Применение модели и методики оценки цифровой зрелости системы управления государственной компанией

Одна из ключевых задач современного экономического развития страны, зафиксированная в нормативных документах самого высокого уровня – национальных программах и Стратегии социально-экономического развития, заключается в осуществлении цифровой трансформации национальной экономики и создании условий для формирования технологического лидерства страны в этой области. Анализу этих вопросов посвящено огромное количество отечественных исследований [1-8; 10-11; 15-17], в том числе базирующихся на различных зарубежных исследованиях оценки роли, значения и перспектив цифрового развития различных сторон экономики и общества [18; 19].

ГРНТИ 06.39.33

EDN DMSABN

Никита Владимирович Луковников – соискатель кафедры экономики и управления промышленным производством Пермского национального исследовательского политехнического университета.

Жанна Аркадьевна Мингалева – доктор экономических наук, профессор, профессор экономики и управления промышленным производством Пермского национального исследовательского политехнического университета.

Особую роль в успешном достижении цели всесторонней и масштабной цифровизации должны сыграть государственные компании и предприятия с государственной формой собственности, требования к качественным и количественным показателям цифровизации которых определены в национальной программе «Цифровая экономика Российской Федерации» [13] и Методических рекомендациях по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием [9]. К настоящему времени государственными компаниями промышленного сектора накоплен определенный опыт проведения мероприятий по цифровой трансформации, особенно в контексте достижения таких обязательных для них целей, как полный переход на отечественное программное обеспечение, цифровизация рабочих мест и широкое внедрение цифровых технологий, увеличение расходов на собственные ИТ-разработки и ряд других показателей.

Одним из таких официально установленных показателей активности участия предприятий и организаций в достижении национальной цели повышения уровня цифровизации национальной экономики является показатель «цифровой зрелости» компании (предприятия), методика оценки которого разрабатывается самими предприятиями. В этой связи особое значение приобретает раскрытие положительного опыта разработки и практического применения модели и методики оценки цифровой зрелости предприятия (компании) с целью обобщения практических знаний и формирования теоретических и методических положений по оценке уровня цифровой зрелости.

В таком контексте целью статьи является подведение предварительных результатов практического применения модели и методики оценки цифровой зрелости системы управления государственной компании со сложно интегрированной структурой и резюмирование результатов, полученных в процессе цифровой трансформации системы управления. Также в процессе подготовки статьи были сформулированы некоторые теоретические положения, касающиеся универсальности предложенной модели и методики оценки уровня цифровой зрелости системы управления сложно интегрированной структуры, включающей большое число структурных подразделений.

Теоретическое основа исследования

В основу исследования положены авторская модель и методика оценки цифровой зрелости системы управления сложно интегрированной структурой, разработанные авторами на основе положений системного подхода, теории управления и принятия решений, теории инноваций, теории цифровой трансформации, а также учитывающие требования нормативных документов РФ, связанных с реализацией целей национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» [13].

В процессе практической апробации модели и методики оценки цифровой зрелости системы управления также учтены требования Стратегии цифровой трансформации обрабатывающих отраслей промышленности в целях достижения их «цифровой зрелости» до 2024 года и на период до 2030 года, утвержденной Минпромторгом РФ 14.07.2021 г. [14], Приказ Минцифры России от 18.11.2020 г. № 600 (в редакции от 29 декабря 2023 года) «Об утверждении методик расчета целевых показателей национальной цели развития Российской Федерации "Цифровая трансформация"» [12] и Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием, утвержденные Минкомсвязи РФ 12 января 2024 года [9].

Материалы и методы

При проведении исследования использованы методы анкетирования и статистического анализа. В качестве основных данных для проведения оценки цифровой зрелости системы управления сложно интегрированной структурой, были использованы результаты анкетирования, проведенного среди сотрудников 68 предприятий, входящих в интегрированную структуру. Общее количество респондентов составило 2353 человека, чьи функции связаны с обеспечением управления цепочками поставок. Функциональные обязанности сотрудников, прошедших анкетирование, представлены на рисунке 1.

В опрос не попали работники, выполняющие обязанности в рамках таких бизнес-процессов, как управление основными средствами, бухгалтерский учет; налоговые платежи (финансово-экономическая служба); поиск персонала; кадровая работа (кадровое делопроизводство); выплата заработной платы и премий; прием на работу; увольнение (служба управления персоналом). Что касается выделения бизнес-процессов управления закупками, операции по которым не относятся к управлению цепочками поставок, то они были разделены в соответствии с Методическими указаниями [9] и отнесены, согласно им, к категории поддерживающих функций.

