Проблема оценки персонала: обзор, критический анализ и решение задачи

Personnel evaluation issue: overview, critical analysis and problem solving

Оrganizational changes, economical efficiency, CASE-modeling of managerial decisions.

The report describes a model of complex rating of organizational changes’ efficiency, including complex personnel rating by means of CASE-object modeling. It reveals some existing problems in the efficiency of organizational changes. Such classes of the model’s objects as «firm», «experts», «coefficients», and «recommendations» are proposed. The model allows to identify both an integral indicator, estimating total efficiency, and intermediate indicators, which can be used for developing specific recommendations on further organizational changes. The model uses standard means of modern object modeling, which allows easy developing of programming applications for enterprises.

В условиях продолжающихся структурных изменений, системных процессов глобализации и модернизации мировой экономики необходимость в организационных изменениях на российских предприятиях продолжает оставаться стабильно актуальной, что предопределяет и актуальность оценки эффективности таких изменений.

Исследования теоретических, методологических и практических вопросов в области управления организационными изменениями проводились многими российскими и зарубежными учеными по различным направлениям.

Исследования в области управления изменениями представлены в работах таких ученых, как Б. Андерсен, Л.Д. Гительман, М. Грин, Дж. Д. Дак, Р. Дафт, Т.Ю. Иванова, Э. Кемерон, Дж. П. Коттер, Дж. С. Коэн, Е.Г. Маркушина, В.И. Приходько, Г.В. Широкова и др.

Проблемы, связанные с разработкой и внедрением организационных изменений, направленных на повышение качества и безопасности продукции и деятельности предприятий в целом, освещены в трудах И.З. Аронова, Л.Б. Бень, М. Имаи Коленсо, З.М. Кромана, Н.А. Кусакина, П. Молнар, Л.A. Небалцевой, А.И. Окара, О.М. Розенталя и др.

Методы комплексной оценки персонала также изучаются в исследованиях: Т.Ю. Базарова, Е.П. Беклемищева, И.В. Бизюковой, А.А. Васькина, А.П. Егорши-на, А.И. Исаенко, А.Я. Кибанова, М.И. Магура, С.И. Самыгина, Э.Е. Старобинско-го, В.К. Тарасова, С.В. Шекшня, Г.В. Щекина, П. Ройша, У. Брэддика, Г. Дэсслера, Дж. Обер-Крие и др. Однако вопрос эффективности этих методов в качестве критериев оценки эффективности управления, насколько нам известно, ранее не рассматривался.

Таким образом, объектом нашего исследования являются критерии оценки эффективности управления, а целью исследования – построение модели комплексной оценки эффективности организационных изменений. Основными используемыми методами являются аналитический и метод моделирования.

Можно отметить недостатки ряда подходов к оценке:

• а)    работа компании не является простой суммой результатов работы ее сотрудников, и достижение сотрудником индивидуальных целей не приводит автоматически к реализации целей компании. Большое значение играют взаимодействие между сотрудниками, способность работать в команде, что выпадает из контроля при традиционном управлении по целям. Таким образом, качество управления организацией зависит от степени взаимодействия между сотрудниками, и оценка персонала и результатов его труда должна осуществляться в том числе и по критерию оценки взаимодействия в компании;

• б)    существует мало методов комплексной оценки персонала. Большинство методов не дают возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения, что делает малоэффективным применение современных методов комплексной оценки персонала в качестве критериев оценки эффективности управления;

• в)    большинство эффективных методов могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции. Следовательно, нецелесообразно применять имеющиеся методы оценки работающего персонала при наборе и подборе персонала.

Для преодоления описанных недостатков с использованием методов моделирования нами была построена CASE-модель факторов, определяющих организационное поведение, для построения которой выявлены взаимосвязи между поведением в процессе управления и внешними и внутренними факторами, которые его детерминируют.

Выделено четыре класса объектов, входящих в данную модель: 1) класс-сущность – «фирма» (сведения о которой сохраняются в базе данных модели); 2) пограничный класс – «эксперты» (которые дают экспертные оценки, в том числе оценки весов для коэффициентов при вычислении интегрального показателя); 3) класс «коэффициенты», описывающий процесс вычисления промежуточных и интегрального коэффициентов; 4) класс «рекомендации», который описывает рекомендации и процесс их получения.

Сформулированы правила вывода рекомендаций из коэффициентов, что позволяет говорить о создании минимальной экспертной модели в современных методологиях CASE и OOP [Кьоу, Джеанини, 2008; Леоненков, 2010].

Методология CASE-моделирования к проблемам оценки персонала нами применяется впервые. Так, например, модель В.В. Жильченковой («Моделирование процесса эффективного управления персоналом»), хотя и включает в себя ряд математических формул, которые сводятся, как и у нас, к вычислению численных значений ряда факторов (совершенно отличных от наших), тем не менее не содержит элементов CASE и IDEFX моделирования [Жильченкова, 2000]. В то же время в этой модели, хотя и на материале других факторов, как и у нас, применяется сложение индексов для получения интегрирующих показателей. Таким образом, несмотря на использование в аналогичных исследованиях похожих методов вычисления коэффициентов, модели CASE ими не используются.

Применительно к нашей возможной модели рассмотрим модель вариантов использования. В качестве действующего лица в модели присутствует пользователь системы, который имеет два варианта использования модели: 1) получение интегральной оценки эффективности и 2) получение рекомендаций по совершенствованию управления. При этом второй вариант включает первый, так как перед получением рекомендаций необходимо рассчитать все показатели, включая интегральную оценку. Кроме того, оба варианта предполагают расчет коэффициентов эффективности.

Диаграмма вариантов использования является высокоуровневым концептуальным представлением модели, поэтому она не должна содержать слишком много вариантов использования и актеров. В последующем построенная диаграмма может быть изменена посредством добавления новых элементов, таких как варианты использования и актеры, или их удаления.

