Применение цифровых технологий для адаптации и наставничества на предприятиях (на материалах ООО «Газпром Трансгаз Томск»)

Управление персоналом в условиях, когда Россия испытывает небывалый в новейшей истории дефицит трудовых ресурсов, что выражается в рекордно низких уровнях безработицы, приобретает особое значение для достижения целей деятельности предприятий. В частности, указанная ситуация вызывает необходимость привлечения и удержания новых сотрудников, что требует повышения эффективности процессов адаптации персонала, которая может быть реализована, в частности, через механизм наставничества [5]. Несмотря на наличие теоретических разработок в этой области, специфика современного этапа социально-экономического развития России, в частности – активная цифровизация бизнес- и ме-неджмент-процессов, требует адаптации известных инструментов адаптации и наставничества к специфике как современного этапа развития, так и отдельных отраслей, и конкретных предприятий. При решении этой задачи существенную поддержку может сыграть использование метода кейс-стади, сущность которого состоит в изучении передового опыта, выделении в нем типовых черт и разработке рекомендаций по его тиражированию.

В частности, авторское исследование, результаты которого представлены в данной статье, базируется на анализе опыта управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Томск», где сформирована корпоративная система «Адаптация и Наставничество», регламентирующая два взаимосвязанных процесса: адаптацию новых сотрудников и достижение их профессионального роста через наставничество. В контексте современной бизнес-среды, когда компании сталкиваются с необходимостью быстрой интеграции новых работников в корпоративную среду и поддержания высокой квалификации кадров, эта система играет стратегическую роль. Данная система является инновационной системой цифровой трансформации. Она направлена на интеграцию новейших цифровых технологий в процессы адаптации и наставничества, что позволяет существенно повысить их эффективность. Использование цифровых инструментов позволяет автоматизировать многие рутинные операции, минимизировать ошибки и оптимизировать взаимодействие между участниками процессов. Таким образом, инновация заключается в переходе от традиционных методов управления адаптацией и наставничеством к цифровому формату, который обеспечивает большую производительность и точность.

Основной фокус системы «Адаптация и Наставничество» направлен на ускорение профессиональной и социальной адаптации сотрудников, их удержание и закрепление в компании. Компания внедряет цифровые технологии, чтобы максимально эффективно готовить новое поколение специалистов. Эти профессионалы смогут быстро осваивать нужные навыки и легко адаптироваться в команде. Таким образом, система ориентирована на долгосрочное устойчивое развитие человеческого капитала компании. Таким образом, название «Адаптация и Наставничество» подчеркивает два основных аспекта: во-первых, важность систематического подхода к адаптации и наставничеству, во-вторых, необходимость использования современных цифровых технологий для обеспечения максимально эффективного процесса [5]. Это создает основу для успешной реализации стратегических целей компании и укрепления её позиций в отрасли.

Анализ предметного поля исследования

Адаптация и наставничество являются ключевыми элементами в развитии и удержании персонала в организациях. Эти процессы играют важную роль в повышении производительности, снижении текучести кадров и улучшении общей корпоративной культуры [1]. Рассмотрим основные теории, методы и практики, связанные с адаптацией и наставничеством, а также их влияние на профессиональную и социальную адаптацию сотрудников:

• 1.    Концепция адаптации. Адаптация определяется как процесс приспособления индивидов к новому рабочему окружению, культуре и нормам поведения. Теории адаптации включают следующее: теория социального научения: согласно этой теории, люди учатся адаптироваться к новым ситуациям через наблюдение и подражание другим; теория когнитивного диссонанса: рассматривает дискомфорт, возникающий при несоответствии ожиданий и реальности, в результате возникает стремление человека устранить этот диссонанс; психологическая теория стресса и копинга: изучает, как стресс влияет на адаптацию, и какие механизмы используются для его преодоления [2].

• 2.    Концепция наставничества. Наставничество предполагает целенаправленное взаимодействие между опытным сотрудником (наставником) и менее опытным (подопечным) с целью передачи знаний, умений и навыков. Ключевые аспекты наставничества включают: формальная vs. неформальная модель наставничества: формальные программы предполагают четко определенные роли и процедуры, тогда как неформальные программы базируются на добровольных отношениях; роль обратной связи: обратная связь является важным элементом наставничества, помогающим подопечным улучшать свои навыки и компетенции; развитие менторства: современные формы наставничества включают виртуальные и он-лайн-платформы, позволяющие взаимодействовать вне зависимости от географической удаленности.

