управления. – 2013. ‒ Т. 7. ‒ № 1.2. – С. 250-256.

• 6.    Дейнега В.Н., Козюбро Т.И. Влияние состояния и динамики факторов экономической среды на выбор стратегии развития промышленного бизнеса // Экономика и предпринимательство. ‒ 2014. ‒ № 6 (47). ‒ С. 575-578.

PRACTICAL APPLICATION OF THE ANSOFF MATRIX IN THE STRATEGIC PLANNING PROCESS

Kuban State Technological University

(Russia, Krasnodar)