Принятие управленческих решений в современной организации

Управленческая деятельность является специфическим видом профессиональной деятельности, выделившейся в результате разделения труда, в рамках которой осуществляется целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления для согласования совместного труда. Результатом управленческой деятельности являются управленческие решения, принимаемые руководителями (управленческим персоналом разного уровня). Руководители, по мнению классика мировой управленческой мысли П. Друкера, - «работники умственного труда, менеджеры или независимые профессионалы, которые в силу своего положения или имеющихся знаний обязаны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное влияние на результат работы всей организации» [1].

В апреле 2023 года были опубликованы результаты исследования, проведенного платформой Oracle и американским специалистом по анализу данных, экономистом Сетом Сти-венсом-Давидовицем, в котором приняли участие более 14 тыс. управленцев уровня CEO и COO (аббревиатуры обозначают управленческие должности (топ-менеджеры) в США и других странах, выстраивающих корпоративную иерархию по западной модели управления бизнесом) из 17 стран мира [2]. CEO - самая высокопоставленная управленческая должность в корпоративной иерархии (принятие решений по стратегическому развитию бизнеса) и может являться аналогом российской должности генерального директора. Российский аналог COO - исполнительный директор (осуществляет оперативное управление бизнесом). При этом в условиях изменения управленческой парадигмы от функциональной (формируется вокруг функций управления) к процессной (формируется вокруг ценности для клиента) [3], для обеспечения целенаправленных качественных изменений, роста потенциала бизнеса и уровня его конкурентоспособности, обусловливается необходимость для CEO быть ближе к бизнес-процессам, что обосновывает отказ многих организаций от должности COO, как лишнего звена в управлении.

В условиях цифровой трансформации общества - основным драйвером которой является работа с большими данными [4] -наблюдаются сложности в принятии управленческих решений. Так, 86 % из 14250 управленцев высшего звена, участвовавших в исследовании [2], отметили, что объем данных значительно усложняет процесс принятия решений, а 74 % указали на проблему увеличения в 10 раз за последние три года количества решений, принимаемых ежедневно. В 2011 году эксперты Колумбийского университета по результатам проведенного исследо- вания установили, что в среднем лидеры принимают по 70 решений в день [5]. При этом, как свидетельствует практика принятия управленческих решений, наблюдается тесная прямая связь между количеством принимаемых решений и их качеством.

Обобщая точки зрения ученых, исследующих проблему разработки и принятия управленческих решений, можно сформулировать определение понятия «управленческое решение» как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора одного из вариантов действий по достижению конкретной цели - составляющей стратегических целей - для обеспечения устойчивого функционирования и развития организации.

В качестве основных свойств управленческого решения можно выделить следующие: всегда направлено на разрешение проблемы; квант усилий, ведущих к изменениям; снижает неопределенность в деятельности команды (коллектива); является организационным фактором совместной деятельности, обеспечивает упорядоченность и ответственность.

Главной задачей управленческого персонала организации любой организационноправовой формы является своевременное принятие правильного решения. Для этого следует: определить проблему и сформулировать цель решения; определить возможные варианты решения проблемы; определить возможные исходы каждого решения; оценить каждый исход; выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели. После принятия и утверждения решения начинается процесс его реализации и оценки результатов (достижения цели решения).

Решения принимаются в рамках всех функций управления: планирование и прогнозирование; учет, анализ и контроль; активизация и стимулирование; организация; координация и регулирование; исследование (данная функция является актуальной, т.к. способствует решению современной проблемы - повышению степени научности принятия решений).

Принятие управленческих решений представляет собой трехуровневый процесс (стратегический, тактический и оперативный), демонстрирующий структурированность принимаемых решений, нацеленных на обеспече- ние эффективного управления на всех этапах функционирования и развития организации. Взаимосвязь уровней принятия управленческих решений является ключевым фактором устойчивого функционирования и конкурентоспособности организации. Решения на стратегическом уровне определяют рамки и ориентиры для тактических и оперативных решений. Ключевой задачей стратегических решений является определение направлений развития и «точек роста» с учетом технологических тенденций, изменений в законодательстве, экономических колебаний и конкурентной среды. Тактические решения включают планирование проектов, программ и инициатив, которые будут способствовать достижению стратегических целей, и связаны с определением приоритетов, распределением ресурсов и настройкой процессов. Оперативные решения - самый быстрый уровень принятия решений, требующий оперативности и четкости в решении проблем и задач в рамках текущей (повседневной) деятельности.

Степень централизации и децентрализации управления определяется масштабом полномочий или прав принятия самостоятельных решений на различных уровнях управления. Делегирование полномочий является основным способом децентрализации управления (процессов принятия решений).

Анализ научной литературы свидетельствует о наличии в теории управления различных классификаций стилей управления, но традиционно выделяют три основных стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Руководитель может принимать все решения единолично, опираясь исключительно на свой опыт и знания, а может основываться на принципе участия, вовлекая сотрудников в обсуждение проблемы и учитывая их мнение. Либо руководитель делегирует не только задачи, но и возлагает ответственность за их решение на сотрудников. По поводу делегирования ответственности наряду с полномочиями существуют три точки зрения ученых и практиков:

• -    традиционная модель делегирования (делегируются только полномочия, а ответственность не делегируется, за всё несет ответственность руководитель);

• -    модель полного делегирования (Бад-Гарцбургская модель Р. Хёна): делегируются

полномочия по реализации конкретной задачи и ответственность за её выполнение, при этом с руководителя снимается ответственность. Суть модели состоит в объединении трех действий: ясная постановка задачи; четкое определение рамок принятия решений; четкое разграничение ответственности за действия и результат (модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками»);

• -    делегируются полномочия по реализации конкретной задачи и ответственность за её

выполнение, но при этом с руководителя ответственность не снимается (руководитель отвечает за её удовлетворительное решение, а, следовательно, он не может быть свободен от ответственности).