Современные подходы к адаптации включают использование цифровых технологий и автоматизированных систем. Примерами являются: мобильные приложения (специальные приложения для новых сотрудников, содержащие инструкции, новости компании и полезные контакты), онлайн-курсы и тренинги (электронные учебные программы, которые помогают новичкам быстрее освоить базовые знания и навыки), интерактивные наставнические платформы, объединяющие наставников и подопечных для обмена опытом и консультаций. Эффективные программы наставничества требуют тщательного планирования и координации. Примеры успешных практик включают: индивидуальные планы наставничества (персонализированные планы, учитывающие потребности и цели подопечного), групповое наставничество (объединение нескольких подопечных под руководством одного наставника для обсуждения общих вопросов и проблем), оценка результатов наставничества (регулярная оценка прогресса подопечного и корректировка плана действий).

Исследования и эмпирические данные

Проблемы адаптации персонала на предприятии и её влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривались в научных публикациях Н.И. Архиповой, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, А.В. Игнатьева, А.Я. Кибанова, С. Ивановой, Е.Ф. Кохановв, Ю.В. Кузнецова, Е. Маслова. М.Х. Мескона, М. Армстронга, А. Фаулера, Ф. Хедоури, Ю.Г. Одегова, В.И. Подлесочного, С.И. Самигина, А. Сульдина, Л.Д. Столяренко, А.А. Гетман, А.В. Лобза и других авторов [4]. Многочисленные исследования показывают, что эффективная адаптация снижает текучесть кадров и улучшает производительность.

Так в статье [7] выполнен анализ влияния формальной и неформальной адаптации на удовлетворенность работой и лояльность сотрудников, а исследование [3] посвящено изучению влияния цифровых технологий на скорость и качество адаптации новых сотрудников. Исследования наставничества демонстрируют положительное его влияние на карьеру подопечных и профессиональный рост. В статье [6] изучено влияние длительности наставнических отношений на карьерный успех подопечных, а в [8] проведен анализ эффективности группового наставничества в крупных корпорациях. Несмотря на многочисленные преимущества, адаптация и наставничество сталкиваются с рядом вызовов:

• -    недостаточная поддержка со стороны руководства: отсутствие ресурсов и времени на реализацию программ;

• -    недостаточная подготовка наставников: наставники часто выбираются исключительно на основе их профессиональных достижений, без учета их способности передавать знания и поддерживать новичков. Отсутствие подготовки наставников в области коучинга и менторства может привести к неэффективному взаимодействию между наставником и подопечным;

• -    отсутствие четких целей и ожиданий: программы адаптации и наставничества часто запускаются без ясной стратегии и конкретных целей. Это затрудняет оценку успеха программы и может вызвать разочарование среди участников.

Адаптация и наставничество остаются важными инструментами для улучшения профессиональной и социальной адаптации сотрудников, повышения их лояльности и продуктивности. Современные подходы, основанные на цифровых технологиях и гибких моделях наставничества, открывают новые возможности для оптимизации этих процессов. Тем не менее, для достижения максимальных результатов требуется дальнейшее исследование и совершенствование методик, а также учет уникальных потребностей каждой организации.

Главными целями системы адаптации и наставничества в компании являются ускорение профессиональной и социальной адаптации сотрудников, их удержание и закрепление. Так, адаптация в ООО «Газпром трансгаз Томск» назначается всем вновь принятым работникам и вновь назначенным руководителям. Наставничество устанавливается над: сотрудниками, впервые принятыми на работу в компанию; сотрудниками, переведенными на новую должность; студентами, проходящими производственную практику в компанию и др. Основными участниками процесса адаптации являются адаптируемый работник, руководитель, наставник, специалист по кадрам (HR) и куратор бизнес-процесса, у каждого участника есть свои задачи. Рассмотрим их:

• 1.    Адаптируемый работник: изучение корпоративных ценностей и правил (ознакомиться с миссией, видением и ценностями компании, а также правилами внутреннего распорядка), освоение рабочих обязанностей (понимание своих должностных обязанностей и требований к выполнению работы), социальная интеграция (установление контактов с коллегами и адаптация к корпоративной культуре), активное участие в обучении (прохождение необходимых тренингов и курсов для повышения уровня необходимых знаний и навыков).

