Применение конкурентных стратегий к деятельности некоммерческих организаций

На сегодняшний день в Российской Федерации активно развивается «третий сектор» экономики – некоммерческие организации (далее – НКО) и социально ориентированные некоммерческие организации. Некоммерческий сектор объединяет власть, бизнес сообщества и жителей в своей локальной местности для решения актуальных социальных задач. Главная особенность НКО – поставка товаров и услуг, которые имеют социальное благо (социальное значение); они не имеют в качестве основной деятельности получение прибыли, а также не распределяют её между участниками [7]. Также возрастает роль сопутствующих затрат и усилий, которые направляются на решение проблем, и возникает конкуренция, которая появляется среди НКО, чья программная деятельность или проекты похожи между собой. Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, возможностями применения к НКО конкурентных стратегий с учетом специфики их деятельности на конкретной территории с целью стать финансово устойчивой организацией на рынке среди некоммерческого сектора. У НКО всегда много задач, но не всегда хватает ресурсов для их решения.

Цель исследования: выявить ключевые стратегии и инструменты повышения конкурентоспособности современных российских социально-ориентированных НКО.

Материал и методы исследования

Источниковая база данной работы представлена статистическими базами данных Федеральной налоговой службы РФ и Министерства экономического развития РФ, а также научными публикациями на тему НКО. Методология исследования определена дедуктивным методом, методом контент-анализа.

Результаты исследования и их обсуждение

Некоммерческие организации – это одна из важнейших групп заинтересованных сторон для социально ответственного бизнеса и власти. В современном мире ставятся перед обществом в целом и каждым его субъектом в отдельности все усложняющиеся задачи, которые можно решить только совместными усилиями. Осведомленность помогает властям, бизнесу и НКО понять, что они нужны друг другу.

У НКО выделяются следующие способы своевременно реагировать на социальные проблемы, которые возникают из потребностей населения (рисунок) [8].

Способы реагирования НКО на социальные проблемы

Рассмотрим обозначенные способы реагирования более подробно. НКО может реагировать на социальные проблемы и привлекать финансовые средства через государственные заказы, грантовые конкурсы от государства и бизнеса, корпоративный и частный фандрайзинг. Развитые институты гражданского общества необходимы бизнесу и власти, поскольку они создают основу для политической стабильности. НКО выполняют функцию посредничества, то есть они предлагают возможность вести переговоры, достигать соглашения в спорах, конфликтах, общего решения, которое удовлетворяет все стороны переговоров.

НКО могут предложить бизнесу более эффективное использование благотворительных средств и моделей социального сотрудничества, а также помочь минимизировать экологические риски, предотвратить трудовые споры, интегрируя права человека в бизнес-деятельность, и реализовывать партнерские проекты в области прав человека, укрепляя корпоративную культуру через личное участие в добровольческих и благотворительных программах НКО для налаживания более эффективного диалога с местным сообществом [9].

Тема применения стратегий для НКО не нова. Рассмотрим основные исследования в данной области (табл. 1).

Рассмотрим приведённый теоретический анализ более подробно. Например, Су-ровнева А.А. рассматривает семь этапов разработки и реализации антикризисной стратегии в НКО: создание специальной рабочей группы, принятие решения о введение антикризисной стратегии, разработка модели или механизма антикризисной стратегии, создание иерархической цепи ответственных за каждый блок, выполнение программных задач по реализации антикризисных мер, оценка и анализ выполненных работ, сравнение степени выполненных задач с полученными результатами [15]. Автор рассматривает деятельность НКО с точки зрения развития трех стратегий: организационной, программной и операционной. Следовательно, необходимо проводить оценку влияния на общество, оценку программной деятельности и оценку операционной деятельности, чтобы правильно расставлять приоритеты в затратах ресурсов в функционировании и развитии НКО в условиях кризиса.