На диаграмме классов можно первоначально выделить четыре класса объектов, которые входят в модель: 1) класс-сущность – «фирма» (сведения о которой сохраняются в базе данных модели; 2) пограничный класс – «эксперты» (которые дают экспертные оценки, в том числе оценки весов для коэффициентов при вычислении интегрального показателя); 3) класс «коэффициенты», описывающий процесс вычисления промежуточных и интегрального коэффициентов; 4) класс «рекомендации», который описывает рекомендации и процесс их получения.

Далее в рамках классов описываются данные, которые используются в программе, например: класс «фирма» содержит данные о фирме и некоторые операции, которые позволяют рассчитывать показатели непосредственно в системе, например, рассчитывать прибыль, вычитая издержки из выручки.

В окончательную модель могут быть включены два дополнительных показателя, отражающих такие аспекты работы фирмы, как мотивированность и удовлетворенность. Эти показатели вычисляются на основании исследований сотрудников фирмы. Мотивированность можно определить как процент мотивированных сотрудников, а удовлетворенность – как процент сотрудников, удовлетворенных своей работой в фирме.

Рассмотрим второй объект модели – «коэффициенты». Он включает в себя те же коэффициенты модели эффективности предприятия, которая представляет собой сумму ряда коэффициентов экономического анализа, наиболее близко связанных с эффективностью, умноженных на веса согласно значимости этого коэффициента для данной фирмы. Эта сумма и рассматривается как интегральный коэффициент.

В нашем варианте модели используются только 11 рекомендаций, однако при необходимости число возможных вариантов рекомендаций может быть расширено.

Полный перечень рекомендаций (объект Рекомендации)

• —    Увеличить нематериальное стимулирование.

• —    Создать систему оценки персонала.

• —    Создать систему карьерного роста и обучения персонала.

• —    Изменить структуру управления фирмой.

• —    Улучшить учет материалов и бухгалтерский учет.

• —    Увеличить материальное стимулирование работников.

• —    Уменьшить число работников.

• —    Снизить управленческие затраты.

• —    Создать меры по росту оборота.

• —    Увеличить степень компьютеризации управления.

• —    Увеличить оплату персонала.

Как обычно при принятии решений, несколько посылок могут вести к одному результату, и наоборот, один результат может следовать из нескольких посылок. В связи с этим может быть предложен алгоритм вывода рекомендаций из коэффициентов с ранжированием приведенных коэффициентов, определением тех, которые играют самую негативную роль в общем коэффициенте эффективности. Например, если коэффициент мотивированности, умноженный на вес, явно меньше всех прочих, следовательно, нужно принимать меры по росту мотивации; если меньше всего коэффициент, связанный с низкой эффективностью управленческого аппарата, надо уменьшать аппарат, и так далее. В данном случае моделируется процесс принятия решения руководителем предприятия, который определяет самое слабое звено на предприятии и работает с ним в первую очередь.

При необходимости дать две или три рекомендации используются произведения коэффициентов на вес, но в порядке обратного ранжирования.

На самом деле, поскольку имеется два варианта использования системы, алгоритмическая модель может быть представлена как два блока, так как имеется два варианта развития событий: пользователь хочет получить от системы оценку предприятия либо пользователь хочет получить от системы рекомендацию.

Таким образом, система позволяет получить некоторый интегральный показатель оценки. В то же время следует понимать, что интегральный показатель для оценки недостаточен и данные, полученные на его основе, носят ориентировочный и вспомогательный характер, хотя и позволяют составить представление о работе предприятия в целом.

Наши исследования эффективности этой модели на основе данных предприятий показывают, что модель можно применять не только на конкретных предприятиях, на которых она была апробирована, но и на всех предприятиях соответствующей отрасли.

Комплексная оценка эффективности управления с помощью использования компьютерных и программных средств имеет следующие преимущества:

• а)    модель носит объективный характер и в то же время учитывает субъективные оценки экспертов, то есть результаты могут легко меняться на основе изменения экспертных оценок по мере изменения в работе предприятия или изменений цели, миссии фирмы, ее конкретных задач в настоящий момент;

• б)    модель носит комплексный характер, так как, используя свыше десятка показателей, она формирует комплексную оценку, в формировании которой, наряду с сугубо экономическими показателями, учитывается и человеческий фактор, а именно данные о мотивированности и удовлетворенности, полученные за счет психологических исследований;

• в)    модель является открытой, так как и в диаграммы, выполненные на основе современных стандартов case-моделирования, и в саму программу всегда можно внести изменения, увеличив или изменив состав показателей, рекомендаций, введя другой алгоритм формирования рекомендаций и так далее.

Приведенная модель имеет следующее практическое значение:

• 1)    она может быть легко внедрена практически через использование компьютерной программы, написанной на общедоступном языке программирования Visual Basic;

• 2)    доступность языка программирования позволит вносить изменения в программу на каждом предприятии, исходя из его потребностей и структуры бизнеса, которая явно отличается в банках, на торговых предприятиях, в промышленности, в сельском хозяйстве и так далее;

• 3)    она позволяет выносить единую оценку на основании любого числа факторов, влияющих на состояние предприятия, следовательно, может применяться для объективной оценки положения дел не только на основании бухгалтерской и экономической информации;

• 4)    она может быть использована для внесения позитивных экономических преобразований в работу предприятия на основе комплексного анализа его деятельности.

Таким образом, нами была предложена модель оценки эффективности с использованием компьютерного моделирования, что составляет новизну данного исследования. Были показаны практическая применимость данной модели и возможность ее адаптации к различным формам предприятий через введение дополнительных коэффициентов и изменение их весов.