• 2.    Руководитель: назначение наставника (определение подходящего наставника для нового сотрудника), постановка целей и задач (совместное определение краткосрочных и долгосрочных целей адаптации), регулярный мониторинг прогресса (контроль выполнения задач и предоставление обратной связи), создание благоприятной среды (поддержка и содействие в вопросах, связанных с адаптацией).

• 3.    Наставник: планирование наставничества (разработка индивидуального плана наставничества, основанного на потребностях адаптируемого работника), передача знаний и опыта (делиться профессиональным опытом и помогать в решении текущих задач), обеспечение поддержки (оказание эмоциональной поддержки и моральной помощи в сложных ситуациях), проведение регулярных встреч (организовывать встречи для обсуждения прогресса и постановки новых задач).

• 4.    Специалист по кадрам (HR): организация адаптационного курса (координация и проведение вводного обучения), документальное оформление (оформление всех необходимых документов, связанных с приемом на работу и адаптацией), мониторинг процесса адаптации (контроль соблюдения сроков и этапов адаптации), предоставление консультаций (ответы на вопросы адаптируемых работников и оказание помощи в решении возникших трудностей).

• 5.    Куратор бизнес-процесса: определение требований к адаптации (установление критериев и показателей, по которым оценивается успешность адаптации), координация мероприятий (организация внутренних совещаний и встреч, связанных с процессом адаптации), оценка эффективности адаптации (проведение оценок и составление отчетов по результатам адаптации), корректировка процесса (внесение изменений в процесс адаптации на основании полученных данных и отзывов).

Каждый участник процесса адаптации играет уникальную и важную роль, выполняя свои задачи, что в итоге способствует успешной интеграции нового работника в компанию и повышению его производительности. Выполнение задач складывается в реализацию системы адаптации и наставничества. Для того, чтобы повысить эффективность и скорость процесса адаптации, необходимо выстроить организацию системы так, чтобы у участников не только не было препятствий к выполнению своих задач, но и были инструменты для более результативного и оперативного их выполнения. Современные тенденции и реализующаяся цифровая трансформация компании привели к поиску наиболее эффективных цифровых решений и инструментов. Цифровые решения, внедренные в систему адаптации, олицетворяют собой своевременный ответ на вызовы современности, отражая дух времени и стремительное развитие технологий.

Самым функциональным цифровым решением современного человека, по мнению авторов, являются мобильные приложения. Перед рассматриваемой компанией была поставлена задача найти или разработать мобильный сервис, который помогает реализовать процессы адаптации и наставничества. В 2022 году был заключен договор по использованию цифрового продукта из направления HRtech

(управление персоналом) IT-холдинга TalentTech. Эксплуатация данного сервиса решила ряд задач по автоматизации системы адаптации и наставничества и имела приемлемый функционал, однако с течением времени статистические данные показали ряд ограничений в использовании сервиса. Приложение не позволяло проводить качественное погружение вновь принятых работников в специфику компании, так как размещаемая информация о компании имела ряд ограничений по требованиям информационной безопасности и имела достаточно общий и обезличенный характер, что не приводило к формированию представлений о работе новых работников и как следствие, не оказывало необходимого подготавливающего эффекта.

Для решения данной проблемы было необходимо разработать собственный цифровой сервис с учётом полученного опыта в ходе эксплуатации продукта от TalentTech. В 2023 году эта задача исполнялась в рамках взаимодействия с дочерним предприятием ООО «Оператор Газпром ИД». Компания предлагала разработать сервис адаптации на платформе приложения «ГИД». Был составлен паспорт проекта цифрового сервиса, в котором был учтён тот функционал, который не позволил добиться эффективности в адаптации с продуктом TalentTech, а именно: оценка и нотификация всех участников процесса адаптации.