Финансово-бухгалтерская служба

• •    финансовое планирование (бюджетирование) и анализ;

• •    управление денежными средствами;

• •    взаиморасчеты (казначейство);

• •    управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

• •    управленческий учет (отчетность);

• •    управление инвестициями;

• •    контроллинг

Служба управления персоналом

• •    обучение персонала;

• •    управление талантами (кадровый резерв);

• •    оценка результативности персонала;

• •    мониторинг вовлеченности (удовлетворенности, лояльности, проактивности)

Службы управление закупками

• •    размещение заявок на поставку;

• •    отбор поставщиков,

• •    заключение договоров с поставщиками;

• •    оценка результативности;

• •    приёмка товара;

• •    оплата поставок

Юридическая служба

• •    договорная работа;

• •    судебные процессы;

• •    различные запросы

Служба технической поддержки

• •    обеспечение безопасности всех управленческих действий и операций;

• •    информационно-коммуникационное сопровождение всех управлденческих процессов;

• •    поддержкой всех групп пользователей;

Отделы службы безопасности предприятий по поддержке работы офисов

• •    управление доступом в офисы

Рис. 1. Структура респондентов (составлено авторами)

Опрос был проведен весной 2020 года, а затем повторно – весной 2024 года. Анкета включала 120 первичных показателей, которые оценивались по шкале от 0 до 2, где 0 означает отрицательную оценку или слабый уровень развития (наличия), 1 – среднее значение, а 2 присваивается в том случае, когда показатель оценивается как максимально положительный. Пример качественных характеристик значений 0, 1 и 2 в общем виде выглядит так: на вопрос анкеты о наличии ясных целей предприятия по внедрению цифровых технологий (показатель 1.1.1) ответы оцениваются следующим образом:

0 – «У предприятия отсутствуют четко сформулированные цели в области цифровых технологий»;

• 1    – «Цели предприятия в области внедрения цифровых технологий сформулированы, но плохо известны коллективу»;

• 2    – «Цели предприятия в области внедрения цифровых технологий четко сформулированы и доведены до всех работников».

Содержание показателей и их группировка в рамках двух опросов оставалось неизменным. Согласно разработанной методике оценки, частные показатели были объединены в подгруппы. Всего было сформировано 24 подгруппы и 7 групп показателей оценки, на основании которых был рассчитан итоговой (интегральный) Индекс цифровой зрелости системы управления сложно интегрированной структурой.

Результаты и их обсуждение

В результате проведения опроса были получены первичных данные о субъективных оценках респондентов – работников системы управления компании со сложно интегрированной структурой – отношении уровня готовности их структурных подразделений и конкретных рабочих мест к внедрению современных цифровых технологий принятия решений, прежде всего – технологий искусственного интеллекта. Общее число полученных первичных показателей превышает 309 тысяч. Эти первичные показатели были далее сгруппированы по подгруппам (1-го и 2-го уровней) и группам (всего 7 групп), что позволило выделить наиболее «узкие», а также наиболее важные с точки зрения работников системы управления, места и функции системы управления, которым необходимо уделить особое внимание в процессе цифровой трансформации.

С целью принятия управленческих решений о дальнейших мероприятиях по совершенствованию системы управления на основе повышения уровня цифровизации отдельных рабочих мест, управленческих функций и предприятий была составлена матрица полученных оценок, представленная на рисунке 2. Все значения матрицы представлены в абсолютных величинах. Формулы расчета приведены в соответствующих ячейках матрицы. В связи с большим количеством показателей матрица приведена в условной форме, без отражения реально полученных показателей и рассчитанных величин.

Практическим достоинством матрицы является то, что она в наглядной форме позволяет определить и сопоставить уровень цифровой зрелости по каждой группе, подгруппе и каждому оцениваемому показателю. Составление матрицы оценок цифровой зрелости по предприятиям, по группам 1-го уровня и подгруппам 2-го и 3-го уровней является важным методическим моментом разработанной методики оценки, поскольку имеет принципиальное значение для разработки конкретных мероприятий в рамках стратегии цифровизации системы управления компанией, а также общей программы цифровизации предприятий интегрированной структуры.

На основе полученных частных и промежуточных значений основных групп показателей были рассчитаны итоговые (интегральные) индексы уровня цифровой зрелости системы управления предприятий, входящих в интегрированную структуру. Расчет был проведен по адаптированной к особенностям системы управления формуле:

Ицз = ИнГ + 0,9 ТГ + 1,05 КГ + 1,1 ГП + 0,9 ИфГ + 1,05 ОГ + Эф,

где Институциональная готовность (ИнГ), Техническая готовность (ТГ), Коммуникационная готовность (КГ), Компетентностная готовность (ГП – готовность персонала), Инфраструктурная готовность (ИфГ), Организационная готовность (ОГ) и Эффективность (Эф) – основные 7 базовых групп итогового индекса с установленными экспертным путем коэффициентами значимости.

