Применение управления портфелем проектов для реализации стратегии

Возрастающая конкуренция, в условиях быстром меняющейся внешней среды, и постепенно сокращающаяся длительность экономических циклов и другие вызовы предопределяют необходимость обеспечить адаптивность стратегического управления организацией. Предприятия находятся в беспрерывных поисках методов, чтобы увеличить выгоды, получаемые за счет реализации стратегии. Одним из инструментов, способных значительно увеличить эффективность стратегии и обеспечить достижение стратегических целей является портфельное управление.

Стратегия представляет собой это комплексный и скоординированный набор действий, направленных на использование основных компетенций с целью получения конкурентных преимуществ. [1, с. 4.] Фактически реализация стратегии должна обеспечить создание экономической ценности для заинтересованных сторон, включая акционер, сотрудников, клиентов и общества в целом с учетом внутренних и внешних ограничений. Основная трудность в реализации стратегии заключается в том, что основная ее часть является концептуальной. В связи с этим критическое значение приобретает объективность и адекватность определения стратегических целей.

В качестве основных факторов, способствующих успешной реализации стратегии, можно выделить:

• 1.    Разделение стратегических целей на краткосрочные измеримые показатели.

• 2.    Фокус на управление изменениями.

• 3.    Четкое распределение стратегических зон ответственности среди высшего руководства.

• 4.    Интегрирование ценностей организации в стратегию.

• 5.    Использование средств визуализации в рамках стратегического управления как способ обмена информацией.

• 6.    Управление и развитие компетенций сотрудников в соответствии с этапами реализации стратегии.

• 7.    Необходимо использовать инструменты проектного управления при реализации стратегического плана. [2, c. 264.] [3, c. 3-7.]

Многие зарубежные авторы подчеркивают критическую роль управления портфелями проектов для реализации стратегии. Портфель проектов представляет собой отобранный набор программ или отдельных проектов, которые объединены с целью получения результатов недостижимыми при управлении данными проектами по отдельности [4, с. 2]. Принципы формирования портфеля проектов подразумевает обеспечение взаимосвязи проектов и соответствие стратегическим целям, а также правильный баланс портфеля позволит минимизировать влияния возможных рисков.

Рисунок 1. Модель портфеля проектов [5, c 24.]

Портфель проектов

Задача 1

Подпортфель проектов I

Задача 2

\ Подпортфель проектов 2 ,-'

Задача...

Стратегическая цель 1

Подпортфель проектов.

Для обеспечения конкурентно способности организации в долгосрочной перспективе, необходимо постоянно осуществлять внутриорганизационное развитие. В соответствии с эволюционной теории развития человеческих ценностей К. Грейвза, организация формирует стратегию, основываясь на доминирующую систему ценностей в компании, так как именно ценностные установки формирует поведение руководства и рядовых сотрудников компании. [6, c 3-4]

Следовательно, в процессе развития ценностная система организации меняется, путем приобретения новых ценностей и пересмотра установленных ценностей. Таким образом, при формировании портфеля осуществляется интеграция ценностей в проекты для получения уникальных конкурентных преимуществ. Согласно стандарту управления проектами P2M, на основе миссии организации, отражающей главенствующую ценность организации, формулируется стратегия. Затем, стратегические цели, сформированные на основе установленной ценности, интегрируется в портфели, и как итог в проекты. Ценностные установки компании принимают форму понятных для сотрудника действий. В финальном продукте проекта будут заключены ценности организации, что позволит передать данную ценность клиенту.

Для перехода на новый уровень ценностей формируется новый портфель проектов, который будет выступать носителем ценностей, путем отбора проектов по соответствующему стратегическому направлению деятельности организации. Так, управление портфелем проектом позволяет осуществить беспрерывный процесс развития ценностно-ориентированной организации.

В целом, модель реализации стратегии организации через управление портфелем проектов можно представить в виде взаимосвязи факторов, влияющих на эффективность организации в целом и эффективность управлением портфелем.

Стратегия компании можно декомпозировать на направления, в рамках которого определена цель и задачи, с измеримыми целевыми показателями. Портфель проектов структурировано в соответствии со стратегией компании, чтобы достичь успех в рамках временных и ресурсных ограничений. Итоговая эффективность организации будет определяться с точки зрения созданной экономической ценности и долгосрочного видения организации.

Рисунок 2. Модель реализации стратегии организации через управление портфелем проектов

Однако, отбор проектов в портфель становится самым значительным фактором, влияющим на успешность применения данной модели. Выделяется две группы процессов управления портфелем: процессы выравнивания и процессы мониторинга и контроля [4, с. 36].

Группа процессов выравнивания предназначена для оценки компонентов с целью принятия решения о включении проекта в портфель. Компонент представляет собой действие или набор действий, используемых процессами управления портфелем. К группе процессов выравнивания относят следующие процессы:

• 1.    Идентификация – получение информации в виде исчерпывающей документации о существующих и новых компонентах, которые представляют собой часть портфеля.

• 2.    Классификация – формирование компонентов в категории, связанных со стратегией организации.

• 3.    Оценка – соответствие проекта по критериям финансовой выгоды, потенциальных рисков и использования иных ресурсов.

• 4.    Выбор – процесс отбора компонентов на основе проведенной оценки.

• 5.    Приоритизация – ранжирование отобранных компонентов в соответствии с проведенной оценкой, возможностями и стратегическими приоритетами организации.

• 6.   Балансировка – формирование компонентов для достижения

• 7.    Авторизация  –  согласование, распределение  ресурсов и

• инициация работы над компонентами. [4, с. 37-41].

синергетического эффекта и диверсификации рисков.

Группа процессов отслеживания и контроля используются для отслеживания потенциальных отклонений при реализации проекта и принятие своевременных корректирующих мер. В данной группе выделено два процесса:

• 1.    Периодическая отчетность и обзор управления портфелем – процесс контроля, основанный на сравнении планируемых ключевых показателей эффективности компонент с фактическими.

• 2.    Стратегическое изменение – изменение стратегии организации, влияющие на компоненты портфеля проектов. [4, с. 42-43].

Применения данной системы для отбора проектов в портфель позволит достичь всех выгод от внедрения системы управления портфелем проектов. Это позволяет организациям максимально эффективно использовать ресурсы и оценивать потенциальный эффект от каждой из своих инвестиций. Ожидается, что сочетание реализации данной модели реализации стратегии, используя портфели проектов, вместе с факторами, которые являются ключевыми для эффективного отбора проектов в портфели, позволит понять, как организации следует осуществлять свои действия для максимизации экономических выгод от реализации проектов и развития ценностной системы в организации.