В том числе, при анализе технических возможностей были выявлены и другие явные преимущества сервиса ГИД по сравнению с мобильным приложением от TalentTech: доступ в раздел Адаптация из приложения ГИД, что позволяет адаптируемому сразу погружается в корпоративное пространство, быстрее адаптироваться, сформировать интерес; снижение затрат на приложение (в приложении от TalentTech на подключение каждого пользователя требуется платная лицензия, лицензии продаются пакетами, постоянно требуется планирование количества приобретений лицензий, растут трудозатраты на ведение договорной работы); персонифицированный корпоративный контент (приложение позволяет размещать контент, на размещение которого в продукте от TalentTech распространялись ограничения информационной безопасности); гибкость ролей для управления приложением (упрощает настройку управления процессом адаптации через мобильный сервис, позволяет более эффективно распределить зоны ответственности каждого участника процесса); более простой способ формирования траекторий адаптации и наполнения контентом (более эффективные технические возможности управления приложением); перспективы развития приложения (развитие сервиса при взаимодействии с ООО «Оператор Газпром ИД»).

В рамках двухгодичной совместной работы над созданием и развитием сервиса ООО «Газпром трансгаз Томск» удалось полностью перейти на использование цифрового сервиса в системе адаптации и наставничества. Было создано 58 траекторий адаптации работников различных категорий:

• 1.    Для вновь принятых работников: 28 шт. (для 27 филиалов и Администрации Общества).

• 2.    Для молодых работников до 35 лет: 28 шт. (для 27 филиалов и Администрации Общества).

• 3.    Для наставников: 1 шт.

• 4.    Для вновь назначенных руководителей: 1 шт.

На платформе реализован отдельный сервис, который расположен в личном кабинете, заходя в «траекторию», работник сразу же начинает проходить уровни, состоящие из уроков. Для технического наполнения уроков используется контент различного типа: текст, фото, видеоматериалы, опросы, прикреплённые файлы и ссылки. Подробный и продуманный контент приложения способствует достижению сразу нескольких целей: снимает нагрузку со специалистов по проведению информационной работы, инструктажей и даёт возможность новичкам чувствовать себя уверенней, благодаря высокому уровню информированности.

Платформа соответствует требованиям информационной безопасности, что позволяет размещать более персонализированный контент для глубокого и реалистичного погружения в рабочую среду. Сервис позволяет быстро переходить между разделами, он достаточно прост и интуитивно понятен, можно гибко регулировать настройки и менять контент незаметно для пользователей. Преимуществом также является техническая возможность поддерживать связь с пользователями: настраивать пуш-уведомле-ния, которые напоминают пользователю о необходимости пройти траекторию, и принимать сообщения от пользователей в том случае, если у них возникают какие-то вопросы.

С помощью гибких настроек конструктора траекторий удалось вывести наставничество в отдельный самостоятельный процесс. В частности, наставник проходит оценку способностей к наставнической деятельности и получает отчёт об уровне своих способностей, также получает рекомендации по развитию зон роста и ссылки на развивающие материалы (вебинары, литература). Далее наставник проходит обучение, где изучает основы андрогогики, психологические типажи наставляемых, осваивает методы эффективной коммуникации и обратной связи. Профессиональная адаптация личности напрямую зависит от уровня педагогического мастерства, опыта и знаний наставника.

Все навыки закрепляются практическими заданиями. В дальнейшем наставник проходит по алгоритму организации наставнической деятельности: скачивает и заполняет шаблоны необходимых документов; реализует наставничество, следуя рекомендациям; формирует отчет по результатам наставничества согласно шаблону и завершает процесс по заданному алгоритму. В адаптации мобильный сервис решает следующие задачи:

• •    предоставление необходимой информации новым сотрудникам: включает в себя ознакомление новых сотрудников с корпоративной культурой, политиками, процедурами и правилами организации. Также предоставляются сведения о коллегах, руководителях и структуре компании;

• •    подготовка по освоению административных функций, организации работы, использованию справочных и информационных систем: новый сотрудник получает знания, необходимые для выполнения своих обязанностей и погружения в рабочую среду;

• •    поддержка: сервис предоставляет поддержку работникам на протяжении всего периода их адаптации через встречи с наставником, пуш-уведомления, обращения;

• •    мониторинг прогресса: цифровой сервис позволяет наблюдать за прохождением траекторий работников, напоминать о необходимости прохождения уровней с помощью пуш-уведомлений. В случае обращения работников, куратор процесса оперативно реагирует на них посредством сервиса или выходит на связь с работниками персонально (в зависимости от сложности обозначенной проблемы). Сейчас сервис активно развивается и в дальнейшем к мониторингу в сервисе подключатся наставники, руководители и специалисты управления персоналом филиалов (за счёт создания личных кабинетов), что позволит повысить качество мониторинга.