В качестве примера оценки уровня цифровой зрелости системы управления предприятием приведен расчет одного из таких интегральных индексов для предприятия под условным номером 1:

• 1.    Для условий весны 2020 года итоговый индекс составил:

• 2.    Для условий весны 2024 года (после реализации первого цифровой трансформации системы управления предприятием) новое значение итогового индекса составило:

Ицз12020 = 20,2 + 0,9*35,9 + 1,05*20,3 + 1,1* 31,0 + 0,9* 20 + 1,05* 26,8 + 28,4 =

= 20,2 + 32,2 + 21,3 + 34,1 + 18 + 28,1 + 28,4 = 182,3 балла.

Ицз12024 = 22,4 + 0,9*35,7 + 1,05*22,5 + 1,1* 36,1 + 0,9* 23,5 + 1,05* 27,0 + 32,2 =

= 22,4 + 32,1 + 23,6 + 39,7 + 21,15 + 28,4 + 32,2 = 199,5 баллов.

При пересчете в проценты это составит:

2020 год – 76,54% по 100-балльной шкале;

2024 год – 83,13% по 100-балльной шкале.

Как видно по результатам мониторинга, в ходе реализации комплекса мероприятий по повышению уровня цифровой зрелости системы управления предприятием, за четыре года активного проведения цифровой трансформации произошло достаточно существенное повышение уровня цифровой зрелости системы управления предприятием, что позволяет осуществлять дальнейшие мероприятия с учетом изменившегося уровня цифровизации.

Предприятия

Гр.1

1.1

1.1.1

1.1.2

Гр. 2

2.1

Гр.7

7.1

г ой ® а S&

л В И £

1

Xi1

ХИ

Хш

Хш

X?

х2]

X?

X,i

IX1

м

2

Xi2

Хц

Хш

Хш

Х22

Х2]

Хт2

Хп

IX

14

3

14

...

...

...

....

—

—

—

67

хЛ

Хц

Xul

Хш

Х21

х-й'

хТ1

IXй’

14

6S

Xi“

Хп

Хш

Хш

Хз“

Хи

Хт“

Х,1

1Х“

14

Итого по группам 1 уровня

*1

-

-

-

*2

-

*7

-

-

Итого по подгруппам 2 уровня

Хц

*21

Х?1

Итого по подгруппам 3 уровня

^111

^112

...

-

-

Итого по компании

Z1

ZU

Z111

Zu:

Zj

Zu

z7

Z?i

Ипз

14

Рис. 2. Матрица оценок цифровой зрелости по предприятиям, по группам и подгруппам (составлено авторами)

Общим результатом использования авторской модели и методики оценки цифровой зрелости системы управления сложно интегрированной структурой стало получение объективной оценки текущего состояния и возможностей существующей системы управления компанией к внедрению передовых цифровых технологий принятия решений, прежде всего, технологии искусственного интеллекта. Также на основе полученных оценок были разработаны стратегия и план мероприятий по повышению уровня цифровой зрелости системы управления в целом и отдельных структурных подразделений.

Заключение

В процессе исследования было установлено, что предложенные модель и методика оценки цифровой зрелости системы управления государственной компанией со сложно интегрированной структурой хорошо соответствуют организационным особенностям изучаемого объекта. Практическая апробация модели и методики показала достаточно высокую простоту и понятность процесса оценки при одновременной надежности и точности получения показателей. Предложенная и апробированная матрица оценок цифровой зрелости по предприятиям, по группам и подгруппам показателей позволила разработать дорожную карту цифровизации системы управления компанией, содержащую комплекс мероприятий по повышению уровня цифровой готовности системы управления интегрированной структурой.

Большой объем полученных первичных данных позволил нивелировать опасность субъективности оценок, а их строгое и понятное структурирование – получить всестороннюю картину узких и проблемных мест в системе управления предприятиями, а также определить ее сильные стороны, не требующие значительных усилий по трансформации. Полученные данные оценки уровня цифровой зрелости различных компонентов системы управления послужили основой разработки индивидуальных программ цифровизации для отдельных подразделений компании. Также на их основе разработаны мероприятия по цифровизации процессов, обеспечивающих взаимодействие головной компании с дочерними и зависимыми обществами.

В целом, нужно отметить высокий уровень универсальности разработанной модели и методики оценки цифровой зрелости системы управления государственной компанией со сложно интегрированной структурой, что позволяет применять их не только в отношении государственных компаний, но и предприятий любой формы собственности и любой отраслевой принадлежности.