Применение процессного подхода в стратегическом управлении на предприятии розничной торговли

Реализация процессного прохода на предприятии розничной торговли позволяет достичь конкурентных преимуществ в реализации стратегии оптимальных издержек. Стратегия оптимальных издержек представляет собой повышение потребительской ценности продукта (услуги) за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены , сохранив, либо повысив качество продукции. Как отмечает М. Портер: "Компания – лидер в области снижения затрат, благодаря этому преимуществу, будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких ценах, чем у конкурентов" [1].

Цепочка добавленной стоимости М Портера может служить базисом для описания процесса движения продукта от поставщика к потребителю через стадии, добавляющие этому продукту стоимость или ценность. Анализ цепочки добавленной стоимости дает понимание структуры производственного процесса для определения областей, в которых возможно повысить эффективность, тем самым повышая эффективность функционирования всей компании и укрепляя ее конкурентоспособность. Таким образом, необходимо проследить, из каких процессов состоит цепочка добавленной стоимости, какие подпроцессы в ней являются ключевыми, и где можно и нужно повышать эффективность [2].

В текущих экономических условиях, когда доходность населения снижается, и конкуренция между предприятиями розничной торговли усиливается, что сказывается на доходности организации, популярным инструментом для удержания клиентской базы и достижение запланированных показателей по продажам является цена и промоакции, но это идет в разрез с доходностью компании. В данных условиях применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики, а особенно на фоне политического фактора – режима экономических санкций – предприятие должно постоянно повышать свой экономический потенциал. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Применение процессного подхода в управлении предприятием позволяет:

• -    составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т.д.;

• -    определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

• -    определить перечень функций каждого подразделения предприятия;

• -    установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Для достижения поставленной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

• -    рассмотреть особенности применения процессного подхода;

• -    выделить эффективность процессного подхода;

• -    проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

• 1.    Выделенный бизнес-процесс – бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход.

• 2.    Определить Ключевые показатели эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля . Как правило, выделяют KPI двух типов:  показатели результативности (производительности) и

• показатели эффективности.

• 3.    Владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес-процесса. и критерии выбора.

• 4.    Регламент бизнес-процесса – это документ, отвечающий на следующие вопросы: цель деятельности бизнес-процесса, границы бизнес процесса; границы регламента бизнес-процесса; владелец бизнес процесса; KPI; описание бизнес-процесса; порядок внесения изменений в регламент.

• 5.    Система мотивации, которая должна стимулировать участников бизнес-процесса на достижение целевых значений KPI.

Помимо KPI показателей широкое распространение получила сдельная система мотивации, где для исполнителей введен тариф за операцию, что позволяет контролировать издержки и максимально вовлекать сотрудника в работу. Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления.

Умение описывать (моделировать) бизнес-процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению.

Для исследуемого предприятия розничной торговли было предложено применить процессный подход к управлению. Для решения этой задачи была создана рабочая группа которая обследовала бизнес-процессы на розничном объекте. По итогам проверки было выявлена следующие проблемы:

• -    окладная система оплаты труда;

• -    различный уровень загрузки персонала на разных участках;

• -    штатное расписание сотрудников завесило от площади магазина;

• -    нет ответственных за процесс наличия товара на полке;

• -    текучесть рядового персонала на розничном объекте;

• -    не формализованы бизнес процессы, нет регламентов;

• -    уровень загруженности персонала магазина составил 65%.

При анализе деятельности розничного объекта по состоянию на сентябрь 2018 г. была следующая динамика по ключевым показателям в сравнении с аналогичным периодом 2017 года:

• -    количество чеков - спад на 3,36%;

• -    реализация в единицах продукции - спад на 1,14%;

• -    продажи в рублях реализации - спад на 3,38%;

• -    средняя стоимость одного чека - спад на 0,88%;

• -    средняя стоимость единицы продукции - спад на 2,29%;

• -    фонд оплаты труда - прирост на 3,22%;

• -    затраты на обслуживание одного чека - прирост на 6,97%;

• -    затраты на обработку одной единицы продукции - прирост на 4,32%.

Для решения выявленных проблем нами были проведены следующие мероприятия:

• -    проведена фотография рабочего дня всех сотрудников магазина, по которым были определены основные операции;

• -    проведены хронометражи по обработке груза согласно текущей технологии обработки;

• -   сформированы технологические схемы обработки грузов с

закреплением ответственных за бизнес-процессы;

• -    грейдированы бизнес-процессы по сложности и компетенциям исполнителей;

• -    внедрена процедура учета и регистрации операций;

• -   сформирована нормативная база по затратам на операции;

• -    внедрена сдельная система оплаты труда по объему совершенных операций и KPI показателям.

По итогам внедрения мероприятия нами получены следующие эффекты:

• -    штатное расписание сотрудников сократилась на 32%;

• -    фонд оплаты труда сократился на 28%;

• -    затраты на обслуживание единицы продукции сократились с 9,25 руб./ед. прод. до 6,52 руб./ед. продукции.

Все это позволило существенно повысить уровень управляемости внутренними бизнес-процессами и эффективность деятельности компании