В наставничестве мобильный сервис решает следующие задачи:

• •    оценка компетенций наставников: с помощью валидных методик производится оценка педагогических способностей и коммуникативных навыков, каждому наставнику предоставляется отчёт с индивидуальными рекомендациями, также предусмотрена обратная связь от куратора процесса;

• •    теоретическое обучение: включает в себя обучение по контенту различного формата (текст, видео) и выполнение заданий. Это помогает наставникам получить необходимые навыки и опыт;

• •    организация наставнической деятельности: в траектории предусмотрено прохождение поэтапного алгоритма.

С целью оценки качества адаптации вновь принятых используется комплексный подход. Оценку выполненных задач через мобильное приложение оценивают, как наставник, так и руководитель, дополнительно мобильный сервис проводит аналитику цифрового следа: время, проведённое в приложении, отметку о скачанных файлах, количество попыток прохождения тестирования знаний. С целью оценки эффективности работы наставника, по итогам реализации плана по наставничеству руководители структурных подразделений заполняют чек-листы оценки качества работы наставника. В чек-ли-сте руководитель оценивает, насколько корректно наставник соблюдал и учитывал его рекомендации, насколько успешно наставляемый освоил алгоритмы работы, имеет положительную мотивацию к профессиональной деятельности и профессиональному развитию.

Результаты исследования

Для того, чтобы оценить степень влияния использования разработанного цифрового сервиса и в целом системы адаптации и наставничества на показатели эффективности управления персоналом, предлагается провести исследование корреляции между использованием сервиса и показателем текучести персонала. Для исследования были взяты данные за 2023 год (см. табл.). Для анализа взаимосвязи между программой адаптации и наставничества и показателями закрепляемости персонала или снижения текучести кадров можно использовать несколько методов. Выбор метода зависит от типа данных и цели исследования. Для исследования нами был выбран одномерный дисперсионный анализ. Ставилась цель: проверить различия между группами из таблицы.

Таблица

Данные по уволенным работникам в филиалах ООО «Газпром трансгаз Томск» за 2023 год

№	Филиал	Всего уволено, чел.	Уволилось работников в течение первого года работы, не прошедших адаптацию и наставничество, чел.	Уволилось работников в течение первого года работы, прошедших адаптацию и наставничество, чел.	Уволилось работников со стажем более года, не прошедших адаптацию и наставничество, чел.
1	Алданское ЛПУМГ	18	3	0	15
2	Александровское ЛПУМГ	4	1	0	3
3	Алтайское ЛПУМГ	21	7	2	12
4	Амурское ЛПУМГ	8	0	2	6
5	Барабинское ЛПУМГ	4	0	0	4
6	Иркутское ЛПУМГ	3	1	0	2
7	ИТЦ	5	0	0	5
8	Камчатское ЛПУМГ	9	2	1	6
9	Кемеровское ЛПУМГ	4	0	1	3
10	Корпоративный институт	7	0	3	4
11	Ленское ЛПУМГ	36	7	4	25
12	Магистральное ЛПУМГ	18	7	8	3
13	Нерюнгринское ЛПУМГ	31	12	2	17
14	Новокузнецкое ЛПУМГ	5	2	1	2
15	Новосибирское ЛПУМГ	14	6	0	8
16	Омское ЛПУМГ	10	3	3	4
17	Приморское ЛПУМГ	17	6	0	11
18	Сахалинское ЛПУМТ	29	1	4	24
19	Свободненское ЛПУМГ	42	6	3	33
20	Сковородинское ЛПУМГ	36	6	3	27
21	Томское ЛПУМГ	9	1	1	7
22	УАВР	10	0	0	10
23	УАВР 2	10	0	0	10
24	УМТСиК	2	0	0	2
25	УТТиСТ	8	1	0	7
26	Хабаровское ЛУПМГ	10	1	0	9
27	Юргинское ЛПУМГ	4	4	0	0
ИТОГО		374	77	38	259