На примере исследуемой организации, посредством управленческой матрицы, продемонстрирована степень распределения полномочий и ответственности в процессе принятия управленческих решений (табл. 1).

Таблица 1. Распределение полномочий и ответственности в процессе принятия управленче- ских решений

Функциональные элементы	о ft и a	03 R a о ft  о ° S й g 8 « s « о И S Ч 1—।   мн 03  н I	и Ч		Й    5 О О 2 л    s к и о и з Ы S ^ н д Ч О g О о й о g § о о	ч g ft О сЗ « R О И ci
Планирование деятельности	5	2	2	3	3	3
Проведение анализа деятельности	4	1	1	5	1	1
Финансовое планирование	4	2	3	5	3	3
Бухгалтерский учет	5	1	1	5	1	1
Планирование деятельности отделов	5	5	3	1	5	5
Планирование обновления основных фондов	5	2	1	3	1	1
Управление человеческими ресурсами	4	3	2	2	5	3
Планирование реализации услуг, проектов	4	3	5	1	1	5
Управление кредиторской задолженностью	3	1	3	1	1	3

Примечание: «5» – фактическая ответственность; «4» – общее руководство; «3» – необходимость консультироваться; «2» – возможность консультироваться; «1» – необходимость ставить в известность.

Анализ данных таблицы 1 свидетельствует об основной роли генерального директора в процессе принятия управленческих решений, что подтверждает авторитарный стиль управления и влияние на качество управленческих решений личностных характеристик руководителя. Наряду с этим фактором, оказывающим отрицательное влияние на качество управленческих решений, принимаемых директором, является превышение нормы управляемости.

Результаты проведенного исследования обусловливают необходимость принятия своевременных, упреждающих мер по снижению негативного воздействия авторитарного стиля управления на эффективность и качество управленческих решений, в частности, предлагается предоставить больше свободы в принятии управленческих решений руководителям функциональных подразделений.

На основании информации, представленной в таблице 2, можно сделать вывод о том, что распределение полномочий при принятии управленческих решений становится более гибким.

Таблица 2. Предлагаемое распределение полномочий и ответственности в процессе принятия управленческих решений

Функциональные элементы	о н о я	ей Ч О о ° ^ « g w § ? g М НИ ей м И	га га о & К ей Рн О	X ^ & Л И ей	н Й К 2 « о й S о Й п 5 л 5 W § о о	й « & & £ s
Планирование деятельности	5	5↑	3↑	3	5↑	5↑
Проведение анализа деятельности	4	3↑	3↑	5	3↑	3↑
Финансовое планирование	4	5↑	5↑	5	3	3
Бухгалтерский учет	3↓	1	1	5	1	1
Планирование деятельности отделов	3↓	5	3	2↑	5	5
Планирование обновления основных фондов	3↓	4↑	4↑	5↑	4↑	1
Управление человеческими ресурсами	3↓	3	3↑	2	5	1
Планирование реализации услуг, проектов	3↓	3	5	2↑	5↑	5
Управление кредиторской задолженностью	3	1	3	1	5↑	5↑

При таком распределении диверсифицированы субъекты управленческого решения, роль директора сведена к минимуму, задей- ствованы сотрудники, которые в рамках своих должностных обязанностей располагают объективной, достоверной информацией, способствующей принятию обоснованных, качественных решений. Руководителям подразделений предоставлена возможность принятия решений, способствующая развитию креативности, – ключевой компетенции управленцев в современных условиях функционирования экономических субъектов, подверженных влиянию факторов неопределенности.

В зависимости от разнообразия, интенсивности действия факторов (внешних и внутренних), а также вероятности, с которой они будут появляться, можно говорить об условиях определенности, риска и неопределенности при принятии решений. Задачи принятия решений в условиях неопределенности непосредственно связаны с управленческими решениями [6]. Для этих задач характерны большая неполнота и недостоверность информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических, технических и других факторов. Задача принятия решений в условиях неопределенности является более общей и включает как частный случай принятие решений в условиях определенности и вероятностной определенности (риска).

Таким образом, как показывают результаты исследования, на практике наблюдаются две основные тенденции в принятии управленче- ских решений. Первая тенденция характеризуется особой ролью генерального директора, который не готов к командной работе, т.е. все решения замкнуты на руководителе высшего звена (или собственнике), который зачастую принимает решения интуитивно или основываясь на собственном опыте. При этом руководителям среднего и нижнего звена не делегируются полномочия даже для принятия запрограммированных решений, относящихся к направлениям их деятельности. Не вызывает сомнения, что подобный подход оказывает негативное влияние на качество и эффективность принимаемых решений и с течением времени способствует снижению ответственности подчиненных за результаты деятельности организации. Вторая тенденция в принятии решений является проявлением либерального (попустительского) стиля управления и наиболее часто наблюдается в деятельности управленцев, которые в недалеком прошлом заняли высокую должность и опасаются новой ответственности, либо имеют недостаточный уровень развития управленческих компетенций, оказывающих влияние, как на эффективность деятельности организации, так и на атмосферу в коллективе.

В качестве особенностей принятия решений на современном этапе развития следует выделить: сложность (влияние множества факторов, требующих детального анализа и учета); высокая степень неопределенности; большой объем информации (работа с большими данными); влияние (выбор, имеющий далеко идущие последствия, что обусловли- вает проведение ретроспективного анализа и оценку результатов); сотрудничество (необходимость горизонтального и вертикального взаимодействия, принцип участия, конструктивная критика).

Качественные и эффективные управленческие решения являются основой достижения стратегических целей организации, её устойчивого функционирования и развития.