Проблемы мотивации и стимулирования на государственной гражданской службе

В условиях санкционного давления на национальную экономику, формирование и развитие экономических субъектов зависит от внутреннего потенциала к быстрой адаптации и умению переориентироваться [1].

Санкции и ограничения затронули многие направления экономической деятельности России на внешних и внутренних рынках – коммерческое, финансовое, культурное и спортивное, научное и образовательное, процессуальное и дипломатическое, поэтому вопросы кадрового потенциала и обеспечения рынка труда квалифицированными специалистами становятся одними из приоритетных для развития российского общества, а также микро- и макроэкономики государства.

Необходимость в исследованиях подходов и моделей в управлении человеческими ресурсами определяется целым рядом взаимосвязанных и взаимообусловленных обстоятельств [2], среди которых выделим следующие:

• 1.    Выявляется настоятельная потребность в обновлении и совершенствовании технологий управления человеческими ресурсами вследствие постоянно меняющегося рынка труда. Трансформации рынка труда, конечно, в значительной степени спровоцированы международными санкциями, но не ограничиваются только ими. К примеру, стремительное развитие цифровых технологий значительно сказывается на изменении производства товаров и услуг, а также на количестве и качестве совершаемых взаимодействий в социально-экономической структуре.

• 2.    Амбивалентность в процессах развития рынка профессий – при появлении и развитии новых процессов – некоторые другие профессии становятся менее привлекательными. Так, например, в области «производство» по данным на декабрь 2022 г. [3] количество вакансий превышает спрос на вакансии в 1,67 раз. А 52 % россиян негативно оценили (в декабре 2022 г.) свое положение на

  рынке труда на 2023 г. [4]. Поэтому актуализируются вопросы кадровой защищенности, когда предполагается высокий уровень доверия кадровой службе внутри организации и тесная интеграция с социально-экономической среды за ее пределами.

• 3.    Трудовая занятость молодежи является одним из ключевых факторов не только экономического, но и социального и культурного развития общества. В этой связи, стоит обращать внимание на проблемы, возникающие в этой сфере, которые могут быть связаны с несовпадением ожиданий самой молодежи и предложений рынка труда, а также – несовпадения компетенций, полученных молодежью во время обучения в вузе, и требований, выдвигаемых работодателями. Если обратиться к статистике за 2021–2022 гг. [5], то можно увидеть, что уровень безработицы среди молодежи выше общего уровня безработицы (рис. 1), что, безусловно, является проблемной ситуацией в системе управления человеческими ресурсами.

В соответствии со свежими данными Росстата [6], уровень безработицы в апреле-мае 2023 г. снизился до исторического минимума и составляет 3,9%, а доля безработной молодежи в возрасте старше 15 лет сократилась на 23 %. Однако при этом сократилась и численность работающих молодых специалистов [7], поэтому нельзя говорить о том, что проблема трудовой занятости молодежи осталась в прошлом.

Источник: Министерство экономического развития России, Росстат.

Рисунок 1 – Динамика уровня безработицы в России , источник : HeadHunter [5]

В настоящее время человеческим ресурсам отводится «доминирующая роль в обеспечении качественных параметров устойчивого экономического роста, определяя эффективность развития разноуровневых социально-экономических систем» [8]. В этой связи, предполагается, что формирование высококвалифицированных профес- сионалов и развитие рынка труда будет зависеть от умения эффективно использовать человеческий капитал [9].

С учетом направленности государственной стратегии национальной безопасности Российской Федерации, среди прочего, на модернизацию экономики и развитие промышленного потенциала, эффективное противостояние внешнему давлению и развитие человеческого потенциала [10], определяется достаточно важная роль управления человеческими ресурсами для повышения организационной устойчивости для развития экономики России.

Однако вместе с многообразием мировых и отечественных исследований в этой сфере, разнообразием отличаются и подходы к определению «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами». На рисунке 2 приведена таблица, обобщающая основные научные позиции относительно этих понятий.

Автор	Содержание дефиниции
АмстронгМ.	Стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Гарвардская школа (Бир М., Боксалл Р. и др-)	Принятие управленческих решений, базирующихся на использовании взаимоотношений организации и наемных работников, т.е. человеческих ресурсов.
Сперанский В. И.	Человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Особый вид управленческой деятельности, главным объектом которого является человек, его ценности, потребности, его знания, навыки и умения, интеллектуальный потенциал.
Грэхем Х.Т., Беннетт Р.	Важнейшее звено корпоративного менеджмента, которое формирует общие направления политики в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках компании.
Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В.	Совокупность трудового потенциала сотрудников любой трудовой организации.
Шульгина Ю,В.	Комплекс управленческих (правовых, экономических, организационных) мероприятий, которые обеспечивают соответствие качественных и количественных характеристик персонала требованиям компании, а так же направленность его трудового поведения в соответствии с целями и задачами организации.

