Принятие управленческих решений на основе методов стратегического планирования

Сложность и высокая стоимость добычи нефти и газа и нефтегазового оборудования, постоянные изменения и ужесточение условий добычи обусловливают возрастающую значимость и необходимость использования в работе нефтегазовых предприятий научно-исследовательских и экспериментально-конструкторских работ, осуществляемых с применением результатов научно-технического прогресса. Стратегическое направление устойчивого развития предприятия должно формироваться в рамках общей (базовой) стратегии с целью повышения эффективности управления деятельностью предприятия в перспективе.

Для создания обобщенной схемы стратегического планирования был использован критерий «количество направлений деятельности». Основными методами, используемыми в стратегическом планировании отдельного направления деятельности предприятия, являются так называемые формальные модели: накопленного опыта, жизненного цикла продукта, жизненного цикла технологий, «продукт – рынок» и т. п.

При стратегическом планировании деятельности диверсифицированных предприятий используют матричные методы, такие как: метод Бостонской консалтинговой группы, метод McKinsey, модель компании Шелл, в основе которой лежит матрица DPM, и др. На рисунке 1 отражен механизм избрания тех или иных инструментов стратегического планирования. Стоит отметить, что при любом подходе могут использоваться модель Shell/DPM и модель Ансоффа.

Рассмотрим применение технологий стратегического планирования на примере научнопроизводственного нефтяного центра (НПНЦ). Для обоснования принятия управленческих решений в процессе деятельности объекта исследования важной является оценка его сильных и слабых сторон. Наиболее полно данную оценку можно провести с помощью SNW-анализа внутренней среды по методике экспертных оценок (SNW – Strength, Neutral, Weakness) и SWOT-анализа. Для этого были привлечены эксперты в сфере маркетинга, менеджмента, производства и ресурсов. На основе анализа было выделено по пять самых важных факторов. С помощью семибалльной модифицированной шкалы оценки Луи Терстоуна получены коэффициенты, отражающие относительную важность анализируемых факторов S, W, O и T (табл. 1).

Таблица 1 – Итоговая таблица анализа факторов SWOT

Факторы SWOT	Среднее значение коэффициента	Наибольшее значение коэффициента
Сильные стороны (S)	0,40	–
Слабые стороны (W)	–0,57	W
Возможности (O)	0,42	O
Угрозы (T)	–0,29	–

Таким образом, наибольшее значение имеют коэффициенты, соответствующие слабым сторонам – W и возможностям – O. В таблице 2 представлена матрица SWOT-анализа. В ходе исследования было установлено, что научно-производственный нефтяной центр находится в сегменте WO матрицы SWOT-анализа – «Совершенствование бизнеса».

Для выявления всех возможных вариантов определенной стратегии необходимо провести перекрестный SWOT-анализ (табл. 3).

Инструментарий стратегического планирования *

Технологии стратегического планирования

Подходы к стратегическому планированию деятельности предприятия

"Ч Узкопрофильное

Диверсифмиирсв а-- ое предприятие

Формальные модели

Матричные методы (портфельные)

Учет 1-го фактора

Для больии^ства отраслей

Если основным срие-тирсм является размер пред-риятия

Модель кривой опыта

Модель жизненного цжпа продукции

Модель жизненного

-/►ла технологии

Метод BCG Стратегии интенсификация усилий, элиминация, поддержка конкурентных преимуществ, существующего состо»мя, ♦ сбор а урожая», стратегия развития

SWOT-эналмз:

Стратегии: макси-макси макси-мини мини-мини, мини-макси

Для определения :-рз~е~ии инвестиций

Модель, которая учитывает размеры предприятия

Если основным ориентиром является учет интересов акционеров

Модель, которая базируется на учете рыночных преимуществ

Учет нескольких

Матрица GE-'McKnsey Стратегии инвестирование, рост, получение доходов, сокращение деяте^ности, выход из рынка

Пои высоком уровне < :- ^ Рт-цИИ -а рынке отрасли

Модетъ «продукт -рынок*

Для капиталоемких отраслей промы шлен мости

Модель, ориентированная на создание и поддержку конкурентоспособности

Модель Sbelb'DPM Стратегии: сворачивание частичное сворачивание, генератор средств рост, лидер, удвоение объемов производства, сворачивание бизнеса

Если основным ориентиром явл яет ся р з нг' и не долгосрочной перспективы