Таблица 1

Теоретический анализ исследований в области применения стратегий развития к НКО

№ п/п	Автор	Суть статьи
1	Суровнева А.А.	Антикризисная стратегия
2	Касенова А.К.	Методы управления
3	Лазебная А.М., Суворова С.Д.	PR-продвижение
4	Безвербная Н.А.	Частный и корпоративный фандрайзинг
5	Новодворская Н.Б.	Особенности труда управленческого персонала
6	Чулакова А.Л., Седых Н.И.	Состояние НКО в России

Касенова А.К. приводит в пример транснациональные компании, которые занимаются поддержкой некоммерческого сектора – Nike, GAP, Electronics Arts, Coca-Cola, American Express и множество других [2]. Стоит отметить, что в западных странах модель развития НКО строится по другому принципу. Большая часть финансовых ресурсов идет от частных и корпоративных пожертвований или за счет предпринимательской деятельности, прибыль от которой идет на уставные цели, а не от грантов и субсидий, как в России.

Также среди конкурентных стратегий важно отметить и PR-продвижение. Лазеб-ная А.М. и Суворова С.Д. также говорят о важности сначала определить цели, миссию, задачи, целевые группы и формули- рование проблем, которые будут решать, чтобы в дальнейшем правильно продвигать деятельность НКО. Это позволит более прозрачно, открыто и профессионально вести социальные сети, выстраивать работу с сайтом, привлекать партнёров и потенциальных инвесторов [3].

Безвербная Н.А. рассматривает одну из самых главных проблем НКО – нестабильность частных и корпоративных пожертвований и, более того, они на 60-70% являются целевыми, а это означает, что НКО может реализовать не самый актуальный и нужный проект. НКО идут на компромисс, реализуя то, что хочет инвестор. Также в статье рассматривается коммуникативная стратегия, которая зависит от менеджера или фандрайзера. Например, чтобы выстроить долгосрочные взаимоотношения с жертвователями, нужно не только благодарить человека за пожертвование, но и поддерживать связь: показывать итоговые отчеты о финансовой реализации, при этом важно показать всю прозрачность и полноту предоставляемой информации, а также делиться новостями по деятельности, для которой было совершено пожертвование. На фоне стремительного формирования российского некоммерческого сектора необходимо дальнейшее совершенствование теоретических, методологических и практических подходов и методов управления НКО, которые можно вносить в рамки договора пожертвования [1].

Новодворская Н.Б. рассматривает взаимодействие роли менеджера со всеми стейкхолдерами: партнёрскими НКО, государством, благополучателями, лидерами общественного мнения, другими сотрудниками, бизнесом, волонтерами. Предлагается рассмотреть роль в трех аспектах: стратегический, нормативный и оперативный. Также рассматривается пять основных особенностей труда у управленцев некоммерческого сектора: умственный труд, управление людьми, информация, ограниченные ресурсы организации, правильность управленческих решений [5].

Чулакова А.Л. и Седых Н.И. говорят о количестве НКО в стране и приводят причины их закрытия и ликвидации. На данный момент в сравнении 2020/2021 и 2021/2022 годов прослеживается динамика по закрытию достаточно большого количества НКО в связи с последствиями пандемии и началом специальной военной опера- ции. Из-за тяжелых ситуаций возникает огромное количество обращений от благополучателей. Люди постоянно обращаются за помощью, а НКО по итогу не может выдержать большое количество обращений, которые к ним направляются [18].

Важно отметить, что ни одним из проанализированных в таблице 1 авторов не исследовалась стратегия развития НКО с позиции обеспечения конкурентного преимущества. На данный момент в России активно развивается некоммерческий сектор, а это означает, что появляется борьба за ресурсы, в том числе и финансовые. Для начала стоит провести анализ состояния некоммерческих организаций по России в целом. По данным Федеральной налоговой службы количество некоммерческих организаций, зарегистрированных на территории Российской Федерации к 31 декабря 2021 года составило 604 105 [16] (табл. 2).

