Проблемы делегирования полномочий и способы их решения

От правильного понимания теории менеджмента зависит эффективность работы управленцев организации. Историческое преобладание автократического стиля руководства в России не позволяет в настоящее время правильно делегировать полномочия, расширяя тем самым ресурсную базу для принятия эффективных управленческих решений. Критерий правильности использования делегирования полномочий состоит в разделении ответственности. Поскольку ответственность лежит на руководителе, в случае неудачи его подчиненного, именно он должен предан осуждению. Однако на практике назначают «стрелочников».

Понятие «полномочия» означает право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочий деятельности [1].

Один человек не может управлять всей работой и осуществлять контроль за ней, разве что на самых мелких предприятиях. Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнением называется делегированием [2]. Авторы перечисляют условия делегирования:

• 1)    определить степень ответственности руководителей за действия тех, кто нахо-

• дится на значительно более низком уровне соподчиненности;

• 2)    определить какой объем полномочий следует передать работникам, чтобы они могли выполнять возложенные на них обязанности надлежащим образом;

• 3)    делегировать полномочия лишь тому, кто готов их принять;

• 4)    принимать идею делегирования, как отказ от части властных полномочий в отношении людей, задач и результатов [2].

Нам бы здесь хотелось отметить, что именно благодаря делегированию полномочий люди смогли организовать производство продукции высочайшей степени сложности.

Четвертый пункт условий делегирования полномочий приводит нас к выводу о норме делегирования полномочий, аналогично норме управляемости. Поскольку все люди обладают разными способностями, та норма делегирования полномочий достаточная для одних менеджеров, будет недостаточной для других.

Авторы И.Г. Севостьянова и В.Н. Стег-ний, например, указывают на свойства менеджера, которые мешают эффективному делегированию полномочий: опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность [3]. Эти же авторы считают, что высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненных [3].

К.В. Ворущенко полагает, что делегированию полномочий может помешать недоверие к подчиненным, отсутствие опыта у работников, недостаток необходимых знаний для осуществления переданных сотруднику полномочий [4]. По нашему мнению, автор здесь описывает ситуацию с руководителем – автократом. А.В. Степанова, Н.В. Удальцов, В.А. Онов считают для успешного делегирования полномочий что при делегировании полномочий подчиненному передается отдельная цель и соответствующая часть управленческой ответственности, поэтому сотрудник несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом принятия решений [7]. Ответственность за руководство (управленческая ответственность) не может быть делегирована замечают тут же специалисты корпоративного университета РЖД.

Однако И.В. Плотникова и Л.А. Редько

«… руководитель не должен придержи- рассматривают две модели управления де- ваться авторитарного взгляда и принимать единолично решения в процессе делегирования, передавая полномочия он должен доверять и обучать одновременно…» [5]. Эти же авторы предлагают различать три уровня делегирования: низкий, средний и высокий, что перекликается с нашим выводом о норме делегирования полномочий.

Т.С. Хохлова и С.В. Розова выделяют трудности делегирования полномочий со стороны руководства и подчиненных.

Со стороны руководства:

• 1)    забота о своем авторитете;

• 2)    недоверие к сотрудникам;

• 3)    утрата контроля;

• 4)    отсутствие понимания, что можно делегировать, а что нельзя;

• 5)    отсутствие навыка делегирования.

Со стороны подчиненного:

• 1)    недостаток компетентности;

• 2)    отсутствие мотивации;

• 3)    наличие физической возможности исполнения делегированных полномочий;

• 4)    должны способствовать развитию [6].

Специалисты корпоративного университета РЖД разделяют постановку задач и делегирование полномочий. Они считают, легированием: делегирование задач и модель Р. Хена делегирование ответственности [8].

Таким образом, руководители-автократы не способны делегировать полномочия своим подчиненным, что не позволяет развиваться персоналу. А в будущем, эти подчиненные становясь руководителями перенимают точно такой же стиль управления. Для того чтобы порвать этот «порочный» круг необходимо обучать студентов технических специальностей дисциплине «Менеджмент», поскольку именно они становятся руководителями в дальнейшем, но не имеют соответствующих управленческих компетенций. Первый шаг на этом пути сделан – техническим специальностям начали давать материал по управлению персоналом. Есть еще один важный аспект делегирования полномочий – оно должно осуществляться в соответствии со стратегией предприятия [9], что дает необходимость преподавания еще и дисциплины «стратегический менеджмент» слушателям технических специальностей.