Применение инструментов процессного подхода при распределении ответственности в организационной структуре управления наукоемким производственным предприятием

В современных условиях развития РФ одной из ключевых проблем, влияющих на уровень развития национальной экономики является низкое качество управления экономическими субъектами, отсутствие у топовых руководителей необходимых профессиональных организационно-управлен- ческих компетенций, отсутствие четко выстроенных планов с полным распределением ответственности за его выполнение, а также дублирование функционала в действующих организационных структурах управления.

Целью настоящего исследования является обоснование распределения ответственности между подразделениями ор- ганизационной структуры управления наукоемкого производственного предприятия с применением инструментов процессного подхода.

Материалы и методы исследования

Актуальность работы обусловлена особенностями планирования развития деятельности наукоемких производственных предприятий ракетно-космической отрасли в условиях сокращения доли госзаказа в общих объёмах работ предприятий, снижения уровня финансирования космической программы РФ, введения санкций со стороны США и Евросоюза, зависимости от поставок иностранных комплектующих.

Под проблемой в планировании, как правило, понимается отклонения фактического состояния развития экономического субъекта от прогнозируемого образа. Общей задача диагностики проблем является своевременное выявление этого отклонения на протяжении всего периода планирования.

Следует отметить, что для выявления «узких мест» в планировании на производственных предприятиях нужно разработать такую систему, которая была бы способна упорядочить проблемы и предполагала бы решение следующих задач:

• •    анализ текущей ситуации функционирования предприятия;

• •    определение отклонения прогнозируемого состояния от заданной цели, сравнение цели с прогнозируемым состоянием этого же периода;

• •    выявление наиболее значимых экономических, организационных, социальных проблем планирования предприятия;

• •    установление взаимосвязей между выявленными проблемами;

• •    прогноз ситуации, определение на перспективу, какое изменение ситуации может произойти за рассматриваемый период, если не будут предусмотрены дополнительные мероприятия по формированию намеченных событий;

• •    выявление главной проблемы планирования.

Отклонение должно быть ликвидировано с помощью системы мероприятий, таким образом чем раньше будут выявлены отклонения, тем выше вероятность нахождения действенных альтернатив по их решению. Если проблема комплексная, то возникает необходимость анализа частных проблем для выявления их составляющих. В этом случае соподчинение проблем требует выстраивания их иерархии и служит исходным моментом для целевого решения общей комплексной проблемы. В случае, если существующие на предприятиях планы по факту не выполняются, причина такого положения заключается, прежде всего, в постановке ошибочных, заведомо нереалистичных целей предприятия, сформулированных без аналитических предпосылок учёта тенденций внешней и внутренней среды. Другой причиной является недостаточность или отсутствие обеспечения необходимой статистической информации на предприятиях при формировании планов развития.

Полностью решить все проблемы планирования на наукоёмком производственном предприятии вряд ли удастся, поэтому не стоит полагаться только него, имеющиеся недостатки не позволяют гарантировать ожидаемый результат:

• •    планирование определяет направление движения, основанное на предположениях;

• •    план предприятия не является четким сценарием будущего;

• •    при начальном этапе составления плана предприятие должно быть стабильно.

Чтобы добиться поставленных при планировании целей на предприятии необходимо постоянно контролировать изменения в своей внешней и внутренней среде, заниматься сбором актуальной статистической информации о сфере своей деятельности, возможных конкурентах, поставщиках и контрагентах, импортозамещении для прогнозирования и своевременного анализа проблем в будущем.

Одним из наиболее важных этапов при планировании является декомпозиция, мониторинг и управление изменениями. Процессный подход в данном контексте является одним из наиболее действенных инструментов учета этих важных элементов формирования успешного плана. Важно отметить, что моделирование бизнес-процес-сов является инструментом не только решения производственных проблем, но и проблем управленческих.