Таблица 2

Количеству зарегистрированных НКО по округам по состоянию на 31.12.2021

Федеральные округа	Количество зарегистрированных НКО
Центральный федеральный округ	16344
Северо-Западный федеральный округ	61378
Южный федеральный округ	62031
Северо-Кавказский федеральный округ	30541
Приволжский федеральный округ	123499
Уральский федеральный округ	46267
Сибирский федеральный округ	70987
Дальневосточный федеральный округ	45758
Всего	604105

Распределение зарегистрированных НКО в Российской Федерации по округам в таблице 2 показывает, что на Централь- ный федеральный округ приходится самое большое количество некоммерческих организаций. Это может обуславливаться вовлеченностью граждан в решение социальных проблем и более высоким уровнем доходов, например, в Москве. Большинство российских НКО находятся, согласно теории жизненного цикла, на стадии становления, имеют относительно недолгую историю деятельности и испытывают острый финансовый дефицит [11], поэтому гранты на данном этапе развития являются одним из самых актуальных и востребованных способов финансовой поддержки деятельности НКО [14]. Это отражено в данных таблицы 3.

Также у Министерства экономического развития РФ в докладе о деятельности и развитии социально ориентированных некоммерческих организаций прозвучала информация о финансировании НКО в 2021 году на федеральном уровне (табл. 4) [6].

На федеральном уровне в 2021 году поддержку получили 7138 НКО. Это на 1113 организаций больше, чем годом ранее. При этом общая сумма выделенных средств увеличилась почти на 109 млрд руб. Это свидетельствует о том, что даже в некоммерческом секторе существует конкуренция за возможность иметь финансовые ресурсы для реализации своих инициатив. Особое значение имеет сетевое включенность/инте-грированность НКО, что создает конкурентные преимущества в доступе к финансовым ресурсам на конкурентных рынках, особенно к грантам [20]. НКО с высоким уровнем социального капитала, приобретенные и построенные с помощью сетевого взаимодействия более устойчивы и чаще получают гранты [19].

Грантовая поддержка деятельности НКО находится в центре внимания исследователей и обсуждается, как правило, в контексте финансового положения организаций в рамках концепций финансовой уязвимости некоммерческих организаций [12].

Таблица 3

Количество некоммерческих организаций, прекративших свою деятельность и зарегистрированных по состоянию на 31.12.2020 и 31.12.2021

Параметр	2021	2020	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Прекратили деятельность	23947	22094	1853	108,4
Зарегистрировались	14420	13781	939	104,6

Несмотря на относительно большое количество теоретического материала, стратегии конкурентного управления в НКО – это не до конца изученная ниша, которая нуждается в глубоком и основательном изучении. Возможно, это связано с большим ко- личеством видов НКО, а, соответственно, разнообразием целей и миссиями их деятельности. Однако, можно выделить основные стратегии и инструменты достижения конкурентного преимущества, используемые руководством различных НКО (табл. 5).

Таблица 4

Государственный орган Российской Федерации, оказывающий финансовую поддержку НКО	Объем государственной финансовой поддержки, представленной НКО (тыс. руб.)		Количество НКО, получивших финансовую поддержку
	2020	2021	2020	2021
Министерство здравоохранения РФ	-	3 626 345,4	-	2
Министерство просвещения РФ	-	6 753 899,6	-	185
Министерство культуры РФ	8 303 500,9	8 796 224,3	123	241
Министерство образования и науки РФ	15 019 575,5	47 900 506,5	67	109
Министерство спорта РФ	185 000,0	6 539 203,8	25	88
Министерство труда и социальной защиты РФ	4 645 733,0	4 268 590,7	42	44
Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий	90 000,0	79 559,2	10	11
Министерство иностранных дел РФ	295 294,9	336 124,2	2	3
Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ	356 420,2	54 848 263,1	288	280
Федеральное агентство по делам молодежи (Росмолодежь)	12 451 796,3	20 869 793,2	83	100
Федеральное агентство по делам национальностей России	1 344 461,1	457 182,0	66	50
Фонд президентских грантов	10 659 242,7	7 834 287,7	5 319	3831
ИТОГО	53 351 024,6	162 309 980,1	6 025	7 138

