Правовая природа судебного прецедента как источник права в системе общего права

У правление человеческими ресурсами является одной из наиболее важных операций, которая играет жизненно важную роль в развитии организаций в сфере туризма и является залогом успеха бизнеса. По словам Джона Стори, управление человеческими ресурсами – это особый подход к управлению занятостью, который направлен на получение конкурентного преимущества за счет стратегического размещения высококвалифицированной и способной рабочей силы с использованием интегрированного набора культурных, структурных и кадровых методов [1].

Принимая решение о найме внутри или вне фирмы, работодатели должны учитывать характер и уровень работы, характеристики фирмы и отрасли, а также, систему политики фирмы в области управления человеческими ресурсами, такую как интенсивная политика найма и отбора, а также обучение. При этом набор – это процесс создания пула способных людей, обращающихся в организацию с целью трудоустройства.

Набор извне имеет несколько преимуществ.

Во-первых, разнообразие и инновации – две основные цели на сегодняшнем глобальном рынке. Менеджер, который хочет внести изменения в организацию и хочет дальнейшего развития бизнеса, должен выбрать внешний найм, так как он приносит свежие идеи и инновации, кроме того, внешний рекрут может видеть ситуации с другой точки зрения и имеет внешний опыт, чтобы предлагать решения проблем.

Во-вторых, при внешнем найме соревновательный дух и широкий выбор кандидатов помогаю выявить и выбрать квалифицированного кандидата на вакантную позицию. Будет легко работать с квалифицированным кандидатом, который может привнести новые навыки на должность, которая нужна менеджеру, и может сразу же извлечь из этого максимально полезный эффект.

И последнее, но не менее важное: согласно исследованию, которое показывает прогнозируемую вероятность внутреннего продвижения по службе и внешнего горизонтального найма, прогнозируемая вероятность внешнего бокового найма перевешивает прогнозируемую вероятность внутреннего продвижения по всем должностям [2].

Таким образом, можно сказать, что вероятность внешнего найма выше, чем внутреннего продвижения, так как индустрия туризма в большей степени связана со сферами коммуникации, управления персоналом, продажами и маркетингом, административными услугами и управлением окружающей средой.

Очевидно, что менеджер может столкнуться с некоторыми проблемами и трудностями при продвижении внутри организации. Если менеджер повысит одного из сотрудников руководящего звена, менеджеру придется найти другого сотрудника на его должность, а это требует времени и влияет на качество услуг, так как его обязанности временно распределяются между другими сотрудниками, что приводит к потере производительности и эффективности работы и оказания услуг.

Помимо этого, продвижение одного из руководителей внутри организации может негативно сказаться на удовлетворенности работой и снизить мотивацию другого руководителя. Например, если менеджер повысит начальника производства, начальник объекта может почувствовать дискриминацию, и его может раздражать это решение, которое влияет на эффективность работы начальника объекта.

Кроме того, продвижение по службе внутри организации может вызвать неудовлетворенность среди тех, кто не был принят на работу, и повлиять на манеры и взаимное поведение сотрудников. Например, если менеджер повысит одного из руководителей, это может разорвать тесные отношения между начальником объекта и начальником производства или наоборот, так как они работали вместе и вносили вклад в развитие организации на протяжении нескольких лет на одном уровне. Следовательно, руководитель, не выбранный на эту должность, чувствует себя слабым сотрудником на рабочем месте, что является фактором, приводящим к потере уверенности в себе.

Таким образом, чтобы избежать проблем, лучше набирать кандидатов со стороны. Но это может быть и не лучшим решением, так как оно может создать некоторые проблемы во внутренней шкале, а также несет в себе некоторые недостатки. В частности, внутренние споры обязательно возникнут, если существующие сотрудники почувствуют, что они больше подходят для этой должности. К примеру, есть два действующих руководителя, которые являются подходящими кандидатами на эту должность. Если менеджер нанимает на свободную должность нового сотрудника вне организации, могут возникнуть конфликты среди персонала, так как они также хотели продвижения по службе. Требуется время, чтобы создать дружескую атмосферу среди сотрудников, и новый сотрудник должен много работать, чтобы завоевать доверие других, и должен доказать свою адекватность. Кроме того, внешний рекрутмент имеет некоторые недостатки для компании, а именно:

– новый сотрудник будет иметь ограниченное представление о компании и корпоративной культуре;

– «новобранец» часто нуждается в обучении;

– внешний найм может стоить организации огромных денег для проверки большого количества кандидатов;

– это может быть рискованно (принцип – «кот в мешке»).

Согласно исследованию «Пути к процветанию», проведенному Гарвардским университетом в 2011 году, работодатели все чаще видят, что студенты, заканчивающие университет, не подготовлены к тому, чтобы конкурировать с работниками, имеющими хотя бы небольшой опыт [3].

Выпускникам не хватает навыков, в том числе, критического мышления, творчества, решения проблем и общения. Кроме того, личность сотрудника является ключевым критерием для индустрии туризма и гостеприимства.

Многие исследователи и отраслевые практики утверждают, что личность сотрудника влияет на отношение и поведение при обслуживании клиентов, навыки обслуживания клиентов и общую производительность поставщиков услуг, что может иметь решающее значение для качества обслуживания, удовлетворенности клиентов, лояльности и организационного успеха.

Для индустрии туризма с высокой трудоемкостью важно привлекать высококвалифицированных работников, обладающих навыками и знаниями, необходимыми для удовлетворения требований работодателей. Работодатели ищут в своих сотрудниках хорошие технические навыки, они также ищут сильные социальные навыки, часто называемые «навыками общения с людьми», которые обычно трудно наблюдать, количественно и измерять их качественно.

Швейцарская школа гостеприимства и туризма утверждает, что 10 социальных навыков необходимы для менеджера в сфере гостеприимства и туризма, в частности [4]:

• 1.    Навыки обслуживания клиентов.

• 2.    Сетевые навыки.

• 3.    Коммуникативные навыки.

• 4.    Навыки гибкости,

• 5.    Организаторские способности.

• 6.    Языковые навыки.

• 7.    Приверженность.

• 8.    Готовность.

• 9.    Многозадачность.

• 10.    Культурная осведомленность.

Кроме вышеперечисленных навыков, если менеджер собирается нанимать сотрудников извне, он должен требовать от соискателей следующих навыков и квалификации [4]:

– эмпатия;

– аналитические способности;

– эмоциональный интеллект;

– работа в команде;

– управление стрессом и временем;

– решение проблем;

– стратегия;

– инновации;

– профессионализм;

– самоуправление;

– инициативность;

– желание учиться и развиваться.

Таким образом, человеческие ресурсы, как правило, являются одной из самых значительных статей расходов для большинства предприятий гостиничного и туристического бизнеса [5; 6]. В большинстве гостиниц и туристических фирм заработная плата является самой большой статьей расходов, в то время как в ресторанах и барах она обычно уступает только материальным затратам. Кроме того, человеческие ресурсы обычно являются первой точкой контакта между предприятием и его клиентами их различных культур и языковых групп. Поэтому эффективное управление этими человеческими ресурсами жизненно важно для успеха предприятия.