Выделяя бизнес-процесс при декомпозиции направлений деятельности предприятия, важно отметить его характерные признаки:

• •    процесс, ориентирован на конкретного потребителя (внешнего или внутреннего), который является получателем конечного результата процесса;

• •    требования потребителя, представленные в виде определенного набора характеристик, характеризуют начало процесса – вход в процесс;

• •    заказ (запрос) потребителя запускает процесс, а предоставление результата завершает его;

• •    процесс образуется совокупностью взаимосвязанных и завершенных работ – результаты одной работы являются началом другой, образуя цепочку внутренних поставщиков и потребителей. Таким образом, каждый участник процесса является одновременно потребителем результатов работы предыдущего и поставщиком для следующего за ним исполнителя;

• •    каждая из работ (процедур процесса) обычно выполняется отдельными людьми или подразделениями. Подразделение может одновременно принимать участие в нескольких процессах;

• •    процессы повторяются во времени [1].

В [2] автор представляет алгоритм анализа бизнес – процесса в составе следующих этапов:

• •    фактическое описание бизнес-процес-сов, учетных данных, нормативных и технологических документов, т.е. формирование модели, отражающую текущую ситуацию в компании;

• •    проведение анализа такой модели и ее сопоставление с требованиями заинтересованных лиц, осуществление на этой основе оценки эффективности деятельности экономического субъекта;

• •    формирование перспективной модели бизнес-процесса;

• •    внедрение рекомендуемой модели бизнес-процессов в практику деятельности экономических субъектов и контроль ее функционирования;

• •    анализ изменений требований заинтересованных лиц и соответствие этих требований действующим показателям новой модели.

В настоящей статье авторами представлен пример применения современного инструментария распределения ответственности в организационной структуре управления наукоемкого производственного предприятия на примере применения процессного подхода на опытно экспериментальном заводе (далее ОЭЗ). ОЭЗ – это производственное структурное подразделение в составе предприятия, целью которого является изготовление, испытание и доведение до серийного производства уникальных опытных образцов, проведения новых научных исследований и разработок. Задачей создания бизнес-процесса является моделирование и усовершенствование процесса управления изготовления изделий на ОЭЗ.

В настоящее время на ОЭЗ используется оперативно-календарное планирование, электронный документооборот, так же происходит плановое внедрение цифровой системы управления производством. Оперативно-календарное планирование – это планирование, позволяющее: конкретизировать и довести до структурных подразделений производства плановых заданий; определить необходимость обеспечения ресурсами и очерёдность выполнения заказов в кратчайшие сроки (до года). Календарный план производства разрабатывают для производственных подразделений. План выпуска представляет собой графическое изображение с указанием сроков выпуска всей номенклатуры изделий, в которых месячные задания разбиваются на смены [3].

Ключевым характерным отличием опытного производства является специфика объекта планирования, как правило, это тема или заказ. Планирование опытного производства характеризуется особенностью регламента проведения закупок, формирования трудоемкости, качества технологической документации, что существенно затрудняет определение эффективности работы, выполняемой на опытном производстве наукоемкого предприятия [4].

Ситуация осложняется тем, что закупка материалов и комплектующих осуществляемая в соответствии с требованиями федеральных законов зачастую носит долгосрочный характер, разрабатываемая научно-тематическими подразделениями аппаратура по-своему уникальна и подразумевает доработку изделий и корректировку конструкторской документации по итогам проведённых испытаний, в связи с чем производство носит дискретный характер, часто параллельно производится значительная номенклатура изделий, что делает задачу планирования ещё более сложной.

Таким образом, в работе будет прописан бизнес-процесс по изготовлению продукции на ОЭЗ, проведён анализ организационный структуры управления, выделен и расписан функционал подразделений и должностных лиц, описано взаимодействие и определены ответственные за каждый этап работ.

В таблице 1 представлены основные элементы бизнес-процесса изготовления продукции на ОЭЗ.

Основные базовые требования к описываемому бизнес-процессу представлены в таблице 2.