Рисунок 2 – Научные позиции по поводу дефиниции « управление человеческими ресурсами », автор А . В . Волков [2 ]

В целом, можно сказать, что управление человеческими ресурсами подразумевает развитие эффективной системы знаний и практики по регуляции трудовых отношений внутри компании и удовлетворению потребностей бизнеса, определяющихся внешними условиями. Задачи эффективного управления человеческими ресурсами можно разделить на несколько групп [11]:

• 1.    Формирование человеческого капитала, направленное на подбор квалифицированных и компетентных кадров, способных обеспечить достижение целей организации.

• 2.    Повышение производительности, достигаемое за счет эффективного проектирования рабочих мест, обеспечения необходимого обучения и профессиональной переподготовки кадров, создание безопасной рабочей среды, а также развитие эффективной обратной связи.

• 3.    Создание и поддержание организационного климата, в котором у работников будут все возможности для развития и эффективного использования собственного потенциала.

Данные задачи крайне важны и для обеспечения организационной устойчивости, которая из-за внешнего санкционного давления может находиться под угрозой. Поскольку в санкционных условиях не потерять темпы развития способны только те организации, которые обладают достаточным внутренним адаптационным потенциалом, устойчивость организации играет ключевую роль. Структура устойчивости организации имеет первостепенное значение как «критерий оценки эффективной системы управления, обеспечивающей его адаптивные возможности» [12].

Для устойчивости организации в условиях санкционной политики значимыми являются: ценностные ориентации, позволяющие «не сломаться в стрессовых и быстро меняющихся условиях существования», умение решать проблемы организации, «обходясь тем, что есть в наличии», а также умение воспринимать реальность такой, какая она есть [13, с. 20].

Отмечается [14], что организация обладает способностью к устойчивости при соблюдении следующих условий, схематически отображенных на рисунок 2:

• 1.    Умение распознавать кризисную ситуацию.

• 2.    Наличие адаптивной системы действий по разрешению кризисной ситуации.

• 3.    Способность оперативного реагирования на кризисную ситуацию.

• 4.    Благоприятная среда взаимодействия внутренних и внешних ресурсов.

Умение организации изменять уровень своей устойчивости под запросы, формируемые в конкретный период времени, достигается за счёт развития определённых способностей интегрировать, формировать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции в соответствии с изменяющимся условиями [14].

Период стабильности

• Компания успешно отвечает на бизнес -вызовы

• Комфортный уровень устойчивости

Период неопределенности

• Меняются внешние факторы

• меняются внутренние факторы

• нестабильный уровень устойчивости

Происходит событие выбивающее из равновесия

Применяются НЯ- практики направленные на повышение устойчивости

Компания достигает уровня устойчивости, достаточного для новых бизнес-вызовов

Период принятия решений

* Компания адаптируется к новым условиям

* Наращивание потенциала устойчивости

Период адаптации

* Новый уровень устойчивости

• Компания успешно отвечает на бизнес-вызовы новой реальности

Рисунок 3 - Динамика процесса изменения уровня устойчивости организации , автор О . И . Вершинина [13]

К таким способностям относят:

• 1.    Когнитивные - способность замечать и анализировать ситуации, к которым необходимо адаптироваться. К ним относятся организационная идентичность и придание смыслов.

• 2.    Поведенческие - особые привычки, конфигурации ресурсов и моделей взаимодействия для действий в неожиданных ситуациях: это поведенческие привычки, выученная изобретательность -самоконтроль, способность принимать решения для обеспечения высокой производительности в непредвиденных ситуациях, и контринтуитивность - действовать отличным от нормы способом.

• 3.    Контекстные - создание благоприятных условий для комбинации внутренних и внешних ресурсов с целью эффективного и быстрого реагирования на кризисную ситуацию. К ним относятся безопасная внутренняя среда, обширные ресурсные сети, социальный капитал и психологическая безопасность.

Что касается санкционной политики, отражающейся на организационной устойчивости в управлении человеческими ресурсами, то всякая организация, желающая стать устойчивой, по нашему мнению, должна решать три проблемы:

• -    стратегическую (быть способной к созданию новых альтернатив в условиях санкционной политики);

• -    политическую (обладать способностью перераспределять свои ресурсы с устаревших, вчерашних продуктов и программ на программы востребованные временем, завтрашние ресурсы и программы);

• -    идеологическую (быть способной подвергнуть сомнению укоренившуюся доктрину организации в угоду новой доктрине, способной обеспечить её будущее и показать свойства как устойчивой организации).

Эффективная система управления человеческими ресурсами способна составить основу организационной способности к устойчивости через сочетание политики и практик на организационном уровне и вклада сотрудников на индивидуальном уровне [13].

В качестве заключения необходимо отметить, что поиски источников организационной устойчивости никак не могут начинаться с использования уже полученного ранее опыта. Становится очевидным, что опыт организационной устойчивости, накопленный ранее, не является адекватным требованиям настоящего и будущего времени.

Необходима новая стратегия, подстраивающаяся под возникающие возможности в условиях санкционной политики и новые зарождающиеся тенденции. Целью такой организации является не защита прошлого, а развитие в соответствии с требованиями настоящего времени и перспективный взгляд в будущее организации - в рамках формирования её организационной устойчивости.