Шаг 1. Подготовка данных. У нас есть три группы: группа A: сотрудники, которые не проходили адаптацию и не имели наставника; группа B: сотрудники, которые прошли адаптацию и имели обученного наставника; группа D: сотрудники, уволившиеся не в первый год работы, без адаптации. Численные значения для каждой группы следующие:

группа A: 3, 1, 7, 0, 0, 1, 0, 2, 0, 0, 7, 7, 12, 2, 6, 3, 6, 1, 6, 6, 1, 0, 0, 0, 1, 1, 4;

группа B: 0, 0, 2, 2, 0, 0, 0, 1, 1, 3, 4, 8, 2, 1, 0, 3, 0, 4, 3, 3, 1, 0, 0, 0, 0, 0, 0;

группа D: 15, 3, 12, 6, 4, 2, 5, 6, 3, 4, 25, 3, 17, 2, 8, 4, 11, 24, 33, 27, 7, 10, 10, 2, 7, 9, 0.

Шаг 2. Проверка предположений. Проверим предположения: нормальность распределения через тесты Шапиро-Уилка или Колмогорова-Смирнова, равенство дисперсий через тест Левена. Поскольку наши выборки малы, ANOVA достаточно устойчив к небольшим нарушениям этих предположений.

Шаг 3. Расчёт показателей сумм квадратов отклонений (SS): общая сумма квадратов отклонений (SS Total); суммы квадратов отклонений между группами (SS Between); суммы квадратов отклонений внутри групп (SS Within).

Шаг 4. Расчёт средних квадратов (MS): средняя квадратичная ошибка между группами (MS Between); средняя квадратичная ошибка внутри групп (MS Within).

Шаг 5. Расчёт F-статистики.

Шаг 6. Сравнение с критическим значением. Сравним полученное значение F со значением из таблицы распределения Фишера для соответствующего уровня значимости (α= [0.05] (0.05)) и соответствующих степеней свободы.

Шаг 7. Интерпретация результатов. Полученное значение F= 17,5. Для определения, является ли значение F-статистики значительным, необходимо сравнить его с критическим значением, которое берется из таблицы распределения Фишера для заданного уровня значимости (обычно α= [0.05] (0.05)) и соответствующих степеней свободы. Поскольку мы анализировали три группы (A, B и D), то степени свободы между группами будут равны k -1=3-1=2. Степени свободы внутри групп будут равны N - k =81-3=78, где N – общее количество наблюдений. Теперь, используя таблицу распределения Фишера, находим критическое значение Fcri для df 1=2 и df 2=78 при уровне значимости α= [0.05] (0.05). В таблице это значение приблизительно равно 3,11. Поскольку полученное значение F (17,5) больше критического значения (3,11), можно сделать вывод, что между группами существуют значительные различия. Это подтверждает, что система адаптации и наставничества оказывает значительное влияние на текучесть кадров.

Заключение

Внедрение цифровых решений в исследованной компании привело к значительным улучшениям в за-крепляемости сотрудников, сокращению сроков их профессиональной адаптации и увеличению уровня вовлеченности в корпоративную культуру. Разработанная система адаптации и наставничества позволила решить проблему организации и контроля бизнес-процессов в условиях обширной географии компании, снизив нагрузку на специалистов управления персоналом на местах. Важным шагом стало создание собственного цифрового сервиса, который позволил преодолеть ограничения предыдущих решений и обеспечить более глубокое погружение новых сотрудников в специфику компании.

Результаты исследования подтверждают положительное влияние системы на снижение текучести кадров, что свидетельствует о её высокой эффективности. В будущем планируется дальнейшее развитие и совершенствование системы, что открывает перспективы для устойчивого развития человеческого капитала компании и повышения её конкурентоспособности на рынке. Описанные в данной статье результаты, по нашему мнению, могут использоваться в качестве основы для построения аналогичных систем управления адаптацией и наставничеством и на других предприятиях.