Таблица 1

Характеристика процесса	Описание процесса
Название процесса	Изготовление продукции на ОЭЗ (Основной)
Цель процесса	Выполнение заказа на изготовление аппаратуры, удовлетворяющую требованиям заказчика
Хозяин процесса	Директор ОЭЗ / производственное подразделение предприятия
Входы	Служебная записка / приложение: состав изделия
Выходы	Акт о выполнении работ
Ресурсы	Рабочее время, производственный персонал, производственное оборудование, рабочие места, ТМЦ
Заказчик	Научно-тематическое подразделение предприятия / Отделение
Управление	Директор ОЭЗ / производственное подразделение предприятия

Таблица 2

№	Название	Тип	Исполнитель
1	Оформление служебной записки	Требование	Заказчик
2	Получение служебной записки и регистрация ее в журнале	Действие	Диспетчер / Секретариат
3	Указание на рассмотрение служебной записки	Действие	Директор
4	Рассмотрение служебной записки: отказ / подбор конструкторской документации	Событие	Главный инженер, заместитель директора по производству
5	Получение комплекта конструкторской документации	Внутренний клиент	Отдел технической документации
6	Разработка ведомостей	Внутренний клиент	Отдел главного технолога
7	Проработка ведомостей в отделе кооперации (обеспечение, оформление, фиксация сроков и стоимости работ)	Внутренний клиент	Отдел внешней кооперации
8	Проработка ведомостей в отделе материальнотехнического снабжения (обеспечение, оформление закупки недостающих, фиксация сроков и стоимости, сверка наличия данных по ценам). Приобретение материалов и покупных изделий	Внутренний клиент	Отдел материально-технического снабжения
9	Оформление проекта заказ-наряда	Внутренний клиент	Планово-экономический отдел
10	Согласование проекта заказ-наряда	Событие	Заказчик
11	Согласование заказ-наряда	Событие	Планово-экономический отдел
12	Утверждение заказ-наряда	Событие	Заместитель генерального директора по экономике
13	Формирование планов для потребителей	Действие	Планово-экономический отдел
14	Выдача материальных ресурсов и их списание по мере перемещения в производство; поставка деталей от контрагентов	Действие	Склад, отдел внешней кооперации
15	Изготовление деталей и сборочных единиц, обеспечение выпуска продукции	Действие	Производственные подразделения
16	Подготовка отгрузочных документов и готовой продукции	Внутренний клиент	Производственно-диспетчерский отдел
17	Подписание акта выполнения работ. Передача готовой продукции и отгрузочных документов заказчику	Результат	Производственно-диспетчерский отдел

Основные элементы бизнес-процессов

Базовые требования к бизнес-процессу

При условии, что мы проведи идентификацию основных элементов бизнес-процесса планирования и сформулировали базовые требования к нему, имея ориентиры по срокам, целесообразно разработать дорожную карту бизнес-процесса, с декомпозицией наименования работ, исполнителя и сроков исполнения по каждому его элементу. В таблице 3 представлена дорожная карта бизнес-процесса с выделением категорий срочности.

Таким образом, в результате декомпозиции определены элементы бизнес-про-цесса, их последовательность, ответственные структурные подразделения за их реализацию, сроки. Обеспечение эффективного функционирования системы управления зависит от уровня регламентации процессов системы. Следующим этапом должно стать моделирование и регламентация бизнес-процесса.

Таблица 3

Наименование работ	Срок исполнения						Исполнитель
	1 день	2 день	1 нед.	4 нед.	6 мес.	12 мес.
Оформление служебной записки							Заказчик
Регистрация служебной записки							Диспетчер / Секретариат
Указание на рассмотрение							Директор
Рассмотрение служебной записки							Главный инженер, зам. директора по производству
Получение комплекта КД							Отдел технической документации
Разработка ведомостей							Отдел главного технолога
Проработка ведомостей							Отдел внешней кооперации
Проработка ведомостей							Отдел материально-технического снабжения
Оформление проекта заказ-наряда							Планово-экономический отдел
Согласование проекта заказ-наряда							Заказчик
Согласование заказ-наряда							Планово-экономический отдел
Утверждение заказ-наряда							Заместитель генерального директора по экономике
Формирование планов для производств							Планово-экономический отдел
Получение и выдача материальных ресурсов							Склад
Изготовление ДСЕ							Производство
Подготовка готовой продукции и отгрузочных документов заказчику							Производственно-диспетчерский отдел
Подписание акта выполнения работ. Передача готовой продукции и отгрузочных документов заказчику							Производственно-диспетчерский отдел

Дорожная карта бизнес-процесса