Таблица 5

Стратегия / инструмент	Применение
Модель «цель-исполнение»	Чтобы внедрить модель «цель-исполнение» в процесс стратегического управления, предпринимаются следующие шаги: -    формулирование конкретной цели в определенных, четких, понятных для сотрудников НКО терминах; -    указание срока достижения цели; -    разработка показателей эффективности; -    определение механизмов контроля; -    заключение по достигнутым результатам (заключение по «исполнению»).
Матрица «2 x 2» или матрица Эйзенхауэра	Матрицы «2 x 2» – это метод планирования, используемый для распределения целей НКО на две группы: «очень важные» цели и «важные, но не критические» цели. Матрица – это простой, краткий и высокоэффективный инструмент для достижения практических и реалистичных целей [17].
SWOT-анализ	SWOT-анализ представлен во многих управленческих текстах и статьях как фундаментальный и необходимый метод в стратегическом менеджменте. Один из основателей метода, Джордж Смит, определяет SWOT-анализ как «метод, используемый для оценки способности организации противостоять возможностям и угрозам, с которыми она сталкивается в своей среде». Название основано на первых буквах слов «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы», которые были заменены на «S», «W», «O» и «T». SWOT-анализ направлен на выявление и изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, существующих в НКО [21].

Окончание табл. 5

Стратегия / инструмент	Применение
Стратегия вознаграждения	Стратегия вознаграждения – относительно новый подход в стратегическом управлении для некоммерческих организаций. Целью стратегии вознаграждения является изучение структуры вознаграждения в организации и разработка плана вознаграждения сотрудников. Стратегия вознаграждения может использоваться для достижения одной или нескольких из следующих целей для организации: -    обеспечить систему вознаграждения за выдающиеся результаты; -    поощрить командную работу; -    развить лояльность к организации; -    повысить продуктивность сотрудников; -    снизить текучесть кадров. Стратегия вознаграждения предоставляет некоммерческим организациям комплексный и разумный подход к поиску новых способов мотивации сотрудников организации [10].
Маркетинговая стратегия	Стратегический маркетинг – это способ, который используется для разработки длительного рекламного плана организации. Стратегический маркетинг употребляет целостный подход к рекламному планированию, так как он учитывает все нюансы рекламной ситуации и дает общую рекламную стратегию организации для заслуги безупречного стиля организации в облике общественности. Реклама помогает НКО находить новых сторонников и привлекать пожертвования, увеличивать аудиторию своих проектов и информационных ресурсов и заниматься социальным предпринимательством. Она побуждает потребителя совершить целенаправленное действие: пожертвование, платеж/покупку, подписку, регистрацию, скачивание, посещение сайта [4].

Финансирование НКО в 2021 году на федеральном уровне

Применение стратегий развития и инструментов достижения конкурентного преимущества в деятельности НКО

Заключение

Обсуждаемые возможности развития других источников финансового обеспечения, связанные с активизацией предпринимательской инициативы самих организаций, свидетельствуют о наметившихся тенденциях конструктивного подхода к обозначенной проблеме. Развитие деловой активности и выстраивание отношений с донорами, спонсорами, благотворителями как ресурс перспективных стратегий НКО предполагает наличие соответствующего кадрового опыта и навыков, изменение организационной культуры, а также расширение штатного расписания НКО. Чтобы перейти от обсуждения способов диверсификации доходов к практике, орга- низациям необходимо диверсифицировать и научиться комбинировать стратегии получения доходов с учетом своих возможностей. Растущий интерес к этим стратегиям, несмотря на связанные с ними риски, мотивирует представителей организаций на участие в программах социальной акселерации и других современных формах обучения [13]. Культура благотворительности и запрос на формирование партнёрской̆ среды в понимании участников исследования непосредственным образом определяют развитие стратегий, позволяющих обеспечить устойчивость некоммерческих организаций. Однако создание соответствующих условий в этом отношении требует системных изменений и времени.